家校溝通案例范文（7篇）

第一篇：家校溝通案例一、可口可樂中毒事件

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料

可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本

國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程

從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當(dāng)日，

會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問

時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂

公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還

要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有

飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利

時的各家報紙上出現(xiàn)一一由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)

解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每

戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可

樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說明事故的影響范圍，并

向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)

療費(fèi)用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與

比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，

控制了危機(jī)的蔓延。

此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比

利時的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比

如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的

可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢

牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯誤擴(kuò)散，將企業(yè)品

牌的損失降低到最小的限度。

6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪,

公開向消費(fèi)者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費(fèi)者信心方面

的信心和舉措。

6月23日，比利時衛(wèi)生部決定，從24日起取消對可口可樂

的禁銷令，準(zhǔn)許可口可樂系列產(chǎn)品在比利時重新上市。

法國財政部長斯特勞斯？卡恩24日宣布，從即日起取消對可

口可樂的禁銷令，批準(zhǔn)可口可樂系列飲料重新在法國上市。斯特

勞斯？卡恩是在法國食品衛(wèi)生安全部門對可口可樂飲品檢驗(yàn)合格

后取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂

生產(chǎn)基地進(jìn)行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實(shí)，現(xiàn)在該基地生產(chǎn)的可口可

樂，淡味可樂、芬達(dá)和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消

費(fèi)者飲用。

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步

地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈

券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市

場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從

商場里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂：“我又可以喝可樂了?！吧虉隼铮部?/p>

以見到人們在一箱箱地購買可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店

的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公

司的股票價格下跌了6%o據(jù)初步估計(jì)，可口可樂公司共收回了14

億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。

可口可樂中毒事件在中國的事件經(jīng)過：

6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。

6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司

內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關(guān)于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對外

的原則已靜靜地等在那里。危機(jī)處理小組緊急召開會議決定處理

方案。

當(dāng)天，新華社、中央電視臺、北京電視臺均發(fā)布了消息，稱比

利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產(chǎn)品帶有異味。

部分由法國敦刻爾克廠供應(yīng)的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理

木托板的材料，因而產(chǎn)生異味。與所有在中國的裝瓶廠無關(guān)；中國

產(chǎn)品均在中國制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進(jìn)口，所有

中國廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會出現(xiàn)不純正二氧化碳

問題；中國所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料；可口可

樂公司強(qiáng)調(diào)這次事件與二惡英污染及溶血病無關(guān)。

17日，可口可樂組織記者去超市調(diào)查，平均七八個人中，有

五人表示會買可口可樂°18日，跟中國衛(wèi)生部門接觸°20日左右，

衛(wèi)生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團(tuán)去北京、

天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺隨團(tuán)考察并記錄了全過程。

據(jù)聶曉惠講，16—17日正反兩種聲音都有，那時的工作是盡量應(yīng)

對負(fù)面的聲音，而到了20日，輿論開始對可口可樂有利，衛(wèi)生部

的官員說中國沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗(yàn)結(jié)果還需時日。

與此同時，世界各地可口可樂有關(guān)機(jī)構(gòu)配合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的

檢查，提供供應(yīng)商及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的資料。

24日當(dāng)天，中央電視臺對此及時發(fā)布了消息。至此各家報紙

都對事件進(jìn)行了如實(shí)報道。

6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時指出，在北

京等五城市罐裝生產(chǎn)的可口可樂符合國家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。二、康

泰克PPA事件

2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真,

要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁

止令榜首。

中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負(fù)責(zé)應(yīng)對危機(jī)事

件的危機(jī)管理小組，并劃分職責(zé)：危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、

市場小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，職責(zé)是制定應(yīng)對危機(jī)

的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作;

溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)部、外部的信息溝通，是所有信息

的發(fā)布者；市場小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)

整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。危機(jī)管理小組配備了強(qiáng)

大的人力資源，由10位公司經(jīng)理等主要部門負(fù)責(zé)主管組成，10余

名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)。危機(jī)管理小組最重要的工作是定調(diào)。

16日上午，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：執(zhí)行政府暫停令，

向政府部門表態(tài)，堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)

和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相

關(guān)合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。

16日，危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別

是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。

16日傍晚，中央電視臺播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大

多數(shù)公眾知道了“禁止PPA的政府令"，“抵制PPA”的公眾輿

論開始形成并產(chǎn)生影響。

17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦？我們

怎么力、？會不會因此而裁員？員工心態(tài)產(chǎn)生浮躁。

17日中午，全體員工大會召開，總經(jīng)理向員工通報了事情的

來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封

信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、

坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會

在全體員工高唱《團(tuán)結(jié)就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結(jié)束。中美史

克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了公司舉措和進(jìn)展。

以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)精神，在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公眾。

