注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點(diǎn)）

（―）定義

泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。

由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和宏觀性。

〔二）明茨伯格的5P模型

5P闡釋

戰(zhàn)略是一種方案，是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序，是解決

一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)到達(dá)將來位置的問題。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)

方案

本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識(shí)、有

(Plan)

目的地開發(fā)和制定的方案。與其他方案相比，戰(zhàn)略方案有決定全局性、使用時(shí)限

長(zhǎng)的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的開展方向，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的根本FI標(biāo)。

計(jì)策（競(jìng)爭(zhēng)的角

戰(zhàn)略是一種計(jì)策，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的方案，還可以在特定的環(huán)境下成

度）

為行動(dòng)過程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具

（Ploy）

模式（過去開展的戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以表達(dá)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不

角度）僅僅是行動(dòng)前的方案或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)

（Pattern）營(yíng)行為，就有導(dǎo)實(shí)上的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言

就是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).

定位（產(chǎn)業(yè)角度）

戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，?個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天

（）

Position的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。（這種定位一般立足于戰(zhàn)略分析，即企業(yè)

內(nèi)外部環(huán)境分析。詳見第二章和第三章

戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，表達(dá)了企業(yè)

觀念（企業(yè)角度）對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決

（Perspective）策者的價(jià)值觀念。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享，

變成企業(yè)共同的期望和行為。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）

企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個(gè)層次:

戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題

公司戰(zhàn)略，又稱企業(yè)整體戰(zhàn)略，是指（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來開企業(yè)宗旨及開展方案、整體的產(chǎn)品或市

展方向作出的長(zhǎng)期性和總體性戰(zhàn)略。場(chǎng)決黃以及其他重大決策。

公司戰(zhàn)略

它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，

領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企包括CEO.董事會(huì)成員、總經(jīng)理及其他

業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。高級(jí)管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，11）制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱業(yè)務(wù)爸位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場(chǎng)能

為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或效勞能夠

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及竟?fàn)帉?duì)手可能采

市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)取的行動(dòng)。

劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其H標(biāo)是取得競(jìng)（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。門管理層。

職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制（1）職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用表達(dá)在：

定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在①職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單

執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程位戰(zhàn)略成功的根底；

職能戰(zhàn)略中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的②各項(xiàng)職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提

方法和手段。供條件。

72）職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管

理層”

公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略那么是正對(duì)公

司內(nèi)部的每項(xiàng)只能制定的戰(zhàn)略，只能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)）

戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流行、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能利

用企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。

四、戰(zhàn)略測(cè)試(重點(diǎn))

良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的升展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良

好。______________________________________________________________________________________

檢驗(yàn)層面釋義檢驗(yàn)內(nèi)容

檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)價(jià)值增值檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價(jià)值增值。

應(yīng)用相關(guān)

及其作業(yè)的現(xiàn)狀相競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

性檢驗(yàn)

關(guān)。一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致。

優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于原創(chuàng)性，但要防止偏離主

原創(chuàng)性檢驗(yàn)

題.

從學(xué)術(shù)角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮寄繕?biāo)性檢驗(yàn)考察戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度。

學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)考戰(zhàn)略的原創(chuàng)性、思良好的戰(zhàn)略要有?定的靈活性以適應(yīng)變

靈活性檢驗(yàn)

性檢驗(yàn)維的邏輯性和方法的化著的環(huán)境。

科學(xué)性。邏輯一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且符合邏輯的方式表達(dá)。

戰(zhàn)略所含風(fēng)險(xiǎn)及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體

風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)

目標(biāo)一致，應(yīng)是合理的、可以接受的。

王、企業(yè)的使命(重點(diǎn))

(-)企業(yè)存在的目標(biāo)

對(duì)于營(yíng)利組織而言，其追求的目標(biāo)是股東價(jià)值最大化”

〔二)企業(yè)的使命

企業(yè)使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與開展的理由，是企業(yè)?種根本的、最有價(jià)值的、崇

