論家族制改革對溫州模式開展的影響分析及其深化改革對策〔作者:___________單位:___________郵碼:___________〕

【論文關(guān)鍵詞】：溫州模式；家族制；現(xiàn)代企業(yè)制度；虛擬經(jīng)營；企業(yè)文化

【論文摘要】：家族制造成了高速開展中的溫州經(jīng)濟(jì)的開展勢頭突然緩了下來。為了擺脫目前的困境，溫州家族企業(yè)必須進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改革，通過循序漸進(jìn)地走兩權(quán)別離道路進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略決策，引進(jìn)現(xiàn)代公司制管理，創(chuàng)新企業(yè)文化，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性，這樣才能防止〞陷阱〞，突破〞瓶頸〞，實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的開展。

引言

在上世紀(jì)90年代初，中國出現(xiàn)了〞珠江模式〞、〞蘇南模式〞、〞溫州模式〞這三種新型經(jīng)濟(jì)模式。而以散、小、雜的資本為根底的溫州模式最不被看好，然而被經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮稱為〞小狗經(jīng)濟(jì)〞，以〞三緣〞〔血緣、親緣、鄉(xiāng)緣〕和家族制為標(biāo)志的溫州模式，那幾年讓很多行家大跌眼鏡，經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速開展，成為全國經(jīng)濟(jì)中的亮點(diǎn)。

然而從2003年下半年以來，溫州經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入了〞嚴(yán)冬〞。導(dǎo)致這個(gè)〞嚴(yán)冬〞現(xiàn)象因素很多，現(xiàn)在理論界更多的強(qiáng)調(diào)是政府的過于放任是這個(gè)現(xiàn)象發(fā)生的主要原因--在〞溫州模式〞中大放異彩的政府〞無為〞已經(jīng)成為阻礙溫州經(jīng)濟(jì)的瓶頸，或者，認(rèn)為是大批溫州家族企業(yè)外遷才是溫州經(jīng)濟(jì)開展腳步放緩的主要原因。但對企業(yè)本身來說，除去這些外部因素外，自身內(nèi)部的問題才是導(dǎo)致這個(gè)〞嚴(yán)冬〞的最大問題，無疑〞三緣〞〔血緣、親緣、鄉(xiāng)緣〕和家族制是這個(gè)內(nèi)部問題中最直接的，最主要的因子。

家族制是指以血緣、親緣、鄉(xiāng)緣為根本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為根本手段、以親情第一為首要原那么、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織制度。從溫州模式的開展歷程及其經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，溫州企業(yè)大局部屬于典型的家族制企業(yè)模式。然而溫州企業(yè)一直有個(gè)比擬獨(dú)特的現(xiàn)象，可以用三個(gè)〞火〞字來總結(jié)：第一年，幾個(gè)人合伙辦企業(yè)，叫〞起火〞；第二年企業(yè)〞紅火〞，第三年就〞散伙〞。不是企業(yè)辦不下去了，而是企業(yè)走上正軌后，合伙人鬧翻了臉，好端端的企業(yè)往往只能被拆分。無疑，造成這種現(xiàn)象的主因就是家族制，而家族制已經(jīng)成為溫州經(jīng)濟(jì)向更高層次轉(zhuǎn)變的一個(gè)瓶頸。

一、家族制對溫州經(jīng)濟(jì)高速開展的積極影響分析

1978年溫州GDP為13億元，2002年為1055億，增長81倍多。2003年，溫州GDP全年到達(dá)1220億元，增長14.8%，是1998年來的最高水平，比全國平均水平高出5.7個(gè)百分點(diǎn)。2003年，樂清、瑞安兩個(gè)下屬的縣更是完成三步跳，從全國百強(qiáng)縣排名50開外一下躍進(jìn)前二十，另一下屬縣平陽第一次進(jìn)入全國百強(qiáng)縣排名；中國社會科學(xué)院等權(quán)威機(jī)構(gòu)公布的?2003年中國城市競爭力報(bào)告?藍(lán)皮書，在全國比擬有影響的200座城市綜合競爭力排名榜上，溫州市位居上海、北京、廣州之后排名第十位；2004年被CCTV評為全國十大最具經(jīng)濟(jì)活力城市。這些數(shù)據(jù)說明溫州經(jīng)濟(jì)正順著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)開展浪潮在高速開展。