同日，全國各地的50多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危

機(jī)管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結(jié)，以保

障企業(yè)危機(jī)應(yīng)對措施的有效執(zhí)行。

18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回

歸本部，應(yīng)急行動綱領(lǐng)在全國各地按部就班地展開。

20B,中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經(jīng)理

回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護(hù)廣大群眾

的健康是中美史克公司自始至終堅(jiān)持的原則，將在國家藥品監(jiān)督

部門得出關(guān)于PPA的研究論證結(jié)果后為廣大消費(fèi)者提供一個滿意

的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。同時，面對新聞媒體的不公正

宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭取媒體的正面宣

傳以維系企業(yè)形象，其總經(jīng)理頻頻接受國內(nèi)知名媒體的專訪，爭

取為中美史克公司說話的機(jī)會。

21日，15條消費(fèi)者熱線全面開通。為了更好的服務(wù)客戶和消

費(fèi)者，公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、

消費(fèi)者的問訊電話，并做出準(zhǔn)確專業(yè)回答，使之取消疑慮。

一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因?yàn)榭?/p>

泰克和康得的問題影響到其他產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和銷售。用《天津

日報》記者的話說“面對危機(jī)，管理正常，生產(chǎn)正常，銷售正常，

一切都正?！?。隨著時間的推移，PPA風(fēng)波的影響會漸漸遠(yuǎn)去，中

美史克也會逐步走出陰影。

2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。三、東芝筆記

本電腦事件

99年3月，兩名美國東芝筆記本電腦用戶以電腦內(nèi)置的FDC

半導(dǎo)體微積碼存在引起存盤錯誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞的可能性為由，

將東芝告上法庭。東芝承認(rèn)電腦性能有問題、應(yīng)負(fù)法律責(zé)任，但

考慮到如果敗訴，有可能會被索賠100億美元的可能，于是東芝

選擇以10.5億美元達(dá)成庭外合解。

5月8日，匡內(nèi)某網(wǎng)站以東芝還要蒙中國人多久為題在網(wǎng)上

發(fā)布了此條消息。賠美國人，為什么不賠中國人、為什么給美國

人賠償，給中國人補(bǔ)丁的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡(luò)這一新興的

媒體迅速在中國民間傳播開去。

一個星期后，5月17日的《日本經(jīng)濟(jì)新聞》以中國媒體批評

東芝公司不賠償中國消費(fèi)者為題，報導(dǎo)了發(fā)生在中國的東芝筆記

本電腦事件。

東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北

京法院受理用戶對東芝筆記本電腦的起訴。

5月8日至5月16日，國內(nèi)新聞媒體將東芝筆記本電腦事件

越炒越大。此事經(jīng)日本報章轉(zhuǎn)裁后，引起日本國內(nèi)東芝消費(fèi)者的

不滿，說什么寧贈友邦，不予家奴。東芝一個平常不過的企業(yè)商

業(yè)行為，一個不過是為了能少賠就少賠點(diǎn)的想法，卻被無端端地

帶上許多高帽子。

東芝公司一直強(qiáng)調(diào)他在美國支付的10.5億美元是庭外合解

金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1,500萬臺筆

記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由FDC為起因而發(fā)生存盤錯誤的

投訴。但從美國的法律角度看，即使沒有實(shí)際發(fā)生損害，只根據(jù)

可能性就可能認(rèn)定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多

宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達(dá)100億美元的風(fēng)

險，不如退而求其次，所以東芝公司在美國選擇了以10.5億美元

取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。

7月15日，中國消費(fèi)者協(xié)會秘書長楊堅(jiān)昆在接受《電腦商報》

記者采訪時說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設(shè)計(jì)上

的缺陷還是產(chǎn)品本身的缺陷。如果該產(chǎn)品是達(dá)到了當(dāng)時國際或國

家標(biāo)準(zhǔn)的，這個設(shè)計(jì)存在缺陷是允許的?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》中也有這

樣的規(guī)定。并且，楊會長在談話中指出：中國和美國的法律是兩

種體系。我們是成文法，而美國是判例法，想套用美國的法律來

獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個企業(yè)，它用不著搞民族

歧視。主要是能少賠點(diǎn)就少賠點(diǎn)。對亍網(wǎng)上沒有用中文說明、侵

犯了中國消費(fèi)者知情權(quán)這一點(diǎn)來講，他們很快將英文說明改成了

中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對他們的態(tài)度表示肯定。此

外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對于今后的調(diào)解工作很有好處。

5月25日，法學(xué)專家評論東芝事件：理性對待依法維權(quán)。

5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦

用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計(jì)銷售了1,

500萬臺，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由FDC操作限制的原因而引起

損壞。1999年11月份生產(chǎn)的所有東芝筆記本電腦機(jī)型，已經(jīng)排

除了FDC造成的數(shù)據(jù)寫入錯誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成

立了技術(shù)小組。

6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實(shí)。

報紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報道。人們開始聽

到更理性的聲音，認(rèn)識到事情發(fā)展有所偏離。

事后，東芝公關(guān)部負(fù)責(zé)人大森圭界總結(jié)：此事件讓東芝認(rèn)識

到，光靠產(chǎn)品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定

在中國區(qū)設(shè)立公關(guān)部，與媒體、公眾進(jìn)行溝通。四、恒升筆

記本電腦事件

1997年8月1日，消費(fèi)者王洪在北京安特明科技有限公司購

買了恒升SLIM-1型筆記本。（筆記本俁修三年，第一年免費(fèi)）

1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。

1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費(fèi)者王

洪被告之顯示屏不在維修范圍之內(nèi)，要交7300元。王洪沒有同意。

1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的

話請找恒升。王洪感覺上當(dāng)受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇

《請看我買恒升上大當(dāng)?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上，引起了很大

反響。其后，王洪向消協(xié)進(jìn)行了投訴。

1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打

電話給恒升，恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的過激行為進(jìn)行道歉，否

則不予修理。（源自相關(guān)媒體報道）

1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳

真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則

不予修理。王洪怒極，放棄維修，領(lǐng)回了那臺筆記本。并準(zhǔn)備在

網(wǎng)上設(shè)立一個主頁-聲討恒升，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。（源自相關(guān)媒體

