策略思維訓練-好策略的核心三要素「愿景、目標、策略、行動計劃」之意義愿景(Vision,What)：企業(yè)長期想達到的理想境界(可實現(xiàn)的夢想)150年前，H.

Ford(福特汽車創(chuàng)辦人)：「讓每個家庭都有一輛車」(壓低制造成本)嘉義大學：「光耀嘉義、揚名全國、躋身國際」(在地經(jīng)營、國際視野、全球在地化)目標(Objective,What)：企業(yè)在長、中、短期經(jīng)營時，想達到的具體標的。宏都建設2010年的營業(yè)目標為：每年營收額為9億元，每股盈余為2.5~3.0元(采取多角化策略，投入阿里山三合一BOT案)。策略(Strategy,

How)：企業(yè)達成目標的手段，它說明企業(yè)擬采取之行動計劃及資源分配的方法(長期的、整合的、行動的、取舍的)。三國時代諸葛亮的【隆中對】行動計劃(ActionPlan,

How)：落實企業(yè)策略之細部且具體的作法，有效的行動計劃書要涵蓋5W2H(What?Why?Who?When?Where?HowtoDo?HowMuchMoney?)。諸葛亮之【隆中對】愿景目標(長中短程)策略(長中短程)執(zhí)行計劃(短程)劉備諸葛亮恢復漢室、拯救生民國富民強挖東墻補西墻無，視狀況而定1.取代劉表與劉璋（先取荊州、徐圖益州）取得根據(jù)地2.勵精圖治，建立基業(yè)3.聯(lián)吳抗魏，三國鼎立4.等待時機，消滅曹操在戰(zhàn)略的指導下，因時、因地、因人而制定適合的執(zhí)行計劃三分天下之戰(zhàn)略VS.企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境總體經(jīng)濟狀況人口統(tǒng)計變量(出生率、老年人口)政府法令及政策科技顧客購買行為競爭對手競爭行動中間商供應商企業(yè)總體環(huán)境(不易預測與控制的)產(chǎn)業(yè)環(huán)境(較可能可以預測與控制的)文化自然股東社區(qū)財務機構(gòu)超環(huán)境(無法預測與控制)社會外在環(huán)境分析(

O

&

T)顧客分析：區(qū)隔、購買動機、未獲滿足的需要競爭對手分析：競爭對手之認定、績效、目標、策略、成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢、劣勢產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)吸引力、關鍵成功要素、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、進入障礙、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)業(yè)趨勢總體環(huán)境分析：經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、科技、政策法令、文化內(nèi)在環(huán)境分析(S

&

W)經(jīng)營績效分析：ROI、成長、關鍵領域成果內(nèi)部組織分析：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、制度財務資源分析成本分析營銷分析技術(shù)/Know-how分析外在之機會(Opportunity)與威脅(Threat)本身之優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness)企業(yè)經(jīng)營策略(含后續(xù)的行動計劃及資源分配方法)策略規(guī)劃架構(gòu)--SWOT分析全球趨勢與政府的高教政策目標學生(未獲滿足的需求)主要的競爭對手(資源及能力)經(jīng)營策略之簡要分析架構(gòu)

(80/20經(jīng)驗法則之應用)

引導滿足學生需求引導并因應嘉大(資源及能力)滿足學生需求相互競爭本書精華在企業(yè)管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環(huán)。策略不僅引領企業(yè)經(jīng)營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能協(xié)調(diào)一致，不會互相矛盾或互相掣肘。真正的好策略是針對企業(yè)所處情勢的「問題」或「挑戰(zhàn)」，清楚而明智的思考。本書分析「好策略」的三大核心要素、「壞策略」的四大特征，及好策略的九大力量來源。本書的主張有幾項重點：第一，策略思維不宜從「愿景」甚至「目標」出發(fā)，而應從「問題」出發(fā)。簡言之，策略決策應從當前（或未來）經(jīng)營中所遭遇的問題開始診斷，找出核心問題以后，再提出一套完整的解決方案。而在此一過程中，所謂策略思考的角色是找出眾多表面現(xiàn)象背后的關鍵問題、設計出解決方案的指導方針，以及確保組織上下各部門的行動因為有了此一指導方針而達到協(xié)調(diào)一致的效果。