在企業(yè)開展中，家族制度在溫州經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了巨大作用。

(一)家族制治理機(jī)制有助于提高決策效率和降低決策本錢

溫州家族制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層級較少，成員間具有高度的信任感和合作力，企業(yè)經(jīng)營具有較強(qiáng)的靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御度，因而與其它組織相比，家族血緣關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是一種具有明顯優(yōu)勢的廉價(jià)組織資源。由于決策權(quán)力高度集中，成員間信任程度高，家長的權(quán)威能使公司決策速度迅速，溝通本錢低，決策執(zhí)行有力,配置資源有效。最重要的是，在整個(gè)家庭利益的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。這是家族制企業(yè)比之一般企業(yè)的核心競爭力，這也是家族制為什么有助于提高決策效率和降低決策本錢的原因。

(二)家族制治理機(jī)制有助于降低企業(yè)協(xié)調(diào)本錢和代理本錢

家族成員之間由于長期共同生活所形成了情感和默契，有助于化解企業(yè)經(jīng)營中各職能部門間的利益矛盾，可協(xié)調(diào)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般企業(yè)，使決策能夠迅速做出并加以貫徹。另外，在兩權(quán)別離的現(xiàn)代企業(yè)制度里會發(fā)生一旦監(jiān)督不力，或所有者疏于監(jiān)督，企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)由經(jīng)理們所把持時(shí)，就會出現(xiàn)經(jīng)理的舞弊行為，也就是出現(xiàn)了代理本錢。而依靠家族成員那么可減少這種委托代理帶來的風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)督本錢。因此，溫州家族制企業(yè)根本不存在代理本錢的問題，因?yàn)檫@些經(jīng)營管理者不擁有重要的決策權(quán)，即便家族企業(yè)把經(jīng)營管理的一般職能交給非家族成員時(shí)，代理本錢也是很低的。

(三)家族制治理機(jī)制有助于提高企業(yè)管理效率

由于家族成員之間天然存在自我約束、自我犧牲精神，使家族制較之依靠公司規(guī)章制度約束的現(xiàn)代企業(yè)制度，更能節(jié)約管理本錢。通過〞三緣〞〔血緣、親緣、鄉(xiāng)緣〕建立的家族凝聚力，大大提高了企業(yè)管理效率。從溫州企業(yè)開展規(guī)?？?，家族經(jīng)營可以大幅度減少管理本錢。在企業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模不大，企業(yè)本身科技含量低，產(chǎn)品附加值較低，區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)都是〞一鄉(xiāng)一品〞，分工很細(xì)。所以溫州企業(yè)的經(jīng)營活動都很單純，管理起來相當(dāng)簡單，憑家族的能力和經(jīng)驗(yàn)完全可以駕馭。同時(shí)，粗放式管理也給了民營企業(yè)家較大的自由和權(quán)威空間，這有助于提高企業(yè)管理效率。

二、家族制對溫州經(jīng)濟(jì)開展的消極影響分析

2003年下半年，溫州GDP增長突然放緩，滑落到浙江省倒數(shù)第二，11、12兩個(gè)月更是排在末位。2005年上半年，溫州市規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值為893.21億元，雖然自身同比增長率到達(dá)21.8%，但與增幅為32.5%的湖州市卻低了10.7個(gè)百分點(diǎn)，甚至比相鄰的自然條件較差的麗水市也低了6.9個(gè)百分點(diǎn)。?2005年中國城市競爭力報(bào)告?中，溫州的綜合競爭力已經(jīng)從2003年第十位跌到第十九位。經(jīng)過政府政策強(qiáng)力調(diào)整后的2006年全年完成生產(chǎn)總值1834.38億元，比上年增長13.3%，但仍然低于?2006年浙江省國民經(jīng)濟(jì)和社會開展統(tǒng)計(jì)公報(bào)?中全省的13.6%。

溫州經(jīng)濟(jì)目前正處于轉(zhuǎn)型期----在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，從低技術(shù)向高技術(shù)、從低加工度和低附加值向高加工度和高附加值開展。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)規(guī)律自身調(diào)節(jié)的必然產(chǎn)物，但是，溫州經(jīng)濟(jì)卻在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中遇到了前所未有的困難。究起原因，家族制恰恰成了轉(zhuǎn)型困難中的內(nèi)部因素的關(guān)鍵--家族粗放式的治理結(jié)構(gòu)和家族小農(nóng)式的管理思維造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)升級障礙。