報道）

1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名

雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此

信要求王洪停止損害恒升的名譽(yù)，并向恒升和有關(guān)人員誠意道歉,

同時表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽(yù)損

失費(fèi)。

1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》

以及聲討主頁在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時間，恒升成了千夫所指的對

象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動。

1998年7月28日，《生活時報》發(fā)表《消費(fèi)者網(wǎng)上訴糾紛,

商家E-mail律師函》。后《中國消費(fèi)者報》、《燕趙都市報》、《燕

趙晚報》等進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。

1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過？一段恒

升筆記本的公案》詳細(xì)報道了事情的經(jīng)過。

1998年8月11日，《生活時報》再次報道了這一事件。

1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前

往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。

1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，

認(rèn)為《誰之過？》一文嚴(yán)重失實(shí)，要求《微電腦世界》道歉，并保

留起訴的權(quán)利。

1998年8月15日-9月6日，《北京青年報》、《中國計(jì)算機(jī)

報》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報道此事?！段㈦娔X世界》和《生活時

報》也進(jìn)一步做了跟蹤報道。

1998年9月7日，恒升認(rèn)為王洪及《微電腦世界》周刊、《生

活時報》社貶低恒升品牌形象，損害？恒升集團(tuán)的名譽(yù)權(quán)，遂正

式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。

1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在

故障。五、三株常德事件

常德事件的臺前主角是個叫陳然之的常德人。他到常德中級

人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購買了10瓶三

株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應(yīng)，并導(dǎo)致其父兩個月后死

亡，因此他要求三株賠償其經(jīng)濟(jì)、精神損失300萬元。這就是當(dāng)

時所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的

情況如何呢?他時年已高?7歲，并在服藥（然而最終也沒有充分證

據(jù)證明其確實(shí)服用過三株）當(dāng)年，就已經(jīng)先后兩次因心悸、氣促住

院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種

疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復(fù)

雜的糾紛。

然而此案的公審日，即1998年3月31日，對于三株來說,

卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進(jìn)行了激烈的

法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之

后，三株做夢也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點(diǎn)很多的

情況下，常德中級法院居然宣讀了長達(dá)6000字的判決書，認(rèn)定陳

伯順之死系服用三株口服液所致。同時判定三株公司賠償29萬元,

沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中

院個別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急

忙忙將蓋有法院印章的判決書主動寄往國內(nèi)外各大新聞媒體。于

是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國炒作起來。那一段時間，

喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關(guān)于吳炳新的流言，就

更是五花八門難以計(jì)數(shù)。

三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四

面楚歌中，三株產(chǎn)品的社會形象可謂一落千丈。在這種情況下，

還有誰敢再服用三株呢？更要命的是，當(dāng)時不僅沒人敢買三株，也

沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個多億的退貨，而且經(jīng)

銷商在這時開始拒絕回款，對三株可謂是雪上加霜。

這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我

們?nèi)暝斐傻闹苯訐p失就達(dá)40億，損失了近7億的銀行存款。至

于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布

在各地的銷售隊(duì)伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件

造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，

所有工廠都停產(chǎn)。三株從此一闕不振。六、泰諾中毒事件

1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國，美國強(qiáng)生公

司的拳頭產(chǎn)品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號，有7人因服用該藥而

中毒死亡。當(dāng)時，該藥占據(jù)美國成人止痛藥市場近4成的份額，

年銷售額高達(dá)4.5億美元，占有強(qiáng)生公司總利潤的15%o

1982年9月29日到30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因

服用含氟化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴(yán)重事故°

最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的

擴(kuò)散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾

藥片中毒一事一下子成了全國性的事件。

此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官JimBurke的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司

采取了一系列快速而有效的措施。強(qiáng)已高層經(jīng)過緊急磋商，認(rèn)為

這件事情非常嚴(yán)重，不僅影響著強(qiáng)生公司在公眾和消費(fèi)者中的信

譽(yù)問題，更為嚴(yán)重的是消費(fèi)者的生命安全受到了威脅。

強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司

各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受

污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片。最終的死亡人數(shù)也

確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會對全美其他地區(qū)有絲

毫影響。

但強(qiáng)生高層仍認(rèn)為不應(yīng)對公眾隱瞞這件事情的真相，應(yīng)向全

美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機(jī)方案

做最壞打算的危機(jī)管理方案，把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國。這

個方案的原則在于在遇到危機(jī)時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者

的利益，隨后的調(diào)查表明，全國94%的消費(fèi)者知道了有關(guān)情況。

在這件中毒事件發(fā)生后，強(qiáng)生為了維護(hù)公司信譽(yù)，在很短的

時間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元向那些有可

能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報°

在這事件發(fā)生前后，當(dāng)時的美國政府和芝加哥地方政府及其

他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強(qiáng)生公司看

中了這個營銷好機(jī)會，立即果斷采取行動，第一個根據(jù)美國食品

和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。

事故發(fā)生后的3個月內(nèi)，強(qiáng)生公司就奪回了該藥原所占市場

的95虹結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對

手。

因事件處理得出色，強(qiáng)生公司獲得了當(dāng)年美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)

