【討論案例】“不走尋常路”還是“泰山壓頂”？美特斯邦威的高庫存危機(jī)風(fēng)光了十年的美特斯·邦威，如今已經(jīng)風(fēng)光不再。2023年6月5日，深交所向美邦服飾發(fā)送年報問詢函，要求其說明公司存貨賬面價值較初期大幅下降以及大額計(jì)提存貨跌價準(zhǔn)備的原因。美邦服飾的2022年報顯示，公司存貨期末賬面余額為9.8億元，計(jì)提存貨跌價準(zhǔn)備2.35億元，賬面價值為7.45億元，較期初下降34.28%。此外，美邦服飾稱在報告期內(nèi)持續(xù)加大存貨的處理力度，新增計(jì)提存貨跌價準(zhǔn)備1.15億元，去年同期計(jì)提存貨跌價準(zhǔn)備為0.99億元。2011年是美特斯·邦威的巔峰之年，當(dāng)年其營業(yè)收入達(dá)到了99.45億元，凈利潤為12.06億元。然而，2012年卻開始陷入衰退，業(yè)績下滑16%，庫存積壓嚴(yán)重。和很多中國的服裝企業(yè)一樣，美特斯·邦威也走上去庫存轉(zhuǎn)型之路。然而，這一轉(zhuǎn)型就是一直虧損至今。然而美特斯·邦威的危機(jī)并不是從2012年開始的，雖然2012年之前的營業(yè)收入持續(xù)增長，但其庫存也一直在持續(xù)增長，到2012年初庫存已經(jīng)高達(dá)25億元，而且其中絕大多數(shù)都是過季商品。高企的庫存已經(jīng)成為美特斯·邦威不得不面對的問題，如果不能快速消化掉庫存，再高的營收也沒有盈利的可能。圖24：美特斯·邦威2013-2022年凈利潤趨勢圖（圖源：NBD數(shù)據(jù)）圖25：美特斯·邦威2021年末服飾存貨庫齡結(jié)構(gòu)及跌價計(jì)提情況（來源：美邦服飾財報、第一紡織網(wǎng)）圖26：美特斯·邦威2021年度銷售渠道情況（來源：美邦服飾財報、第一紡織網(wǎng)）為了減少高庫存，美特斯·邦威首先將庫存的衣服放到折扣店促銷，同時也增加了開設(shè)折扣店的力度，例如2012年為了消化庫存就開設(shè)了300家折扣店，成為以后長期消化庫存的主要渠道。其次第二是采取新品打折并將新品和過季商品混合做促銷；再次是開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)線上銷售渠道，2010年美特斯·邦威成立自己的邦購網(wǎng)，并入駐第三方電商平臺（如淘寶和京東商城等），2015年又推出移動電商的“有范”APP，這些嘗試最后都隨著電商領(lǐng)域消費(fèi)者網(wǎng)購習(xí)慣的建立而宣告失敗。直播興起之后，美特斯·邦威也算是“起了大早，趕了個晚集”，沒有吃到什么流量紅利，其高庫存問題越來越嚴(yán)重，這些庫存的價值不僅會隨著時間推移而下跌，也會嚴(yán)重影響企業(yè)的資金鏈，這使得美特斯邦威不得不通過長期打折策略清理庫存。一方面，美特斯·邦威的業(yè)務(wù)主要集中在休閑服裝的設(shè)計(jì)、銷售及品牌經(jīng)營及推廣，而涉及生產(chǎn)的相關(guān)環(huán)節(jié)主要采取外包模式，正是這種模式帶來了高庫存危機(jī)。在代工廠商生產(chǎn)之前，美特斯·邦威就需要提前采購，設(shè)計(jì)師根據(jù)預(yù)測設(shè)計(jì)款式，加盟商決定生產(chǎn)款式。眾所周知，服裝時尚的潮流趨勢具有較高的不確定性，身處快時尚行業(yè)的美特斯·邦威一旦生產(chǎn)過剩，庫存管理就成為一個很大的問題。另一方面，美特斯·邦威主要利用直營店和加盟店進(jìn)行渠道擴(kuò)張，而直營店的折扣比加盟店更高，這就使加盟店的存貨逐年增高；而線上官方店的折扣力度更大。各渠道商的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào)，渠道內(nèi)斗加劇，美特斯·邦威庫存量隨之猛增。加上2020年疫情之后，線下大量店鋪閉店，導(dǎo)致庫存積壓居高不下。到2022年末，美邦直營店鋪僅剩29家，加盟店鋪還有997家。另外，不少消費(fèi)者吐槽，美特斯·邦威的服飾款式老舊，相關(guān)負(fù)責(zé)人也坦承公司的批量生產(chǎn)模式忽視了消費(fèi)者的需求，對市場動向預(yù)測具有滯后性