〔一〕擱懸未決的產(chǎn)權(quán)問題

企業(yè)產(chǎn)權(quán)是指不同主體對其資產(chǎn)投資于企業(yè)而形成的企業(yè)財(cái)產(chǎn)所享有的權(quán)利。溫州家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題主要為表現(xiàn)為：①企業(yè)主在大多數(shù)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)中是〞一股獨(dú)大〞的。這種單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使得家族企業(yè)難以建立標(biāo)準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)。②局部家族企業(yè)股權(quán)均分制的產(chǎn)權(quán)制度。如此的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)顯然難有高效決策與有效鼓勵(lì)，最終形成〞誰都想說了算，誰都說了不算〞的對峙局面。中瑞財(cái)團(tuán)和中馳財(cái)團(tuán)兩家財(cái)團(tuán)的消亡，就是股權(quán)均分的股東們誰也不服誰，根本形成不了統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策造成的。③把產(chǎn)權(quán)界定在終極所有權(quán)的歸屬上，溫州家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是模糊的。主要表現(xiàn)在家族成員〔血緣、親緣、鄉(xiāng)緣〕之間產(chǎn)權(quán)界定不清。家族企業(yè)創(chuàng)立之初，家族企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這就為家族企業(yè)壯大以后的內(nèi)部糾紛埋下了隱患。特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時(shí)候，這個(gè)問題就更為突出。

〔二〕混亂的決策機(jī)制

決策機(jī)制是指企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制中,決策系統(tǒng)各要素之間的相互關(guān)系和內(nèi)在機(jī)能。溫州家族企業(yè)決策機(jī)制的混亂主要為表現(xiàn)為：①創(chuàng)業(yè)者的〞非理性〞決策。溫州家族企業(yè)屢屢遭受〞成長的煩惱〞，這與溫州家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者人力資本素質(zhì)低下有著直接的關(guān)系。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段是具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的〞家族首領(lǐng)〞在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，但是，等企業(yè)開展壯大后，其面臨的局面已今非昔比，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。②引進(jìn)職業(yè)決策者與家族制本身特性的矛盾。無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和職業(yè)決策人員，否那么難以應(yīng)付局面；但家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本引進(jìn)，這樣就很難形成〞命運(yùn)共同體〞。溫州相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)，大都屬于非標(biāo)準(zhǔn)的市場環(huán)境中通過非標(biāo)準(zhǔn)的投機(jī)操作〞爆發(fā)〞出來的，因此，走老路是很難走出這個(gè)機(jī)制陷阱的。

〔三〕缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度因素的家族化管理機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)制度是指在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，以標(biāo)準(zhǔn)和完善的法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心的一種新型的企業(yè)制度。溫州家族企業(yè)管理機(jī)制的現(xiàn)代企業(yè)制度因素缺乏主要為表現(xiàn)為：①管理資源匱乏。任何企業(yè)在成長的過程中，都必然要不斷地吸納和集成新的管理資源。而溫州家族企業(yè)的成長瓶頸主要在于管理資源這種最重要的人力資本上。其主要原因就是家族內(nèi)部的人力資本供給，特別是職業(yè)經(jīng)理人才資源的供給必然缺乏，又不能有效吸納和集成新企業(yè)外部的人力資本和管理資源。②粗放式管理的為難。溫州家族企業(yè)主在創(chuàng)業(yè)初期因?yàn)閷Ｖ坪图瘷?quán)，提高了決策效率降低了管理風(fēng)險(xiǎn)；但隨著企業(yè)的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)主這種粗放式的管理，使得管理無授權(quán)或授權(quán)不充分，導(dǎo)致眾多高薪聘請的管理人員陷入了想管不能管、想丟不能丟的為難境地。這種粗放式管理確實(shí)是溫州家族企業(yè)初次創(chuàng)業(yè)成功的重要因素，但是也給今后標(biāo)準(zhǔn)管理的精細(xì)化帶來更高的心理接受門檻。

三、改革家族制推動溫州經(jīng)濟(jì)持續(xù)開展

從世界范圍來看，華人民營企業(yè)包括香港、臺灣、新加坡的許多非常成功的企業(yè)，例如李嘉誠、王永慶等人的企業(yè)，無不具有強(qiáng)烈的家族色彩。成功的華人企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)在于將家族企業(yè)廣泛地同社會資本融合；靈活運(yùn)用現(xiàn)代資本的運(yùn)作方式；擴(kuò)大資本的控制范圍；大力推動組織創(chuàng)新，包括建立現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的制度化管理。單純的不搞家族制，走現(xiàn)代公司制也是不行的。溫州近年來一些大的民營企業(yè)對家族制作了比擬大的改革，取得了初步的成效，一些企業(yè)的公司制改造已被媒體廣泛報(bào)道，如正泰、德力西等。但是眾多的企業(yè)在制度改造中困難重重。單純的不搞家族制不行，完全家族化更不行，只能在現(xiàn)有家族制的根底上進(jìn)行改革。