高的責(zé)任和任務(wù)，它答復(fù)的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實(shí)問題。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在

理由”的宣言，它要答復(fù)“我們的企業(yè)為什么要存在的問題，

主要目標(biāo)的制定對(duì)于支持和完成使命至關(guān)重要。

(三)企業(yè)使命的五個(gè)要素

(1)反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會(huì)責(zé)任及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值；

(2)有導(dǎo)向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企、也未來的開展方向；

(3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)；

(4)有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知；

(5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。

六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)(重點(diǎn))

戰(zhàn)略目標(biāo)與企、也使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原那么

S：Specific,目標(biāo)應(yīng)清晰明確

聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，

反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和M：Measurable.目標(biāo)要可量化

所要到達(dá)的水平。A：Attainable,目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性

區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界R：Relevant,目標(biāo)與使命一致

限，通常為3?5年或更長(zhǎng)。

T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限

七、企業(yè)戰(zhàn)略的開展途徑(了解)

方法特點(diǎn)步驟缺點(diǎn)

(1)進(jìn)行企業(yè)評(píng)估；(1)未來無法預(yù)測(cè)，可能會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)略無

效；

無視了人員和部門之間的政治斗爭(zhēng)：

⑵確定使命和目標(biāo)：(2)

先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)(3)管理層可控制的個(gè)體行為有限：

理性

戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；規(guī)劃(4)正式方案是否有助于成功尚待證實(shí)；

方法

在前，實(shí)施在后。(3)進(jìn)行差距分析：(5)正式方案阻礙了戰(zhàn)略思考；

(6)層級(jí)機(jī)構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不

(4)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；符。

(5)執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。

應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)不(1)這種方法期望讓公司成員依照自己的

明確，其構(gòu)成要素是在愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法；

應(yīng)急戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸其戰(zhàn)略變化過程是零散(2)缺乏必要的戰(zhàn)略方案，不利于分配團(tuán)

方法形成的，這種方法側(cè)重的、直觀的。隊(duì)資源；

于戰(zhàn)略的管理流程.⑶可能使企業(yè)陷入混亂。

八、戰(zhàn)略管理（了解）

（一）特點(diǎn)

（1）關(guān)于《業(yè)整體性管理

（2）企業(yè)與外部關(guān)系的改變和管理

13）具有很大的不確定性和模糊性

（4）涉及企業(yè)的變革

【二）戰(zhàn)略管理的流程

戰(zhàn)略分析（第2、3章）、戰(zhàn)略制定（第4章）和戰(zhàn)略實(shí)施（第5章）共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。

第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）

根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類:

（一）一般宏觀環(huán)境：

（二）行業(yè)環(huán)境；

（三）經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境。

三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特征。

二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）

宏觀環(huán)境要素闡釋

一般來說，一些政治因素對(duì)企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會(huì)間接影響企

業(yè)的活動(dòng)。

1.政治司法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影

政治和法律環(huán)境因素響；（3）路線方針政策；（4）各政治利益集團(tuán)；（5）法律法規(guī)；（6）國(guó)際

（Politicalfactors）政治法律因素

三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

3.政治法律因素特點(diǎn)：（1）不可測(cè)性；（2）直接性：（3）不可逆轉(zhuǎn)性。

經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；

經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（2）經(jīng)濟(jì)開展水平［國(guó)家經(jīng)濟(jì)開展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國(guó)

(Economicalfactors)家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）宏觀經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一

般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢(shì)。

社會(huì)和文化環(huán)境因素社會(huì)文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會(huì)流動(dòng)性；（3）消

（Socialfactors）費(fèi)心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)：16）價(jià)值觀。

1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)

的開展。

技術(shù)環(huán)境因素2技.術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)和客戶更有效

(Technologicalfactors)分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范用或開辟新市場(chǎng)；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)

使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)而長(zhǎng)。

三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)）

（一）定義

行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。

起步期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間

期,制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí),行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命

周期階段的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。（此處注意多項(xiàng)選擇題）

所處生命周期階段特點(diǎn)