的“銀砧獎”。第二篇：家校溝通案例

由于外賣送貨地址在地圖上的定位出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致美團(tuán)系統(tǒng)

給外賣員分配的送往指定位置的時間偏短。外賣小哥未到送貨地

址，指定配送時間即將用完。面對這樣的情況，岳陽送貨員處理

方式，展現(xiàn)出了較強(qiáng)的溝通能力。他的處理方式：第一步：打電

話告知我情況，外賣會晚一點(diǎn)到達(dá)，原因在于：“系統(tǒng)定位出現(xiàn)

錯誤”。第二步：提醒我不要點(diǎn)擊未送達(dá)的按鈕。第三步：到達(dá)

位置后，有禮貌和我再一次說明了遲到了的原因。生活中，有許

許多多問題，是需要運(yùn)用自己的溝通能力來進(jìn)行解決的，本質(zhì)上

而言，和別人進(jìn)行溝通的意義在于：“將對方未知的信息傳遞給

對方，別讓對方造成誤解?！鄙钪性斐蓡栴}的原因往往在于：

“溝通雙方之間的信息不對稱所導(dǎo)致的”第三篇：家校溝通案

例

家校溝通案例

家校聯(lián)系就像一根紐帶，家校聯(lián)系就像一顆催化劑，潛移默

化中，將孩子、家長、老師的心相連，讓孩子、家長、老師的情感

融合?？梢哉f：學(xué)校教育是離不開家校聯(lián)系和溝通的，只有家校

聯(lián)系順利進(jìn)行，那么學(xué)校教育也才能有序開展，他們之間的關(guān)系

是相輔相成的。

在我們班，家長能夠積極配合學(xué)校的工作。我們班上有一個

男孩子，人很聰明伶俐。但是從孩子的學(xué)習(xí)情況來看，他并不是

我們班最差的，但是這個孩子在學(xué)習(xí)上有一個特別突出的問題，

就是懶惰思想太嚴(yán)重：做作業(yè)總是偷工減料，書寫馬虎，亂劃一

通交給老師，上課也不記筆記。和他談話后，會好一段時間，但

是持續(xù)時間不長，很快又回到原點(diǎn)。思前想后，究其原因，我覺

得根因可能在于家長的督促不夠。于是，我找出了家校聯(lián)系薄，

打了他媽媽的電話，決定和他做一次面對面的交流。通過交流我

了解到，孩子從小沒有養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，總是邊寫邊玩，注

意力不集中，自控能力差。此時，我建議家長能夠及時督促孩子

孩子學(xué)習(xí)，先讓其養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，然后慢慢放手，讓孩子

自己做作業(yè)，自己檢查。經(jīng)過家長的督促，孩子的學(xué)習(xí)有了進(jìn)步。

而從這次家校聯(lián)系工作中，我也受到了一些工作的啟示：

首先：堅(jiān)持原則：不拋棄，不放棄任何一個學(xué)生；

其次：在進(jìn)行家校聯(lián)系時，不要忙于給孩子的情況定性；

再次：一定要注意與家長溝通的方法和技巧，盡量先肯定孩

子的優(yōu)點(diǎn)，在婉轉(zhuǎn)的提出孩子的不足，以得到家長的認(rèn)同感；

最后：家校聯(lián)系前，盡量先了解孩子的家庭情況，選擇適合

的方式開展家校聯(lián)系會更容易些。

家校聯(lián)系工作在我看來不是機(jī)械化的教育工作，而應(yīng)該是一

種充滿人性化的交流的過程，情感碰犍出火花的過程。第四篇：

家校溝通案例

上課的案例：溝通失敗的原因一、案例點(diǎn)評

隨著企業(yè)對人才價值的認(rèn)識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都

把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊碳碼。

因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，

良好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是

新進(jìn)入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以

及未來的工作態(tài)度。

剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。

這部分人群的主要特點(diǎn)是成就動機(jī)較強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可；急于

把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更

大的自由發(fā)展空間；具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持

現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化；

做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。這對企業(yè)來說，如果

導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；如果

導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會美譽(yù)度。

因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制,

使這些新員工在認(rèn)識和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的

心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個典型的由于管理者缺乏

新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級溝通失敗，最終使新員工的積

極性受挫的案例。場瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去,

從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到楊瑞的特點(diǎn)和

需求，過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對楊瑞的行為做出了消

極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、溝通過程的理

論分析：溝通失敗的原因

溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的

準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和

信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，

溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪

音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識

到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而

實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)

系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個特征：（1）實(shí)

