（2023年）浙江省麗水市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理模擬考試（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.

第7題企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī),并且已經(jīng)為過遲變革付出

了一定的代價，這時的變革時機(jī)稱為（）o

A.被四作交年

B.危機(jī)傳受不

C.Rrtir交K

0旭熾性交不

2.好飲公司是一家主要生產(chǎn)瓶裝礦泉水的公司，公司規(guī)模壯大后，好飲

公司依靠其成熟的生產(chǎn)加工技術(shù)和廣闊的銷售渠道，陸續(xù)推出果汁飲料、

茶飲料、碳酸飲料等幾大系列十幾種新品，全方位進(jìn)軍飲料市場。則該

公司采用的策略是0

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多

元化戰(zhàn)略

3.將企業(yè)的內(nèi)部控制情況告知股東的責(zé)任應(yīng)由（）來承擔(dān)。

A.審計委員會

B.董事會

C.CEO

D.財務(wù)經(jīng)理

4.要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭

方向和實質(zhì)，常用的分析方法是（）o

A.五力模型B.SWOT分析法C.PEST模型D.情景分析法

5.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入

內(nèi)部控制范疇的階段是（）。

A.內(nèi)部控制制度階段B.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段C內(nèi)部控制整合框架階段

D.內(nèi)部牽制階段

6.一家食品公司準(zhǔn)備在四川地區(qū)開設(shè)連鎖店，推出的大部分菜品都是麻

辣口味的，這說明該食品公司在宏觀環(huán)境分析中考慮了0

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C社會和文化因素D.技術(shù)因素

7.規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（）。

A.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本隨總銷量的增加而降低

B.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低

C.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品總成本降低

D.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本降低

8.在了解內(nèi)部環(huán)境時，通常考慮的因素是（）o

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動化成分C.公司董事會對內(nèi)

部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識D.會計信息系統(tǒng)

9.甲公司是一家應(yīng)用固定互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)信息資源提供商，張某是這

家公司的總經(jīng)理。為兩年內(nèi)使公司主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到在創(chuàng)業(yè)板上市的要

求，他決定召開一次會議，研究是否開辟應(yīng)用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)信

息資源的業(yè)務(wù)方向，由此可見，這次會議的主題涉及的是該公司的

（）。

A.戰(zhàn)略B.目標(biāo)C.使命D.執(zhí)行計劃

10.某企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵方式，雖然這種方式與過去的激勵方式

相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對自身利益的

考慮，可能會反對實施新的方法。則該企業(yè)應(yīng)該0

A.根據(jù)文化要求進(jìn)行管理B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.重新制定戰(zhàn)略D.加

強(qiáng)協(xié)同作用

二、多選題（10題）

1L從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問

題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。外部治理機(jī)制包括（）

A.咨詢市場B.產(chǎn)品市場C.資本市場D.經(jīng)理人市場

12.期權(quán)是在規(guī)定的一段時間內(nèi)，可以以規(guī)定的價格購買或者出賣某種

規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利。下列屬于期權(quán)合約內(nèi)容的有（）。

A.期權(quán)能夠買入或者賣出的規(guī)定資產(chǎn)B.執(zhí)行價格C期權(quán)有效期截止

的時間D.為獲得該期權(quán)，期權(quán)的持有人付出的代價

13.有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購機(jī)會的出現(xiàn)，下列屬于該原因的有

（）o

A.被收購的母公司處于財務(wù)困難中，需要現(xiàn)金

B.子公司有虧損業(yè)務(wù)，進(jìn)入清算可能比出售給其管理者的成本更低

C.子公司可能“不適合”母公司的整體策略

D.子公司規(guī)模太小，公司管理層無法保障充分的時間管理

14.一家公司預(yù)期損失為13億元,非預(yù)期損失為3億元,發(fā)生概率為3%;