第二，問題診斷時也應觀察未來環(huán)境變動中，可能產(chǎn)生哪些新的生存空間與整合機會，并利用這些空間或機會進行有效的創(chuàng)新以改變內(nèi)外形勢。改變形勢非一蹴可幾，但策略的運作就像下棋，每一步都在為未來建立潛在的優(yōu)勢，或增加我方的選項、縮減對手的選項。當時機成熟，自然可以因勢利導，水到渠成。第三，從問題中找出瓶頸及突破的方法后，必須集中力量采取行動，因為資源有限，必須選擇重點。而市場區(qū)隔、產(chǎn)品定位、垂直整合、地理擴張等，都是策略層面的重點。第四，在可能的設計藍圖中，找出必須突破的限制因素，確認哪些優(yōu)勢應深入強化或擴大發(fā)揮、哪些必須及早補強，然后付諸行動。由于策略構(gòu)想建立在許多假設前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能一出手就展現(xiàn)理想的成果，因此需要在行動過程中，不斷反饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動來持續(xù)檢討其假設前提（包括各種因果關系、消費行為、競爭者反應、本身能力等）的正確程度，再依據(jù)這些行動的實驗結(jié)果，產(chǎn)生關鍵決策信息，看到競爭者看不到的角度，然后使策略逐漸走向成功。此一策略思維程序，先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做決策時的推理過程，以及自己當初是根據(jù)什么資料與假設來進行判斷并達到目前的結(jié)論。開始執(zhí)行新策略以后，還必須以開放與正面的心態(tài)來持續(xù)檢討修正自己過去的策略決策。本書精華(續(xù))【第1篇】好策略與壞策略

(CH1~cH5)策略的基本觀念是用強項(優(yōu)勢)去彌補弱項(劣勢)，或用強項去掌握最有可為的機會，其力量來自于

1.用洞見眼光(Insight)看待環(huán)境，重新定義與認識所謂優(yōu)劣勢=>創(chuàng)造新的機會與優(yōu)勢(先知先覺、后知后覺、不知不覺；先發(fā)優(yōu)勢、先占先贏之卡位策略)。

2.協(xié)調(diào)整合指導方針與實際行動，而非同時追求一堆無關甚至相互牴觸的次要目標與KPI。01好策略總是出乎意料策略的力量與優(yōu)勢來自于：競爭對手沒有策略、也不期待你會有策略…（而其實你是守在暗處伺機而動的掠奪者…）好策略具備意愿、能耐去不斷鑒別情勢發(fā)展，也必須聚焦資源，做出取舍。

02找出隱而未現(xiàn)的力量好策略的第二個優(yōu)勢來自能洞察出優(yōu)勢與劣勢從何而來。牧童蘊藏的力量約在公元前1030年，牧童大衛(wèi)擊敗高大的戰(zhàn)士歌利亞：優(yōu)勢劣勢大衛(wèi)非常勇敢身材矮小、缺乏經(jīng)驗歌利亞高大強壯、身經(jīng)百戰(zhàn)、勇猛？交戰(zhàn)前的觀點交戰(zhàn)后的觀點優(yōu)勢劣勢大衛(wèi)使用彈弓的經(jīng)驗、年輕敏捷身材矮小、缺乏經(jīng)驗歌利亞高大強壯、身經(jīng)百戰(zhàn)、勇猛盔甲無法遮蔽額頭大衛(wèi)用彈弓射出石頭擊中歌利亞的額頭要靈巧地掌握力量，還要在不對稱情勢的決定性時刻創(chuàng)造或找出隱而未見的力量。這種能力往往出現(xiàn)在跳脫慣性思考，或靈光乍現(xiàn)的想法中。并非每個好策略都來自這種洞察力，但凡是由這種洞察力孕育而生的好策略確實能產(chǎn)生額外的優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)闹腔圬浳锪飨到y(tǒng)：將條形碼掃描器進一步發(fā)展出自己特有的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，用來管理進貨物流系統(tǒng)，藉此與供應商交易，換取更多折扣。打破商店的傳統(tǒng)定義：基本營運單位是網(wǎng)絡而非單一商店，在此概念下看沃爾瑪?shù)恼哒沟隂Q策：展店位置反映沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡經(jīng)濟，而不只是需求的牽引力量平衡：單一商店沒有太多議價能力，產(chǎn)品選擇有限沃爾瑪策略蘊藏的力量來自觀點的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的觀點認為，折扣商店必須開設在人口密度高的都市才能獲利；沃爾瑪卻是把每一家店納入計算機化和物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡中→現(xiàn)今稱之為供應鏈管理03什么是壞策略？壞策略的四大特征：華麗空洞的口號、無法直接面對問題與挑戰(zhàn)、誤把目標當策略、采取壞策略性目標壞策略≠沒有策略或失敗的策略