現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（2）人際關(guān)系至少不受損害；（3）不僅是為

了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性

溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝

通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾

聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙

方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問

題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝

通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。

1、溝通目標(biāo)

任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己

某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝

通目標(biāo)，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提

供對方期待得到的東西，那么溝通就會實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根

據(jù)楊瑞的個性和心理等特點(diǎn)，楊瑞在本次溝通中可能的目標(biāo)有：

（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問

題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動機(jī)需要，僅僅是通過

向上級表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個能干的人，因此希望獲得

上級的肯定和認(rèn)同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一

個人來探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對方能和自己一起討論完善自

己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的

盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)

研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)

性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可

能有：（1）借機(jī)會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能

更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望

楊瑞在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管

理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個

家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，

因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希

望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)

自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家

族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對方

的理解和共鳴。

在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和

自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時反饋，即使王經(jīng)理

不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而

王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族

成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解

決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受

損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對

方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的

“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議

就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時反

饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很

大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何

反饋。

2、溝通原則

前面說過實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝

通失敗的另一個原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原

則。

（1）楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通

雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這

些信息時應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是

到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因

此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實(shí)際、

年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能

充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說服力

和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判

斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。

(2)楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導(dǎo)

向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級向上級提建

議希望上級給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，

先描述公司中存在的事實(shí)和問題使上級認(rèn)識到問題的存在和解決

的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒

有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而

且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒

有說服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是一時沖動而已。

(3)溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有

說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對方的興趣而聽

話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方

在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的

平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況

下，就亮出了自己的觀點(diǎn)一一列數(shù)公司的管理問題，在某種程度

上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢,

在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以

要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給楊瑞表達(dá)觀

點(diǎn)的機(jī)會，從這一點(diǎn)上說王經(jīng)理不是一個好的傾聽者。

3、溝通策略

溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同

應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的

不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選

擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議

也即采取了權(quán)力支持型的策略。而楊瑞面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力

地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選

擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給

達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。

4、我的妙計(jì)

溝通是一個互動的過程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同

努力。根據(jù)上面的分析，我認(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個方面

作出改進(jìn)。

楊瑞應(yīng)做出的改進(jìn)：（1）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這

些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；

公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級的

性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以

說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實(shí)；（2）事先提出解決問題的

草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體

方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個剛

畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認(rèn)識還

只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把

自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝

通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)

管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一

次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。

有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提

出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。

王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：（1）認(rèn)識到楊瑞作為一個剛剛畢業(yè)的

大學(xué)生而具有的強(qiáng)烈的成就動機(jī)，對他的這種敢想敢說的精神給

予肯定和贊揚(yáng)。這樣一方面使楊瑞希望得到認(rèn)可的心理需求得到

了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了

基礎(chǔ)；（2）對楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵楊瑞把自己的觀

點(diǎn)表達(dá)清楚；（3）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事

實(shí)的方式來提醒楊瑞應(yīng)該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過于理想化；

（4）給楊瑞提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪

些方面的問題。三、案例啟示

溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組

織溝通可以穩(wěn)定員工降低

離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)

和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進(jìn)入組織時進(jìn)行

有效的溝通和引導(dǎo)對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著

極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的

分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個方面的工

作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術(shù)強(qiáng)而且善于給新員工提供指

導(dǎo)的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實(shí)際情況的各種渠道，

使他們避免由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓

勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即

使這些建議對公司并沒有太大的實(shí)際意義也應(yīng)該對他們的這種精

神給予肯定和贊揚(yáng)并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些

建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說明不能實(shí)施的原因。（4）

給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上

級對自己的期望。

案例一：不會溝通，從同事到冤家

小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和

同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，

同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前

指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至

還搶了小賈的好幾個老客戶。

起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。

但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理

把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

案例點(diǎn)評：

小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段

時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警

覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題？。但是，小賈只是一味的

忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。

小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，

才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小李進(jìn)行

一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，

讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們

之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其

實(shí)，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。

但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，

那就是沒有堅(jiān)持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起

到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。

正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強(qiáng)員工

的溝通來處理這件事，我想這樣做的結(jié)果肯定會好得多。

我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會主動地溝通，真誠地溝通，策略地

溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生

的誤會和矛盾。

案例二：同樣的事物，不同的理解

前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店

中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。

晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上

詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的

時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬

人嗎？有沒有打預(yù)防針……

同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。

二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出

一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會給

我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”

的影像。案例點(diǎn)評:

看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別

是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。

當(dāng)你說出一句話來，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達(dá)清楚了你的意

思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬

別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效

率與效果。

同樣的事物，不同的人就有不同的理解c在我們進(jìn)行溝通的

時候，需要細(xì)心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。

案例三：張丹峰的苦惱

張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造

部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進(jìn)改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生

產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改

造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計(jì)了一份非常完美的生

產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細(xì)節(jié)。

每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上,

張丹峰很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒有過幾天，

出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰

這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫報表的重要

性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾

天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.