(一)突破封閉式家族所有和家族經(jīng)營，走社會化道路

走社會化道理，可以采取以下措施進(jìn)行改革：①通過股權(quán)稀釋，突破封閉式家族所有。溫州家族企業(yè)經(jīng)歷了初期的快速開展后步入了二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模要擴(kuò)大，必須不斷融資，為企業(yè)開展注入生命力。通過股權(quán)的社會化，家族企業(yè)一方面可獲得巨額的開展資金，另一方面可以處于市場的高效監(jiān)督之下，為企業(yè)的永續(xù)開展創(chuàng)造良好的外部條件；同時(shí)企業(yè)產(chǎn)權(quán)更加明晰，可以有效防止家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)上的可能震蕩。正泰在這方面的改革非常的成功。1996年開始，正泰數(shù)次在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改制，正泰〞掌門人〞南存輝將自己的股份一再稀釋，由100%降為20%，但是個(gè)人資產(chǎn)不降反升，資產(chǎn)擴(kuò)張了數(shù)十倍。與正泰同步的是，溫州家族股份制企業(yè)從無到有，呈現(xiàn)出方興未艾的開展勢頭。這標(biāo)志著溫州家族企業(yè)正在嘗試突破家族式所有，從集中持股向適當(dāng)分散持股轉(zhuǎn)變，以正泰和天正公司較為典型，股東人數(shù)都增加到幾十人甚至上百人，技術(shù)骨干和管理骨干大都入股，企業(yè)的開展勢頭反而比之以前更好了。

②通過虛擬經(jīng)營，突破封閉式家族經(jīng)營。虛擬經(jīng)營，就是企業(yè)將有限的資源集中在附加值高的核心功能即專利、品牌、商標(biāo)和專有技術(shù)等有形或無形資產(chǎn)上，而將附加值低的其他功能〞虛擬化〞或者說外部化。虛擬經(jīng)營的引入，在某種程度上說，是在家族經(jīng)營與現(xiàn)代企業(yè)制度中找到一種比擬好的結(jié)合點(diǎn)，在社會資本與家族資本間進(jìn)行移植嫁接，降低了家族企業(yè)變革的本錢，實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)產(chǎn)權(quán)在創(chuàng)業(yè)家族成員以外的全社會范圍內(nèi)的重新配置。而且溫州已經(jīng)具備了虛擬經(jīng)營所要求的環(huán)境和條件：(1)溫州經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已具有精細(xì)化規(guī)模。溫州這種以村鎮(zhèn)為產(chǎn)銷基地的區(qū)域性集群經(jīng)濟(jì)，具有高度的社會化分工和專業(yè)化協(xié)作的產(chǎn)業(yè)體系，如果通過整合，最終表達(dá)為本錢優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。(2)溫州整個(gè)產(chǎn)業(yè)偏重于輕工業(yè)。溫州經(jīng)濟(jì)是以輕工業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)。從市場競爭力看，輕工業(yè)是溫州最早對外開放、競爭比擬充分的行業(yè)。而輕工業(yè)相比重工業(yè)，更容易進(jìn)行虛擬經(jīng)營。虛擬經(jīng)營比擬典型的是美特斯·邦威。在1995年，周成把工廠賣掉，提出了走借助外廠力量求開展的思路。公司先后與全國各地的200多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系。在銷售方面，周成建采取特許連鎖經(jīng)營策略，利用社會閑散資金來彌補(bǔ)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張中遇到的資金缺乏問題。截至至2006年9月，美特斯o邦威在全國共有專賣店1300多家，集團(tuán)的銷售額8年增長300倍。

(二)科學(xué)高效地進(jìn)行戰(zhàn)略決策，循序漸進(jìn)地走所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離道路

與走分散持股道路相適應(yīng)的是，溫州一些家族企業(yè)開始建立了股東會、、董事會、執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及監(jiān)事會之間互相別離，互相制衡的治理結(jié)構(gòu)。溫州一些較有影響力的民營企業(yè)已經(jīng)或正在積極爭取股票上市，如瑞安的華峰集團(tuán)借殼上市，并且通過上市來完善所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)雙軌機(jī)制。