壞策略有明顯的錯誤陳述與思考方式：偏好談論目標(以為只需要設定目標)、而且往往提出的是不連貫或不切實際的目標，絕少提及如何行動并用華而不實的詞語掩蓋缺陷與空洞。壞策略的特征

1.華麗空洞的口號(沒有實際可行的作為、志大才疏)結(jié)合大量重復的膚淺詞語，偽裝成有價值的專業(yè)知識、思維和分析。充滿虛無的構(gòu)念，真正的專業(yè)與洞察力能夠化繁為簡，讓人聽懂重點。

2.沒有面對問題與挑戰(zhàn)(未對癥下藥)策略是突破困難的途徑、克服障礙的方案，以及對挑戰(zhàn)的回應。若沒有界定難題與挑戰(zhàn)，便難以評估策略質(zhì)量的好壞，進而無法否決壞策略、改善好策略。如果沒有把達成目標會遭遇的障礙與問題鑒別出來，只會徒增不切實際的目標、預算和期待，不會產(chǎn)生可行的策略與行動。

壞策略的特征(續(xù))

3.誤把期待的目標當成策略(只有期待的目標，沒有具體的行動)壞策略只說明欲望，并不是克服挑戰(zhàn)的計劃。不是練習畫大餅與提出遠大的愿景，而是找出哪些非做不可的事，而這些事情可以讓公司產(chǎn)生成長、也要清楚鑒別公司的關鍵優(yōu)勢與資源(杠桿支點)=>然而多數(shù)執(zhí)行長卻比較于傾向設定白日夢/幻想未來豐功偉業(yè)+激勵大家挑戰(zhàn)更遠大與虛幻的目標。