非預(yù)期損失為8億元，發(fā)生概率為1%。若該企業(yè)有風(fēng)險資本金6億元，

則下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)生存概率小于99%

B.企業(yè)預(yù)期損失可用計提撥備金進(jìn)行抵補(bǔ)

C.風(fēng)險資本金是防止企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最后一道防線

D.企業(yè)只要補(bǔ)充風(fēng)險資本，就可提升生存概率

15,下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有（）。

A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

B.供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)

D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)

16.具有下列特征的企業(yè)中，容易在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中發(fā)生倒閉的有（）。

A.高財務(wù)杠桿的企業(yè)

B.處于行業(yè)衰退期的企業(yè)

C.風(fēng)險定價功能失效的企業(yè)

D.勞動密集型企業(yè)

17.某公司是一家經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)教育的公司，公司準(zhǔn)備籌集資金投資一個項

目，公司目前的資本結(jié)構(gòu)是債務(wù)資金：權(quán)益資金=2:8,該公司認(rèn)為目前

的財務(wù)杠桿效應(yīng)不強(qiáng)，財務(wù)風(fēng)險比較低，因此可以采取的措施有（）。

A.租賃B.向金融機(jī)構(gòu)貸款C.權(quán)益融資D.資產(chǎn)銷售融資

18.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的有（）o

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是特定市場、特定業(yè)務(wù)的競爭力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

C.在單一產(chǎn)品、單一渠道上競爭的企業(yè)，其業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個多元化經(jīng)營的公司，需要為它參與競爭的每個產(chǎn)品市場，制定一

個獨立的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

19.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

20.某玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用進(jìn)行原材料控制，實施所有玩具制造

的機(jī)械化和制定每天24小時的生產(chǎn)計劃，組建自己的車隊以便能迅速

向銷售網(wǎng)點運(yùn)送成品玩具，該玩具公司的上述活動涉及到價值鏈中的

)o

A.內(nèi)部后勤B.生產(chǎn)經(jīng)營C.市場營銷D.外部后勤

三、4.綜合題（10題）

21.

“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃

頓烤鴨就為解饞，吃得滿嘴流油才過癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標(biāo)準(zhǔn)是酥

脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)

企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

22.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公

司進(jìn)入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動者之

一的趨勢不斷加強(qiáng)，針對中國經(jīng)濟(jì)市場化趨勢不斷加強(qiáng)，A公司開始著

手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)

備,從2005年開始在中國實施并購戰(zhàn)略。中國并購戰(zhàn)略是A公司發(fā)展

的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國、探索在中國

的兼并方式、培育中國企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)

了35%的增長速度，并取得了中國市場上的一定主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型跨國公司.A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法

國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷

售。這一點與許多跨國公司的中國并購戰(zhàn)略相同。A公司的不同之處在

于它的戰(zhàn)略思路和策略。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中

國最好生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部

的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場

優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了

好的名聲，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并

購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)容易同意

并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C和

Do以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購

戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定

的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資

方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購戰(zhàn)略的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的

和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于戰(zhàn)略目

的。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目

標(biāo)，但仍服從于戰(zhàn)略目的。按照戰(zhàn)略目的，不斷推進(jìn)并購活動。只要戰(zhàn)

略目的未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。

對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另

一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，

A公司就對E和通用電氣都施以阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性

的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時，要

想獲得成功的并購，在實施戰(zhàn)略并購之前，進(jìn)行戰(zhàn)略情報分析研究，而

不限于市場信息分析，進(jìn)行了戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后

進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?/p>

要求：

A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

23.

請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包括哪幾類，并詳述每一類戰(zhàn)略具體包括哪些類型。

24.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

25.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行

業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響。

26.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分，根據(jù)該公

司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù)，并簡要說明理

由。

27.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗，分析其在中國可能面臨的風(fēng)險，并簡要

談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險。

28.