案例點(diǎn)評：

張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱?，F(xiàn)場的

操作工人，很難理解張丹峰的目的，因?yàn)閿?shù)據(jù)分析距離他們太遙

遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，

他們所站的高度不一樣，單純的強(qiáng)調(diào)、開會，效果是不明顯的。

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫生產(chǎn)

報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人

認(rèn)為這和他們沒有多少關(guān)系。

后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常

檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報表。

在溝通中，不要簡單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識、看法、

高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂

的“語言”與別人溝通！

案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理

研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，

不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)

劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項(xiàng)目，都在積極推行當(dāng)中。

部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。

他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10

點(diǎn)多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。這個

部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使

在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時走，很少跟著他留下

來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進(jìn)行溝通。

李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，

開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬

工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復(fù)工作進(jìn)度及提

出問題。很少找他當(dāng)面報告或討論。對其它同事也是如此，電子

郵件似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。

李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合

加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它

各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，

大家見了面，只是客氣地點(diǎn)個頭。開會時的討論，也都是公事公

辦的味道居多。

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方

式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真，可能對工作以外的事就沒

有多花心思。李副總也就沒再多問。

這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討

論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)

理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之

后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間

就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

陳經(jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希

望用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理

房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就

是眼睛還一直盯著計(jì)算機(jī)屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，

幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過

于熱情。

了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效

率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，

達(dá)到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗(yàn)告訴梁經(jīng)理，工作效率重

要，但良好的溝通絕對會讓工作進(jìn)行順暢許多。

案例點(diǎn)評：

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強(qiáng)調(diào)工作效

率。實(shí)際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大

為增進(jìn)。溝通看似小事情，實(shí)則意義重大！溝通通暢，工作效率

自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。

結(jié)束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實(shí)的業(yè)務(wù)技能和專

業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內(nèi)部人員溝通，與建設(shè)單

位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開良好的溝

通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實(shí)際

工作中有目的的加以運(yùn)用，提高溝通的能力。

企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二

案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉

案例情景：

小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦

公室?！靶⑼郏裉鞓I(yè)務(wù)辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”

小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性

能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家

再也拿不

到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出

去一百臺?！盶“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了

客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)

績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對

于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查

清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而

代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消

息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司

去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出云的呀！”“別激動嘛，小

劉，“馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句

的。”“關(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”

案例分析：

1、誰的錯誤？

很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑

自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷

疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。

如果把下屬進(jìn)行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意

愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿

的四種類型。

對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己

搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。

對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和

他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作積極

性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。

對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡

覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，

這樣的人不要給機(jī)會，“該出手時就出手”。

對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先

指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。

很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)

到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬

主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有

考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

對于小劉也有很嚴(yán)重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上

司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒有，做上司還有什么意

思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為

對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客

戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，

還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆

反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處？一定在這家公司得

不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”

這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同

意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開

展。如果他說相信你的能力，可你又刀這么認(rèn)為，他也詢問了工

作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是

帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒

帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不

要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取

別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效

果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議

馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，

讓他認(rèn)識到上司詢問工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒

化。

在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點(diǎn)他發(fā)言，平常

也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應(yīng)付一下，讓小

劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。

一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店

里面，小劉請客，開始請教老王。

“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f。

“哦，怎么會呢？你們相處沒有多長時間?！崩贤跣Σ[瞇地

看著小劉。

小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣

了，他現(xiàn)在都不理我了?！?/p>

“上次的事，我也聽說了，你們當(dāng)時好象搞得很僵。我覺得

沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！?/p>

老往還是微笑著。

小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得

那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個單子反復(fù)，會影響士氣，

當(dāng)時我就生氣了?！?/p>

“那么你說如果這個單子反復(fù)了，會不會影響士氣？馬林說

的有沒有錯呢？”老王說。

“如果反復(fù)了就一定會影響士氣，其實(shí)他說的都沒錯，但我

感覺他不相信我?！毙⒄f：

老王笑著抬起頭說，：“他為什么要相信你？你憑什么被別人

相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我

們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他

的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在

加班，又沒有加班費(fèi)，工資比我們高無了多少，也不容易，你有

沒有站在他的角度想想？”

小劉在低著頭沈思，

老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，

你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問

題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細(xì)

一點(diǎn)，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作

為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)

呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大？這個問題你想過沒

有？”

小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)?！?/p>

“所以對我們員工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭

取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽

回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和

你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后

他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到信任，還是要從自

己做起?！薄?/p>

小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做？我現(xiàn)在一點(diǎn)頭緒

都沒有，頭發(fā)蒙?！?/p>

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個問題付出

了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉

一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大

餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意

了，哈哈?！毙⒉灰馑嫉卣f：“今天是簡單了點(diǎn)，下個月發(fā)

工資，我請個大的?！?/p>

“我的經(jīng)驗(yàn)很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價

值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他

一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會

不信任呢嗎？其實(shí)他沒有太多的時間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個時候他就只

問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點(diǎn)變態(tài),

哈哈，馬林不是這樣的?！?/p>

案例李剛是一家廣告公司的策劃經(jīng)理，他的老板讓他起草一

份關(guān)于客戶新推出的一個產(chǎn)品市場營銷策劃書。請討論該報告的

受眾是哪一些人？請討論該報告的受眾是哪一些人？

答：該報告的主要對象是客戶公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，因該報告的

主要對象是客戶公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，因?yàn)橛伤麄儧Q定是否采用他的

策劃書；次要受眾是為由他們決定是否采用他的策劃書；次要受

眾是客戶公司的市場營銷人員，他們會提出建議，其客戶公司的

市場營銷人員，他們會提出建議，其他次要受眾還包括廣告策劃

藝術(shù)人員、文案寫作者和發(fā)布廣告的媒體，這些人會在方案獲得

批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)的落實(shí)。在他的策劃書交給客戶之前，他的老板