4.采取壞的策略目標(方向錯誤，白忙一場)策略性目標是由領導人制定，用來達成目標的工具；若無法傳達關鍵議題或不切實際，便是壞的策略性目標。有效率的領導人不會任意追逐目標，而是決定應追求的總體目標，然后制定組織各部門的工作子目標。策略就是把模糊的總體目標轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫、可行的「行動目標」。領導人最重要的工作，在于創(chuàng)造和持續(xù)調(diào)整總體目標與行動目標之間的銜接。壞的策略目標在于一團亂、見樹不見林、太多/無法聚焦、不切實際(難以評估是否達成或其成效)。一些所謂的策略目標與KPI，往往看的只是結(jié)果面，沒有考慮到導致此一不佳結(jié)果的先天背景條件限制。04為何會有這么多壞策略？深耕策略基本功的訓練，很少會帶來壞策略。壞策略之所以產(chǎn)生，在于人們認為學習處理這些基本的分析、邏輯和選擇太過麻煩，因此選擇逃避，不去面對。05好策略的核心好策略的核心是一套協(xié)調(diào)一致的行動，以思維和行動為基本結(jié)構(gòu)，兩者有效組合作為堅強的后盾。策略的核心包含三個要素：1.診斷。2.指導方針。3.協(xié)調(diào)一致的行動。診斷(找出關鍵問題、確認努力的目標)診斷能確認目前情勢的性質(zhì)或類別，并將情勢的細節(jié)連結(jié)到經(jīng)歷中，協(xié)助判別問題的輕重緩急。究竟發(fā)生了什么事、對于事件的代表意涵做出判斷，而診斷常以比喻、類比和參考對象或者已經(jīng)得到認可的架構(gòu)或標準來加以標竿學習(Benchmarking)與呈現(xiàn)星巴克(Starbucks)：在2008年面臨單店來客人數(shù)停滯或下滑、利潤下降的情況，有三位高階主管對此情形做出不同的診斷管理期望的問題尋找新的成長平臺競爭優(yōu)勢持續(xù)減弱每一個診斷都是針對特定議題的判斷。診斷就是對于事實所代表意涵作出的判斷。指導方針方針不是長程目標、愿景或理想境界的模樣，而是掌握狀況的方法與排除不相關行動的判斷準則要有事前的診斷，才有其他可替代的指導方針、也才能評估指導方針的可行性=>指導方針讓執(zhí)行者了解要做哪些事、理由、方式與分寸拿捏描繪整體解決方案的概要，用以克服由診斷凸顯出的障礙。它的作用是「指導」，因此只引導路徑方向，不界定行動的確切細節(jié)。良好的指導方針：藉由創(chuàng)造或利用優(yōu)勢的來源，克服診斷出來的難題。不是長期目標、愿景或理想境界的模樣，而是界定掌握這個情況的方法，并與排除一切不相關的可能行動。富國銀行(WellsFargo)：愿景：滿足所有客戶的財務需求、協(xié)助客戶獲致財務上的成功、每項業(yè)務都能成為一流的金融服務提供者，并成為美國公認的大企業(yè)。指導方針：銷售更多不同的金融商品給客戶，越能了解該客戶和整體顧客網(wǎng)絡→交叉銷售的網(wǎng)絡效應。好策略不只規(guī)范你要做什么，還要考慮做這件事的理由和方法。協(xié)調(diào)一致的行動行動不可能避免艱難的部份、也絕少能夠同時滿足各種沖突的目標；而各單位間的協(xié)調(diào)不會自動產(chǎn)生，必須要基于整體與長遠的利益來調(diào)整整個組織與系統(tǒng)的運作。要注意協(xié)調(diào)一方面可以帶來龐大的動能，另一方面卻也是很大的潛在成本內(nèi)耗(協(xié)調(diào)妥協(xié)會阻礙去除各種面向的專業(yè)考量與最佳化)；要盡量保留各單位的彈性，只在必要時才出面。為了獲得良好的結(jié)果，各種行動必須彼此協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)相扣，才能集中組織的力量。協(xié)調(diào)一致策略核心的行動必須具備連貫性，所有的資源配置、指導方針和行動都要協(xié)調(diào)一致。協(xié)調(diào)的行動才能提供策略最基本的影響力或優(yōu)勢。福特汽車：在汽車產(chǎn)業(yè)，如果一個平臺每年無法生產(chǎn)100萬輛以上的汽車，便無法競爭。為了達到這個目標，收購富豪(Volvo)與積架(Jaguar)，使這兩個汽車品牌共享一個生產(chǎn)平臺，但如此一來會稀釋兩者的品牌權(quán)益，也會激怒最忠誠的顧客、經(jīng)銷商和維修保養(yǎng)中心。協(xié)調(diào)本身就能創(chuàng)造優(yōu)勢–這是極重要的原則，但往往被低估了，因為一般人以為協(xié)調(diào)不過是單位間持續(xù)相互調(diào)整而已。策略的行動如果欠缺連貫性，便會造成彼此沖突或追求無關的挑戰(zhàn)?！镜?篇】好策略的力量來源

(CH6~cH15)策略的基本觀念是用強項(優(yōu)勢)去彌補弱項(劣勢)，或用強項去掌握最有可為的機會，其力量來自于

1.用洞見眼光(Insight)看待環(huán)境，重新定義與認識所謂優(yōu)劣勢=>創(chuàng)造新的機會與優(yōu)勢(先知先覺、后知后覺、不知不覺；先發(fā)優(yōu)勢、先占先贏之卡位策略)。