根據(jù)案例材料，計算E公司產(chǎn)品的相對市場份額，（四舍五人，保留兩

位小數(shù)）并分析該企業(yè)產(chǎn)品屬于波士頓矩陣中的什么類型產(chǎn)品?

29.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了一家特許加盟店，剛開業(yè)時生意很

好，可好景不長，加盟商覺得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主

張收購當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷

害。試從企業(yè)的核心競爭力方面加以分析。

30.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對中國市場進(jìn)行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司

銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；

其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專

賣店°

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和

改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團(tuán)公司及其所屬的A、B、

C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評價。在審核與評價

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團(tuán)公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告,

并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料

采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗收，并出具驗收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度

的制定與實施由總會計師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時

與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險

合同、支付保險費(fèi)用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一,試分析該公司深用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪

些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

四、4.計算分析題(2題)

31.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預(yù)計出版該書的

固定成本總額為70萬元,單位變動成本為10元/冊祠時與作者約定.

一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10%的提成，若該書的

售價定為20元/冊，預(yù)計該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅

稅率為25%。要求：

計算損益平衡銷售量。

32.假設(shè)其他條件不變，計算使銷售凈利率為20%的單價增長率。

五、單選題（0題）

33.M公司是A省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)

電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比,M公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括:

⑴風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力

發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；（2）風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國外進(jìn)口；

⑶擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；（4）享受國家對風(fēng)電企業(yè)給予的稅

收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，決定M公司競爭優(yōu)勢的

企業(yè)資源是（）。

A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)

力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師

六、單選題（0題）

34.某企業(yè)幾乎壟斷了某種礦產(chǎn)品的國內(nèi)所有礦山開采權(quán)，并以此在市

場上形成了較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，從形成核心競爭力的資源角度分析屬于（）。

A.稀缺資源B.不可被模仿的資源C.不可替代的資源D.持久的資源

參考答案

LC在反應(yīng)性變革的情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并

且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價C

2.C選項A不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有

權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)；

選項B不符合題意，后向一體化戰(zhàn)略指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其

控制權(quán)；

選項C符合題意，相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)

進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略；相關(guān)多元化的相關(guān)性主要是生產(chǎn)、技術(shù)、

市場；本題中，好飲公司依靠其在瓶裝礦泉水產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)軍飲料市場，

屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略；

選項D不符合題意，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場

均不相關(guān)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選C。

3.B董事會是股東會或企業(yè)職工股東大會這一權(quán)力機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān),

負(fù)責(zé)公司或企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的指揮與管理，對公司股東會或企業(yè)股東

大會負(fù)責(zé)并報告工作。企業(yè)董事會應(yīng)維持完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以保護(hù)

股東投資及公司資產(chǎn)，應(yīng)將企業(yè)業(yè)績及內(nèi)部控制情況告知股東。

4.A邁克爾?波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型。用以

確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報率。

5B【答案】B

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段開始正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范

疇，同時不再區(qū)分內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。

6.C選項A不合題意，政治和法律環(huán)境因素包括：政局穩(wěn)定狀況，政府

行為，執(zhí)政黨的態(tài)度、基本政策，各政治利益集團(tuán)，法律法規(guī)；

選項B不合題意，經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、

經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；

選項C符合題意，社會和文化環(huán)境因素包括：社會流動性、消費(fèi)心理、

生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀，該食品公司推出的大部分菜品都是

麻辣口味的，考慮了四川地區(qū)的飲食文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素；

選項D不合題意，技術(shù)環(huán)境因素包括：技術(shù)水平、技術(shù)力量、新技術(shù)發(fā)

展；

綜上，本題應(yīng)選C。

7.B【答案】B

【解析】規(guī)模經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增

加而降低。

8.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)

部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識和措施。

9.A【答案】A

【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期

性。

10.A(1)處理企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性的關(guān)系有四種途徑：以企

業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)