先得批準(zhǔn)，所以他的上司既是最初對象，他的老板先得批準(zhǔn)，所

以他的上司既是最初對象，又是守門人。

系主任和小張及輔導(dǎo)員矛盾是如何激化的

1系主任與小張及其他輔導(dǎo)員的矛盾升級過程

在本案例中，系主任與小張矛盾不斷升級，直至最后爆發(fā)言

語上的沖突，其實(shí)一切都是可以避免的，只是雙方都沒能采取好

的溝通方法。B主任作為一位來自企業(yè)的技術(shù)人員，平時專注于專

業(yè)工作，而忽視了學(xué)生工作與輔導(dǎo)員這塊，B主任作為新任系主任

沒能準(zhǔn)確認(rèn)識自己工作，認(rèn)為學(xué)生工作是書記的職責(zé)范圍，沒能

做到統(tǒng)籌兼顧。小張及其他輔導(dǎo)員則認(rèn)為B主任不重視輔導(dǎo)員，

B主任肯定沒有偏心的意思，所以由于雙方認(rèn)知上的偏差，直接導(dǎo)

致了矛盾的產(chǎn)生。而矛盾產(chǎn)生后雙方都沒能及時進(jìn)行溝通，而是

一直將矛盾擱置，不利于矛盾的緩和。

案例中小張因?yàn)槟赣H生病而請假，并得到B主任與C書記的

批準(zhǔn)，然而由于請假程序疏忽，小張被算作曠工，這就導(dǎo)致了之

后C書記在支部討論入黨資格的時候不考慮小張，而小張?jiān)谳o導(dǎo)

員中工作能力突出，表現(xiàn)優(yōu)異，被大家認(rèn)為是發(fā)展黨員的最合適

人選。幸好經(jīng)過原A主任求情才被作為候選人報上去。然而在學(xué)

校向系里審核時，B主任連聲夸贊教師候選人，而對輔導(dǎo)員候選人

講不出什么，因?yàn)樗粔蛄私?，B主任作為領(lǐng)導(dǎo)，而不能對下屬足

夠了解，這就犯了管理溝通中的大忌。作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分了

解下屬情況，這樣才能更好地與下屬進(jìn)行下行溝通，才能準(zhǔn)確的

將信息反饋給學(xué)校調(diào)查人員，顯然B主任沒有做到這一點(diǎn)，更讓

小張及其他輔導(dǎo)員覺得厚此薄彼，從而是矛盾加深。

最終在查處學(xué)生給班主任請客送禮問題上，矛盾最終爆發(fā)，b

主任只是例行找輔導(dǎo)員談話，而小張覺得B主任是在針對自己，

因?yàn)樵谶@件事上認(rèn)知的偏差，小張采取對抗方式將之前受得委屈

全發(fā)泄出來，B主任在此也沒能很好地處理，而是簡單粗暴的回應(yīng)

小張，最終使B主任和輔導(dǎo)員們關(guān)系完全破裂。

2系主任與小張及其他輔導(dǎo)員的矛盾升級原因

總結(jié)系主任與小張及其他輔導(dǎo)員矛盾升級的原因，可歸納為

以下幾點(diǎn)：

1、雙方一開始在問題的認(rèn)知上就存在偏差；2、出現(xiàn)矛盾不

去尋求溝通解決，而是一味的擱置；

3、系主任與輔導(dǎo)員們幾乎沒有進(jìn)行下行溝通；4、小張與系

主任面談帶有情緒影響；

5、當(dāng)溝通出現(xiàn)問題時雙方都采取了不當(dāng)?shù)奶幚矸绞健?/p>

3雙方為避免矛盾而應(yīng)采取的措施

作為事后分析，其實(shí)B主任與與小張及其他輔導(dǎo)員的矛盾完

全可以避免。但雙方都沒能主動好好進(jìn)行溝通，而是使矛盾不斷

升級，最終導(dǎo)致了雙方的不愉快。在此就小張和B主任矛盾的解

決提出幾點(diǎn)建議：

矛盾發(fā)生前,B主任作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分對自己工作進(jìn)行認(rèn)知，