2.協(xié)調(diào)整合指導方針與實際行動，而非同時追求一堆無關甚至相互牴觸的次要目標與KPI。06運用策略杠桿好策略透過聚焦在心智、精力和行動而獲取力量，這種聚焦若在關鍵時刻被引導至重要目標，便可產(chǎn)生一連串有利的好結(jié)果–杠桿作用。策略杠桿作業(yè)來自三方面的混和：1.策略預測。2.洞察情勢中的關鍵支點。3.集中力量解決關鍵問題。策略預測策略家對他人行為中可預測的部分具洞察力，并將預測轉(zhuǎn)化成自己的優(yōu)勢。豐田汽車：殼牌石油(ShellInternational)：1970年預測油價飆漲帶動新油井的探勘。預測1.管理階層相信節(jié)省能源的壓力將促使油電混合車變成主流。2.管理階層相信一旦豐田取得這項技術(shù)，其他同業(yè)也將跟進，便不會投資開發(fā)其他可能更優(yōu)越的系統(tǒng)。采取行動：投資超過10億美元開發(fā)油電動力混合技術(shù)。在許多情況下，預測純粹是考量習慣、偏好、他人的政策，以及各種慣性和變化。察覺支點要發(fā)揮杠桿效果，策略家必須先察覺可以集中精力和資源效益的支點。柒和伊控股公司(Seven&iHoldings)：發(fā)現(xiàn)日本顧客對當?shù)乜谖兜淖兓瘶O為敏感，喜歡新鮮感與多樣化，所以光是不含酒精類的飲料便超過200種品牌，而且每周都會出現(xiàn)許多新品牌或口味！創(chuàng)造杠桿效益的方法：由每家便利商店的店長和員工搜集當?shù)仡櫩偷南埠眯畔?，組成快速回應銷售規(guī)劃小組來開發(fā)新產(chǎn)品。為了更進一步利用這些信息和團隊技能，該公司與多家二線或三線食品制造商建立關系，以自有品牌、低價位及利用食品廠商過剩產(chǎn)能等方法，迅速讓新產(chǎn)品上市。找到支點，便能擴大努力的成效。對商業(yè)策略家而言，未得到滿足的市場，或目前發(fā)展出的強大能力能應用在別的特定情況，都是能夠釋放力量的支點。集中力量把努力集中在少數(shù)或有限的目標上，往往獲益更大，這便是「集中力量」的回報。這些獲益源自設限和門檻效應(thresholdeffects)的結(jié)合。在組織內(nèi)，之所以需要集中力量，是以下兩個因素的共同作用：門檻效應，必須投入夠多資源才能見效。高階主管的認知能力和精力有限，不可能同時兼顧所有事情。當投入的努力達到關鍵水平、足以影響特定系統(tǒng)時，「門檻效應」便會存在；投入的努力若低于門檻便難以見效。例如：廣告。策略家只要致力于能夠引起關注和影響意見的特定目標，即可提高人們對其行動效益的信心。例如：比起督促兩百所學校都改善2%，徹底扭轉(zhuǎn)兩所學校的整體績效表現(xiàn)，對輿論可能有更大影響。07訂定近似目標訂定近似的目標，是領導者最有利的一項工具。近似目標的重要性:許多策略的作者似乎都建議，當所屬環(huán)境變動越來越大時，領導人越要將眼光放遠。但其實是不合邏輯的。因此，所處環(huán)境越充滿不確定性和變動，策略目標的設定就必須越近似。

近似目標來源:近似的目標是由領導人對未來預測所指引，但未來越不確定，領導人的基本邏輯更要側(cè)重采取強勢立場并創(chuàng)造選項，而非只把遠光放遠。訂定近似的目標，也就是近在眼前的可行目標，是領導者最有利的一項工具。而近似目標是組織中合理、預期能達到或征服的標的。采取強勢立場并創(chuàng)造選項案例說明:商學院開設策略課程，卻鮮少運用在商學院本身。模糊目標:院長和教職員的整體企圖是想從地區(qū)學校轉(zhuǎn)變?yōu)樵搮^(qū)域最佳的學校。學生大多服務于會計事務所或當?shù)刂行⌒头掌髽I(yè)。做法:發(fā)表更多研究論文、鼓勵校友捐款、開辦全球企業(yè)課研究課程，以及永續(xù)經(jīng)營。:策略做法一開始策略發(fā)表更多研究論文、鼓勵校友捐款、開辦全球企業(yè)課研究課程，以及永續(xù)經(jīng)營。較具體策略訂定具潛力的關鍵目標:讓學生找到更好的工作原因:如果學生找到更好的工作就會更快樂，教職員也樂意捐款給學校，學校便能吸引更多優(yōu)秀學生，并獲得更多資源和贊助。