略

(2)當(dāng)企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組

織目前的文化不大一致。例如，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵方式，雖

然這種方式與過去的激勵方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些

利益相關(guān)者基于對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。此時，

企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機(jī)會。在這種情況下，

企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某

種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。同時企業(yè)要對像企業(yè)結(jié)構(gòu)這樣與企業(yè)

文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時，也需要根據(jù)文化進(jìn)行管理。因此選項

A正確。

11.BCD選項A不符合題意，從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理

機(jī)制。而外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外，還包括

各個市場機(jī)制（如產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場）對公司的監(jiān)控和

約束。

選項B符合題意，產(chǎn)品市場的競爭對經(jīng)理人員的約束主要來自兩個方

面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作

為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場的競

爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價值的信息；

選項C符合題意，資本市場對經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并

方式進(jìn)行的，也就是通過資本市場上對企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進(jìn)行的；

選項D符合題意，經(jīng)理人市場對經(jīng)理人員行為的約束作用，是因為在競

爭的市場上聲譽(yù)是決定個人價值的重要因素。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

12.ABCD【解析】本題考核期權(quán)合約的內(nèi)容。期權(quán)合約的內(nèi)容包括：（1）

標(biāo)的資產(chǎn)，是指期權(quán)能夠買入或者賣出的規(guī)定資產(chǎn)。（2）執(zhí)行價格，是指

行權(quán)時，可以以此價格買入或賣出規(guī)定資產(chǎn)的價格。（3）到期日，期權(quán)有

效期截止的時間。⑷行權(quán)方式，如果在到期日之前的任何時間以及到期

日都能執(zhí)行，稱這種期權(quán)為美式期權(quán)。如果只能在到期日執(zhí)行，稱為歐

式期權(quán)。（5）期權(quán)價格，是指為獲得該期權(quán)，期權(quán)的持有人付出的代價。

13.ACD

【正確答案】：ACD

【答案解析】：有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購機(jī)會的出現(xiàn)，其主要

原因有：

①被收購公司的當(dāng)前母公司處于財務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金。

②子公司可能“不適合”母公司的整體策略

③子公司規(guī)模太小，公司管理層無法保障充分的時間管理該子公司。

④如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成

本更低，特別是在考慮裁員及其它公司結(jié)業(yè)成本時。

⑤被收購公司也可能是私人股東打算出售的一家獨立公司。有這種打

算的原因可能是流動性和所得稅因素，或者缺乏家族繼承人來承擔(dān)所

有者兼管理者的角色。（參見教材296?297頁）

【該題針對“管理層收購”知識點進(jìn)行考核】

14.ABCD風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的

資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好。企業(yè)預(yù)期損失通常用撥備金來覆蓋,

超過預(yù)期損失的非預(yù)期損失用風(fēng)險資本來抵補(bǔ)。企業(yè)有6億元風(fēng)險資本,

當(dāng)非預(yù)期損失為3億元時，企業(yè)能夠覆蓋，不會破產(chǎn)倒閉；但是若非預(yù)

期損失為8億元時，企業(yè)目前的風(fēng)險資本不足以覆蓋，故會破產(chǎn)倒閉。

因為非預(yù)期損失為8億元的發(fā)生概率為1%,所以生存概率小于99%。

只要企業(yè)增加風(fēng)險資本就可以提高企業(yè)的生存概率。選項A、B、C、D

均正確。

15.AD前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售

成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)

的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等;(4)

銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。所以，選項A、D正確；后向二體化戰(zhàn)略的主

要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而

難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競

爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所

需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的

穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確

保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。所以，選項從C為后向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握前向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

16.ABC勞動密集型企業(yè)相對于資金、技術(shù)密集型企業(yè)而言，由于其產(chǎn)

品生產(chǎn)成本構(gòu)成中直接材料成本、直接人工成本所占比重較大，而制造

費(fèi)用所占比重較小，即產(chǎn)品成本構(gòu)成中變動生產(chǎn)成本所占比重較大，而

固定生產(chǎn)成本所占比重較小，因此生產(chǎn)的柔性和靈活性更強(qiáng)，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)