統(tǒng)籌兼顧好專業(yè)工作與學(xué)生工作，才木致讓輔導(dǎo)員們覺得不受重

視。而小張及其他埔導(dǎo)員應(yīng)該及時主動去找B主任做好上行溝通,

讓B主任了解問題所在，消除雙方認(rèn)知上的偏差。這樣才能維持

一個組織良性的發(fā)展。

矛盾產(chǎn)生時，B主任應(yīng)該及時的做好人際溝通，向校方調(diào)查人

員和輔導(dǎo)員們作好解釋，消除彼此間的誤解。小張則要消除心理

上對B主任的負(fù)面情緒，抱著一顆平和的心去進(jìn)行溝通，去解決

問題問題所在，而不是私下對其他人說出自己對B主任的不滿。

矛盾發(fā)生后，B主任應(yīng)該在其他問題面談前考慮到小張的心

情，先解除之前的矛盾，才不致讓小孩又一次的誤解，當(dāng)小張表

示不滿時因充分理解寬容小張的行為，坐到以德服人，而不是簡

單粗暴的對小張進(jìn)行回應(yīng)。而小張首先應(yīng)消除之前情緒的影響，

不要再多心，抓住這次機(jī)會和B主任深度溝通，而不是采取對抗

的方式與B主任發(fā)生言語上的沖突。

此次事情過后，B主任如果能主動向眾人道歉，也許能在一定

程度上挽回自己的聲譽(yù)，使輔導(dǎo)員看到自己的坦誠，大家對B主

任的工作認(rèn)可，就不會導(dǎo)致輔導(dǎo)員們敬而遠(yuǎn)之的結(jié)局。

上下級沒有有效溝通的典型案例：

一個公司分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理得知一較大工程項(xiàng)目即

將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確

答復(fù)，使這位副總經(jīng)理誤以為被默認(rèn)因而在情急之下便組織業(yè)務(wù)

小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為

泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認(rèn)為副

總經(jīng)理“匯報不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)“，并當(dāng)著部

門面給予他嚴(yán)厲批評，而副總經(jīng)理反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)

重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳

寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，

致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難

以穩(wěn)定發(fā)展。

這是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。

從副總經(jīng)理方面看，第一：他忽略了信息組織原則，在得知

企業(yè)有一個很大機(jī)會的時候，過于自信和重視成績，在掌握對方

信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下肓目決策，擴(kuò)大自己的

管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企

業(yè)最強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。

第二：他忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努

力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而

沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，

使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。

第三：他沒有運(yùn)用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提

前進(jìn)行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表

達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的

通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。

而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一

些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不

佳。主要表現(xiàn)有：

第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)副總經(jīng)

理給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對他所傳

達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，從而讓副總經(jīng)理以為默認(rèn)做

出不正確判斷。事后，副總經(jīng)理給總經(jīng)理陳述他的想法時，總經(jīng)

理也沒有認(rèn)真從他的角度去傾聽他的工作思路，只是主觀的認(rèn)為

是他的過失，導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個組織中。

第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任°溝通的有效性又

一次遭到破壞。如果雙方都處在一個公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)

理就不會對著下級部門對副總經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積

極性。這樣雙方就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考

的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過

失，以鼓勵其在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。第五篇:

家校溝通案例

《與經(jīng)理的溝通》

摘要：隨著企業(yè)對人才價值的認(rèn)識的不斷深化，越來越多的

企業(yè)都把企業(yè)擁有高

素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊碳碼，而良好

的溝通發(fā)揮著巨大的作用。

關(guān)鍵字：溝通有效溝通分析溝通過程目標(biāo)策略一、案例

背景

大學(xué)是美好的，很多人都憧憬向往，大學(xué)生活也是豐富多彩

的。大學(xué)里有很多空閑的時間，能夠有效的利用好這些空閑時間，

出去做一些社會兼職工作，不僅能充實(shí)我們的校園生活，更重要

的是能夠鍛煉我們的能力，增強(qiáng)我們的交際能力，提高我們的職

業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，為我們能夠更好的融入社會打好基礎(chǔ)，促進(jìn)

我們將來的成功。

經(jīng)過大一一年的學(xué)習(xí)和生活，在適應(yīng)了校園生活后，我曾經(jīng)

在大二上學(xué)期在學(xué)校外邊的一家小公司從事市場調(diào)研和信息采集

的兼職工作。

這家公司規(guī)模很小，因?yàn)橐?guī)模小，加之產(chǎn)品市場更新比較快，

所以經(jīng)營情況不太好，需要定期做一些市場調(diào)查，采集信息并進(jìn)

行市場分析。我是學(xué)市場營銷專業(yè)的，學(xué)過營銷策劃和市場調(diào)研，

雖然我沒有相關(guān)的社會工作經(jīng)驗(yàn)，但他們還是決定給我這份工作。

但是到公司實(shí)習(xí)一個星期后，我發(fā)現(xiàn)給公司原來是一個典型

的小型家族企業(yè)，公司中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任,

其中充滿了各種裙帶關(guān)系。這樣我就更有發(fā)揮能力的空間，因此

在到公司的第四天我就拿著自己的建議書走向了經(jīng)理的辦公室。

“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法和您

談?wù)?，您有時間嗎?

“來來來，小高，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一?/p>

扎在實(shí)驗(yàn)室里就把這是給忘了?！?/p>

“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)尤其是出于上升階段的企業(yè)來說，

要持續(xù)企業(yè)的發(fā)

展就必須在管理和營銷上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星

期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司的主要問題在于職責(zé)

界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π?/p>

任；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基

礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！拔野凑兆约菏孪人?/p>

好的提綱向經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也

確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個事實(shí)一一我們公司還在盈利，這