企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何開展有不同看法，產(chǎn)品類型、

特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場(chǎng)不斷開展變化。市場(chǎng)中充滿各種新創(chuàng)造的產(chǎn)品或

起步期

效勞.管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的

開發(fā)相對(duì)緩慢，利潤(rùn)率較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高。

該行業(yè)已經(jīng)形成并快速開展，大多數(shù)企業(yè)因高增長(zhǎng)率而在行業(yè)中繼續(xù)存

成長(zhǎng)期在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)份額。需大量資金到達(dá)高

增長(zhǎng)率和擴(kuò)產(chǎn)方案，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)C

增長(zhǎng)率降到較正常水平，相對(duì)穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較

小，競(jìng)爭(zhēng)更劇烈。后期一此企業(yè)因投資回報(bào)率不滿意而退出行業(yè)，一小

成熟期局部企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并時(shí)機(jī)、探索新市場(chǎng)、研發(fā)新技術(shù)、

開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。

行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充滿市場(chǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)

衰退期重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該

行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。

（三）波特五力分析模型（Porte—sFiveForcesFramework）

邁克爾?波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型一一五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和

行業(yè)可到達(dá)的最終資本I可報(bào)率。

2.五力模型中五種力量的比擬分析:_____________________________________________________________

五力內(nèi)容闡釋

新進(jìn)入者進(jìn)入育場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn)，對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生

理想財(cái)務(wù)回報(bào)定的能力，分割市場(chǎng)份額，激化競(jìng)爭(zhēng)。

新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者威脅，刀度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因

(ThreatsofNew素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）客戶忠誠(chéng)度；（3）資本金投入；（4）轉(zhuǎn)換本錢；（5）對(duì)銷

Entrants)售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的本錢優(yōu)勢(shì)。

提高供給商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：11）沒有替

供給商議價(jià)能力

代品，沒有其他供給商；12）該產(chǎn)品或效勞獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換本錢很高；（3）供給商

(Supp1ier

所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售：14）供給商產(chǎn)品對(duì)客戶生產(chǎn)業(yè)

Bargaining

務(wù)很重要；〔5〕企業(yè)采購(gòu)量占供給商產(chǎn)量的比率很低；〔6〕供給商能直接銷售產(chǎn)品并

Power)

與企業(yè)搶占市場(chǎng)。

購(gòu)置商議價(jià)能力提高購(gòu)置商議價(jià)能力因素有：（1）購(gòu)置方從賣方購(gòu)置的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例：

(Customer（2）購(gòu)置商購(gòu)置的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供

Bargaining給商購(gòu)置的本錢較低：（4）購(gòu)置商購(gòu)置的產(chǎn)品或效勞占其本錢的比例較高；（5）購(gòu)置

Power)商購(gòu)置的產(chǎn)品或效勞容易被替代；（6）購(gòu)置商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；（7）購(gòu)

置商有能力自行制造或提供供給商的產(chǎn)品或效勞。

替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指可日其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的效勞，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或效

(Threatof勞功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需

Substitutes)求量；13）迫使企業(yè)投入更多資金并提高效勞質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)盈利性。

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：（1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高；（2）

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)增長(zhǎng)率，行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，現(xiàn)有企業(yè)之

強(qiáng)度（Rivalry間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變劇烈；（3）行業(yè)固定本錢，行業(yè)固定本錢越高，企業(yè)

Competition）尋求降低單位產(chǎn)品固定本錢或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)：（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換本錢，

產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)置商輕易轉(zhuǎn)換供給商，供給商間相互競(jìng)爭(zhēng)；（5）不確

定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；（6）

戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，那么會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為達(dá)成

日標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供給商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈化。

波特五力模型對(duì)各個(gè)要素的闡釋是在綜合題中識(shí)別案例關(guān)鍵點(diǎn)的依據(jù)。也就是說做好綜合題的關(guān)鍵

就是準(zhǔn)確識(shí)別出各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素并恰當(dāng)歸類即可。