危機(jī)的能力也就越強(qiáng)。所以，選項D錯誤。

17.AB【解析】本題考慮財務(wù)戰(zhàn)略的融資方式。該公司認(rèn)為目前的財務(wù)

杠桿效應(yīng)不強(qiáng)，財務(wù)風(fēng)險比較低，說明債務(wù)資金比較少，因此籌集資金

時可以用債務(wù)資金來滿足，即采用債權(quán)融資，選項A、B都屬于債權(quán)融

資。

18.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競

爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢，其

主要內(nèi)容是：決定在一個特定市場的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價值，包括決定與競

爭對手產(chǎn)品的區(qū)分、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)

等。選項A正確。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)

略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。所以,

選項B錯誤，選項C正確?！皹I(yè)務(wù)單位”是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或

服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場。業(yè)務(wù)單位是按市場劃分的，由

于面向的市場不同，不同的業(yè)務(wù)單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項D正

確。

19.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短

期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相

關(guān)者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

20.ABC本題考核價值鏈分析的相關(guān)內(nèi)容。某玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)

用進(jìn)行原材料控制（內(nèi)部后勤），實施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天

24小時的生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)經(jīng)營），組建自己的車隊以便能迅速向銷售網(wǎng)點

運(yùn)送成品玩具（外部后勤）。

21.①這主要涉及企業(yè)社會文化的分析它包括當(dāng)前及新興的生活方式與

時尚。文化問題反映了一個事實即社會生活更加多元化外部影響更加開

放時人們對物質(zhì)的要求越來越高。隨著物質(zhì)需要的提高人們對社交、自

尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強(qiáng)烈這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

②隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步研發(fā)能力已成為保

持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代

不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量降低產(chǎn)品成本更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)

能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進(jìn)行衡

量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要因而是比較符合企業(yè)

的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看尤其是一些成熟的、沒有

迅速增長的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。

因此缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。

由于對變化的漠不關(guān)心他們沒有意識到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對

環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時對變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。與

之相伴隨的是公司的客戶轉(zhuǎn)向競爭對手營業(yè)額明顯地下降但管理人員

卻沒有意識到這些變化的根本原因。相反管理人員將不斷下降的盈利歸

咎于一些暫時性因素的影響。①這主要涉及企業(yè)社會文化的分析，它包

括當(dāng)前及新興的生活方式與時尚。文化問題反映了一個事實，即社會生

活更加多元化，外部影響更加開放時，人們對物質(zhì)的要求越來越高。隨

著物質(zhì)需要的提高，人們對社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的

需要更加強(qiáng)烈，這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場需求的不斷變化

和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。

企業(yè)的研發(fā)活動，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低

產(chǎn)品成本，更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、

研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進(jìn)行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的

新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要，因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從

一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看，尤其是一些成熟的、沒有迅速增長的公司也

有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活

性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的

漠不關(guān)心，他們沒有意識到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對環(huán)境的變化

做出了反應(yīng)時，對變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。與之相伴隨

的是，公司的客戶轉(zhuǎn)向競爭對手，營業(yè)額明顯地下降，但管理人員卻沒

有意識到這些變化的根本原因。相反，管理人員將不斷下降的盈利歸咎

于一些暫時性因素的影響。

22.A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略即兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購

類型主要是跨國橫向收購即被并購方與之處于同一行業(yè)。實行跨境橫向

收購可能出于以下原因：①清除重復(fù)設(shè)施以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)

品和服務(wù)；②實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從

并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)——購買原材料和固定設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

共同使用分銷渠道和倉庫儲存等等。A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略，即

兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并

購方與之處于同一行業(yè)。實行跨境橫向收購可能出于以下原因：①清除

重復(fù)設(shè)施，以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)品和服務(wù)；②實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，