另外以發(fā)展公共關系為主，若獲得更多商業(yè)雜志和報導，則可提高學校知名度，則可產(chǎn)生良好結(jié)果。目標的層級不論何種規(guī)劃的組織，高層次的近似目標為較低層級單位設立目標，而較低層級單位再為自己設立近似目標，以此類推，將問題細分許多種層級來解決。例如:雀巢(Nestl’e)收購英國郎特里(Rowntree)巧克力公司時，最高階層管理判斷，雀巢的跨國性食品營銷技能勢必能幫助英國品牌郎特里營銷至許多國家。

因這方向的幾項初步行動非常成功，因此合并管理后也發(fā)展出更多巨細靡遺的目標。任何公司要開拓新市場，必須有層級的相連且調(diào)整和改善近似目標。近似目標的重要性:許多策略的作者似乎都建議，當所屬環(huán)境變動越來越大時，領導人越要將眼光放遠。但其實是不合邏輯的。因此，所處環(huán)境越充滿不確定性和變動，策略目標的設定就必須越近似。

近似目標來源:近似的目標是由領導人對未來預測所指引，但未來越不確定，領導人的基本邏輯更要側(cè)重采取強勢立場并創(chuàng)造選項，而非只把遠光放遠。訂定近似的目標，也就是近在眼前的可行目標，是領導者最有利的一項工具。而近似目標是組織中合理、預期能達到或征服的標的。環(huán)環(huán)相扣的鍊子中若有一個脆弱的環(huán)節(jié)，即使其他環(huán)節(jié)再堅固，這條鍊子仍不牢靠。08環(huán)節(jié)系統(tǒng)排除中間的瓶頸與限制因素

案例：意大利倫巴第一家機械公司

問題=>機器老舊不能跟對手比+人員素質(zhì)低/技術(shù)不精湛=成本太高沒有競爭力第一階段：投資改善機器第二階段：提升人員專業(yè)素質(zhì)第三階度：逐步檢查每個零件與生產(chǎn)步驟，找出最大改善步驟，降低成本策略的一項基本元素是判斷或預期他人的行為或想法。09運用設計商業(yè)策略或企業(yè)策略處理的是大規(guī)模的設計問題，挑戰(zhàn)越大或追求越高的績效，就必須考量更多交互作用。為何BMW3系列有「極致的駕馭機器」之稱?

該車系的底盤、方向盤系統(tǒng)、懸吊設計、引擎，以及液壓和電控等勢必要互相協(xié)調(diào)配合，才能發(fā)揮極致效能。而非購買現(xiàn)成的高級汽車零件拼裝出一輛車，但欠缺這種完美的協(xié)調(diào)，這輛車仍撐不上「極致的駕馭機器」。這指出仔細的協(xié)調(diào)各部分并形成一個整體，就會產(chǎn)生極大收益。10聚焦

不要硬拼規(guī)模經(jīng)濟、標準化與成本最低（放棄議價力）

也可以是聚焦、針對多個小客戶、多樣需求的利基(niche)皇冠智冠公司

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&

seal引導他們辨識一家公司的策略強化他們分析質(zhì)性信息的技能結(jié)合政策與定位探索為何聚焦不是教導學生如何經(jīng)營制罐公司或擬定策略聚焦13運用動態(tài)變革的浪潮大多來自外部，就像為風帆賽提供動力的風，領導者的任務就是提供能駕馭這股力量的洞察力、技能和創(chuàng)造力。察覺變革浪潮的壯大思科系統(tǒng)(CiscoSystems)

在運算系統(tǒng)和電信設備產(chǎn)業(yè)，歷年來財務成功的基礎在于能否協(xié)價值數(shù)十億美元的開發(fā)案中眾多的工程師，以及管理好制造復雜電子設備的龐大勞動力。這一向是AT&T和IBM的基礎力量，更是日本電子工程成功的核心。但是在1996年，成功的基礎已移轉(zhuǎn)成軟件－由小團隊編寫的巧妙程序碼。從規(guī)模經(jīng)濟移轉(zhuǎn)到具備專業(yè)知識和技術(shù)。思科的做法：思科提供股票選擇權(quán)作為員工獎勵，以吸引全球頂尖的技術(shù)人才。辨識變革的基礎力量