錢德勒分析得出，市場的擴(kuò)大、新興技術(shù)運(yùn)用于生產(chǎn)，導(dǎo)致了企業(yè)規(guī)模的膨脹，隨之而來的管理的復(fù)雜化和專業(yè)化，又使業(yè)主無法親自承當(dāng)起經(jīng)營管理工作，客觀上要求管理制度進(jìn)行變革，這樣就導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始別離開來，專業(yè)的管理層逐漸代替業(yè)主成為企業(yè)持續(xù)增長的源泉，使得現(xiàn)代企業(yè)能夠以更大的范圍、規(guī)模，更高的效率和能力進(jìn)行日趨復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)局部工和交易，從而使企業(yè)〞看得見的手〞很大程度上代替了市場〞看不見的手〞。

家族企業(yè)可以通過兩權(quán)別離引入職業(yè)經(jīng)理階層，它不改變家族制本質(zhì)特性，卻未必輸給現(xiàn)代公司制度下的治理結(jié)構(gòu)。但是畢竟西方文化和中國傳統(tǒng)文化存在巨大的差異。錢得勒所分析的兩個(gè)因素--市場擴(kuò)大和技術(shù)進(jìn)步，只是現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)誕生的一般前提。他沒有注意到傳統(tǒng)文化、倫理標(biāo)準(zhǔn)等非正式制度對家族企業(yè)變遷的深刻影響。由于家族的巨大倫理作用導(dǎo)致社會信任資源匱乏，使委托代理機(jī)制難以根植于家族企業(yè)，兩權(quán)別離實(shí)際上非常困難。而且所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)剝離帶來的巨大本錢也是制約家族企業(yè)改革的一大原因，因?yàn)榧易迤髽I(yè)變革會帶來交易費(fèi)用，企業(yè)要為此需支付巨大的交易本錢。所以走所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離道路要小心謹(jǐn)慎，一定要按照自己企業(yè)的實(shí)際情況開展，而不能照搬西方的模式。德力西集團(tuán)的家族制改革是比擬成功的，值得其他溫州家族企業(yè)借鑒。從1992年開始，溫州德力西集團(tuán)對家族制的改造，通過三次組織形式的演變從合伙制到股份合作制再到企業(yè)集團(tuán)，轉(zhuǎn)型后的德力西迅猛成長，連續(xù)多年領(lǐng)跑低壓電器行業(yè)；2006年底，德力西宣布和世界500強(qiáng)企業(yè)法國施耐德電氣公司合資，通過引入外資，繼續(xù)對兩權(quán)進(jìn)行改造。

(三)改革家族封閉治理，引進(jìn)公司制管理，走管理專業(yè)化道路

家族企業(yè)生命力源泉在于〞使管理層機(jī)制本身變成企業(yè)持久性、權(quán)力和持續(xù)成長的源泉〞。溫州家族企業(yè)要在劇烈的市場競爭中煥發(fā)生機(jī)，必須實(shí)施非家族化管理。非家族化管理的核心問題是在家族企業(yè)中移植接入現(xiàn)代企業(yè)制度。令人可喜的是，不少家族企業(yè)已開始突破家族制，吸收一些現(xiàn)代公司制度的優(yōu)點(diǎn)。比方，不斷按照企業(yè)自身開展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，公司董事會和管理人才中陸續(xù)有許多非家族成員參加。他們已經(jīng)開始走出一個(gè)誤區(qū)-家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度不兩立。其實(shí)，家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度并不對立，家族制中的許多合理成分可以在現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)吸收、兼容甚至改造后發(fā)揮出更強(qiáng)的作用。如奧康的成功轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在，奧康是家族控股，但實(shí)行的是完全的現(xiàn)代化管理方式；奧康沒有照搬歐美企業(yè)的模式，而是根據(jù)企業(yè)自身的開展，公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人都是按需所求的，并且制定出一套管理機(jī)制也是適合奧康的。

針對家族企業(yè)中人治與法治矛盾的問題，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。而建立起一整套企業(yè)的規(guī)章制度后，企業(yè)主必須首先帶頭遵守，做到〞有章可依，有章必依，執(zhí)行必嚴(yán)，違章必糾〞，而且不僅自己不違章，在對待違章的家族成員時(shí)也不能手軟。讓企業(yè)的規(guī)章制度成為公司的〞憲法〞，維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，這是國外管理思維中的