提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效

應(yīng)——購買原材料和固定設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同使用分銷渠道和倉庫儲

存等等。

23.企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)

略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)

略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和

清算戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化而縱向一體化又包

括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)

戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。企

業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略包

括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、

無變戰(zhàn)略和維持利澗戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算

戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化，而縱向一體化又包括

前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)

略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

24.（1）金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險其本身的商

業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利

技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這

些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。（2）盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。

Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨

行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財務(wù)

風(fēng)險。（1）金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，其本身

的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己

的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后，首先受到影響

的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。（2）盲目多元化造成“失

血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未

能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形

成了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

25.提高購買商議價能力的因素有①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷

售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品

缺少唯一性：③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)

品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替

代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造

或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消

費(fèi)品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價能力會影響雪花啤

酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力

但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此

間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者

數(shù)量市場中競爭者越多競爭強(qiáng)度會越高：②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新

進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份

額競爭會變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位

產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)

品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會

相互競爭；⑤不確定性一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制

定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得

成功則會采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商

難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來

看其最強(qiáng)有力的競爭對手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有

率的絕對壟斷地位而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上是該省

啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略

的制定如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動等。提

高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量

的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要，且該產(chǎn)品缺

少唯一性：③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品

或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；

⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧：⑦購買商有能力自行制造或提

供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)

品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價能力，會影響雪花

啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能

力，但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，

因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競

爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會越高；②行業(yè)增長率，行業(yè)

增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭

奪既有市場份額，競爭會變激烈:③行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，

企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭;

④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)

商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)

另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果

企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為來達(dá)成

目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競

爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競爭對手是H啤酒，

H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位，而且在全省的

市場占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場導(dǎo)

入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。

26.市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象體現(xiàn)了

人口細(xì)分；以北京市作為市場體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對象.考

慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、

地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象，體現(xiàn)了人口細(xì)分；以北京市作為市

場，體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對象.考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童

的生活形態(tài)區(qū)別。

27.在國際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動的企業(yè)特別是跨國企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：

①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長與外國消費(fèi)者

缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對該跨

國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特

的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥

集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司（或海外子公司所接

受）的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)

調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市

場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的

影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手同時

建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其

對配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險的有效措施。同

時沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。在國

際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與

子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費(fèi)者缺

少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對該跨

國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特

的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價；

⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司（或海外子公司

所接受）的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及

如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)

海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)

造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制

入手，同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如，沃爾

瑪可以加強(qiáng)其對配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險

的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨

特企業(yè)文化。

28.E公司相對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之

比即5%+28%=0.18.根據(jù)案例材料可知E公司產(chǎn)品銷售增長速度很快

屬于市場增長率較高而相對市場份額較低因此屬于問號產(chǎn)品。E公司相

對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之比，即

5%+28%=0.18.根據(jù)案例材料可知，E公司產(chǎn)品銷售增長速度很快，屬

于市場增長率較高，而相對市場份額較低，因此屬于問號產(chǎn)品。

29.核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和

能力。全聚德的選料是重要的案例中用當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍螽a(chǎn)

品品質(zhì)受到了致命影響。一般來說能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要

包括以下五種即建立競爭優(yōu)勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、

不可替代的資源和持久的資源?？梢姳景咐续喿邮侨鄣碌闹匾诵?/p>

資源它構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于

競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。全聚德的選料是重要的，案例中用

當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍螅a(chǎn)品品質(zhì)受到了致命影響。一般來說,

能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種，即建立競爭優(yōu)勢的

資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

可見，本案例中鴨子是全聚德的重要核心資源，它構(gòu)成了企業(yè)的核心競

爭力。

30.(1)資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由于各子公

司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施不應(yīng)由采購部

內(nèi)部人員進(jìn)行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)

用預(yù)算控制的實施范圍過窄管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價

都值得的觀點不當(dāng)。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一

當(dāng)中，該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進(jìn)軍中國市場之初，其市場增長率較高