要辨識出醞釀中的重大變革，需要分析一些微小的細節(jié)；要判斷變革會如何發(fā)展，更必須具備足夠的專業(yè)知識才能質(zhì)疑專家的觀點。

1996年電信業(yè)有兩項神秘的轉(zhuǎn)變，一個是軟件的崛起成為競爭優(yōu)勢的來源；另一個則是傳統(tǒng)計算機產(chǎn)業(yè)的解構(gòu)。事后看來，共同原因都是－微處理器。微處理器的程序設計決定從烤面包機到巡弋飛彈的性能。勞斯萊斯曾想創(chuàng)造一種精密的燃料監(jiān)控元件來提高噴射引擎的效能，后來因為硬件試誤成本高、軟件開發(fā)周期迅速…等原因，讓軟件成為首選。計算機產(chǎn)業(yè)為何解構(gòu)？

英特爾董事長葛洛夫出版的＜10倍速時代＞中提到「轉(zhuǎn)折點」如何破壞整個產(chǎn)業(yè)，他描述「轉(zhuǎn)折」會將計算機產(chǎn)業(yè)由「垂直」轉(zhuǎn)變?yōu)椤杆健菇Y(jié)構(gòu)。葛洛夫所說的轉(zhuǎn)折點其實源于英特爾的商品－微處理器。當每個主要元件都內(nèi)建微處理器，使得每個零件都變聰明了，計算機便出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)模塊化的現(xiàn)象。廉價的微處理器出現(xiàn)后改變了一切，智能型零組件的運作都在一個標準作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)，這表示系統(tǒng)整合工作變得很簡單。思科系統(tǒng)駕馭變革浪潮１９８８到１９９３年間，思科駕馭了四波同時發(fā)生的變革。第一波是微處理器的快速發(fā)展，促成以軟件作為核心技術(shù)。第二波變革是企業(yè)網(wǎng)絡的興盛，促使思科在早年即能更上一層樓。第三波變革是思科使用ＩＰ網(wǎng)絡協(xié)定做為路由器的中央集線器協(xié)定。第四波變革是一般大眾大量使用網(wǎng)際網(wǎng)絡，ＩＰ網(wǎng)絡協(xié)定在網(wǎng)際網(wǎng)絡標準戰(zhàn)役中勝出，思科的路由器占領三分之二的企業(yè)網(wǎng)絡市場。發(fā)現(xiàn)變革中的路標沒有起風，水手就難以展現(xiàn)優(yōu)異技能。為協(xié)助在變革迷霧中辨明方向，提出以下幾個心理路標：1.固定成本增加最單純的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是固定成本大量增加所觸發(fā)，特別是產(chǎn)品開發(fā)成本。2.解除管制政府政策的重大改變，尤其是解除管制，常引起許多重要的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。3.可預見的傾向查看變革中正在發(fā)生的事，有助于了解你在預測未來時會存在可預見的傾向。4.現(xiàn)存公司對變革的回應那些會威脅、破壞企業(yè)累積多年的復雜技術(shù)和寶貴地位的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷，會遭到現(xiàn)存公司的抵制。5.吸引狀態(tài)產(chǎn)業(yè)「應該」如何依照技術(shù)和需求結(jié)構(gòu)來運作，也就是盡可能有效率的滿足購買者的需要和需求。14運用慣性和亂度組織最大的挑戰(zhàn)也許不是外部的威脅或機會，而是自身慣性和亂度的影響，在這種情況下，必須將組織的重建列為第一優(yōu)先任務。慣性在商業(yè)領域中，慣性是指組織不愿意或無法適應環(huán)境變遷的現(xiàn)象。組織的慣性可分成三大類：一、例行程序的慣性不論多大規(guī)模的企業(yè)，其核心活動都是規(guī)律地進行采購、制造及營銷產(chǎn)品等標準程序，這些例行程序就是「完成事情的方式」，不盡會局限人們只用熟悉的方式完成事情，也會過濾并僵化經(jīng)理人對問題的看法。因過時或不當?shù)睦谐绦蛩a(chǎn)生的慣性是可以修正的，最大問題在于最高管理階層的觀點。二、文化的慣性