。當(dāng)一些快時尚品牌能夠?qū)崿F(xiàn)每周上新時，美邦前幾年的服裝還在賣，款式更新?lián)Q代速度可見有多慢。這種情況下，商品賣不出去，造成高庫存是必然的。甚至是一些新品牌通過社交媒體和萬千KOL“讓消費(fèi)者更容易找到自己喜歡的、定制化的產(chǎn)品”?？v觀美特斯·邦威的戰(zhàn)略思路，讓它最為疼痛的高庫存問題，并沒有導(dǎo)致其深層次的產(chǎn)業(yè)鏈反思。先進(jìn)供應(yīng)鏈條下的快速“產(chǎn)品迭代能力”，沒有在美特斯·邦威內(nèi)部形成戰(zhàn)略重視。由于虛擬供應(yīng)鏈前期成功導(dǎo)致的思維慣性，使美特斯·邦威的產(chǎn)業(yè)思維無法真正順著產(chǎn)業(yè)鏈直達(dá)到用戶，而只在閉門造車的研發(fā)和推廣端盲目發(fā)力。拓寬渠道、加強(qiáng)宣傳是其戰(zhàn)略布局背后的真正邏輯。加盟店、直營店、品牌拓展，其背后的邏輯都是渠道拓展的手段，它們的生死為美特斯·邦威帶來了經(jīng)營浮動，卻遺憾的將美特斯·邦威的思維停留在了變化的鏡像表面。由于缺乏對問題的深入洞察，美邦的失敗也無法成為成功之母。早早的就開始“觸電”但接連失敗，美特斯·邦威的O2O僅僅是開一個線上店鋪的思路，用來消化盲人摸象導(dǎo)致的積壓庫存，從這些平臺的快速迭代生生死死中不難看出，美特斯·邦威沒在這些失敗中成長。美特斯·邦威所謂的積極創(chuàng)新，其實(shí)是另類的“過度試錯”。危急時刻的決定，看似隨機(jī)，卻是長期行事形成的思維定式和原則所致。在快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運(yùn)營、供應(yīng)鏈、渠道等本質(zhì)性問題，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型道路越走越窄。短期來看，企業(yè)面臨線下客流缺失，具備疫情應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)在短期內(nèi)能夠進(jìn)行靈活調(diào)整以減弱經(jīng)營負(fù)杠桿效應(yīng)。而面對后疫情時代可能出現(xiàn)的消費(fèi)疲軟低迷，基本面經(jīng)營能力才是企業(yè)最高的避風(fēng)要素。同樣道理，不止美特斯·邦威，其他國產(chǎn)服裝品牌，如海瀾之家、拉夏貝爾、森馬、佐丹奴等也存在類似庫存危機(jī)。高庫存問題已成為懸在這些國內(nèi)服裝品牌們頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。轉(zhuǎn)型之路并非易事，在瞬息萬變的市場環(huán)境下，服裝企業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)可能更為嚴(yán)峻。如果經(jīng)營持續(xù)惡化，這些服裝品牌恐怕在不久的將來就會消失在歷史長河中。思考與討論：你覺得造成美特斯·邦威高庫存的最重要原因是什么？直播風(fēng)口期為什么沒能幫助美特斯·邦威解決高庫存問題？結(jié)合材料，談?wù)勀銓@些老牌服裝品牌的看法。

回答提示：(1)造成美特斯·邦威高庫存的最重要原因是什么？核心原因：供應(yīng)鏈響應(yīng)滯后+戰(zhàn)略定位失衡：生產(chǎn)模式以預(yù)測為主，盲目上新、過度依賴批量生產(chǎn)，忽視真實(shí)市場需求；渠道擴(kuò)張為主，忽視用戶需求差異，折扣混亂、渠道內(nèi)斗嚴(yán)重；供應(yīng)鏈與消費(fèi)者脫節(jié)，沒有形成快速響應(yīng)市場的柔性能力。(2)直播風(fēng)口期為什么沒能幫助美特斯·邦威解決高庫存問題？問題一：品牌老化，流量吸引力不足；問題二：庫存商品以過季、滯銷為主，不符合直播用戶需求；問題三：直播只是渠道工具，無法彌補(bǔ)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品問題；問題四：組織能力不足，未形成直播運(yùn)營的系統(tǒng)打法，流量紅利窗口期已過。(3)談?wù)勀銓@些老牌服裝品牌的看法。多數(shù)老牌品牌陷入了“路徑依賴”：過度依賴曾經(jīng)的成功模式（如加盟、鋪渠道