文化也就是工作規(guī)范和心態(tài)。打破組織文化慣性的第一步是簡化，經(jīng)過第一輪的簡化后，或許有必要拆解作業(yè)單位，再進行分類。判定為可修復的單位也必須透過個別的變革與更新的策略來改善。

所以改變一個單位的文化是指改變單位成員的工作規(guī)范和工作相關的價值觀。三、代理慣性

在變革中缺乏競爭回應，未必是因為不靈活的例行程序或僵化的組織文化，企業(yè)可能基于回應會破壞仍有價值的獲利來源，而選擇不回應或不反擊。亂度亂度對管理階層和策略顧問來說，可說是一大福音，盡管故棍積極建議許多高層次的理念，但他們的基本任務不過就是消弭亂度，也就是清除每個組織庭院的垃圾和雜草。例如：丹頓公司利用駝峰圖來觀察各分店間營利獲利中是否亂度是否正在發(fā)揮影響力。通用汽車變更整合內(nèi)部品牌的產(chǎn)品策略和調(diào)整各產(chǎn)品的價格界線。察覺變革浪潮的壯大思科系統(tǒng)(CiscoSystems)

在運算系統(tǒng)和電信設備產(chǎn)業(yè)，歷年來財務成功的基礎在于能否協(xié)價值數(shù)十億美元的開發(fā)案中眾多的工程師，以及管理好制造復雜電子設備的龐大勞動力。這一向是AT&T和IBM的基礎力量，更是日本電子工程成功的核心。但是在1996年，成功的基礎已移轉(zhuǎn)成軟件－由小團隊編寫的巧妙程序碼。從規(guī)模經(jīng)濟移轉(zhuǎn)到具備專業(yè)知識和技術(shù)。思科的做法：思科提供股票選擇權(quán)作為員工獎勵，以吸引全球頂尖的技術(shù)人才。17善用思考力本節(jié)具體說明幾項技巧，有助于擴展策略思考的范圍，使你的想法有更深入的批判。列清單列清單并不是從清單本身獲得好處，而是從實際列清單的過程中獲益。它讓我們思考「重要事項」與「可做事項」之間的交集。列出「現(xiàn)在必須立即處理的事項」，而非「擔憂的事項」清單，更迫使我們將擔憂轉(zhuǎn)化成行動力。具備「策略性」就是不像別人那么短視，你必須察覺并考慮其他人(工作伙伴或競爭對手)不關注的事物，也就是要超越平常較不深思熟慮的自己。做出判斷的一些技巧不論是哪個領域，領導者在制定策略時都必須充分了解細節(jié)，并在該領域中累積一定的經(jīng)驗。這種實務經(jīng)驗是無可取代的，透過從各種情況中看清「可行方法」和「可能結(jié)果」的關聯(lián)累積而來。引導正確的策略思維必須培養(yǎng)三個技能或習慣。1.必須備妥各種對抗短視的工具，引導自己將注意力擺在需要關注的事項上。2.必須發(fā)展質(zhì)疑自己判斷的能力，如果你的推論禁不起自己的批判，便不必期待你的策略能迎戰(zhàn)現(xiàn)實中的競爭。3.必須養(yǎng)成記錄自己如何形成判斷的習慣，才有可能改善判斷的能力。擺脫思考的慣性以下這些技巧有助于擺脫思考的慣性，也能幫助我們檢查策略的連貫性，并在判斷的同時改善自己的判斷能力。1.策略的核心要素好策略至少包含三個要素：診斷情況、選擇整體的指導方針，以及規(guī)劃協(xié)調(diào)一致的行動。2.先診斷問題，再解決問題在制定策略時，有人偏好以行動為起點，但是我通常不喜歡從行動開始，而是先分析問題。因為策略其實還包括將克服某些困難的方法具體化，因此你必須將注意力從正在做的事轉(zhuǎn)移至為何要做這件事上。3.創(chuàng)造與摧毀要創(chuàng)造更高質(zhì)量的新方案，必須先盡力「摧毀」既存方案，揭發(fā)