四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析(重點(diǎn))

(-)定義

經(jīng)營(yíng)環(huán)境又稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開展的因素。經(jīng)營(yíng)

環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。

(二)重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素

較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素包括：市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況

等。

(1)定義：市場(chǎng)是指具有相似需求的一群消斐者。

(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售根本相同的產(chǎn)品或提供相同的效勞的競(jìng)爭(zhēng)者。分析競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)

方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、效勞水平等。

(3)競(jìng)爭(zhēng)性定位

戰(zhàn)略群組：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中遵循相似戰(zhàn)略。

可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：不易被模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(此處非常重要！)

了解消費(fèi)者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析:

消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求。____________________________________________________

分析角度具體內(nèi)容

(1)市場(chǎng)細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。(常用于消費(fèi)者商品和

效勞市場(chǎng))可基于以下根底細(xì)分：

(a)人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分：

(b)應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和效勞的層面來劃分市場(chǎng)；

消費(fèi)細(xì)分(c)價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品卻效勞滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果：

(d)心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購(gòu)置行為；

(e)品牌忠城度，產(chǎn)品和效勞的品牌能在很大程度上影響購(gòu)置力；

(f)生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓；

(g)購(gòu)置特性，可以依照客戶的購(gòu)置量、賣場(chǎng)類型和包裝量來細(xì)分。

(2)工業(yè)細(xì)分：按照消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。

消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或效勞，消

費(fèi)者的目標(biāo)及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。

消費(fèi)者未滿足消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者在改變品牌

的需求或供給商。未滿足需求說明企業(yè)擁有進(jìn)入市場(chǎng)或增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)，也說明企

業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣有搶占市場(chǎng)份額時(shí)機(jī)的威脅。消費(fèi)者不是任何時(shí)候都能意識(shí)

到自己的未滿足需求。

(一)國(guó)際化行為的三種模式

國(guó)際化行為，即國(guó)際化戰(zhàn)略，是指讓企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施國(guó)際化

戰(zhàn)略(區(qū)別于關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略)的一個(gè)主要原因是國(guó)際市場(chǎng)存在新的潛在時(shí)機(jī)._____________

國(guó)際化行為含義特點(diǎn)

m多國(guó)化戰(zhàn)略注重每個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的競(jìng)

爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家情況不同，于是以國(guó)界來劃分

一個(gè)企業(yè)的大局部活動(dòng)，如戰(zhàn)略

市場(chǎng)區(qū)域；

和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)外

多國(guó)化戰(zhàn)略(2)它采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門集中

的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單

(Multi-National關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國(guó)家。多國(guó)化戰(zhàn)略讓

元向本地市場(chǎng)提供外鄉(xiāng)化的產(chǎn)

Strategy)各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來滿

品，從而把自己有價(jià)值的技能和

足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略

產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。

能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反響最優(yōu)

化。

(1)企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們將研究與開

全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一

發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照本錢最低原那么分散

(GlobalStrategy)類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或效勞C

在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完成，但產(chǎn)品和其他

功能那么采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約本錢；

(2)全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。

不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖

將這些業(yè)務(wù)單元整合；

(3)全球化戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反響相對(duì)遲鈍，并

且由于企業(yè)需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決

策，所以難以管理。

跨國(guó)化戰(zhàn)略是指公司既尋求多跨國(guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和外

國(guó)化戰(zhàn)略所具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)，又鄉(xiāng)化的敏捷反響的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。在跨國(guó)成長(zhǎng)

跨國(guó)化戰(zhàn)略

注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率。因中，企業(yè)同時(shí)為獲取低本錢和適應(yīng)各地區(qū)差異化

(Transnational而，運(yùn)用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在外鄉(xiāng)而努力，一方面按照本錢最低原那么在全球范圍

Strategy)

化響應(yīng)和全球效率上都能獲得內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動(dòng)，另一方面那么高度重視

優(yōu)勢(shì)。地區(qū)差異對(duì)企業(yè)活動(dòng)的要求。

(-)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因

最常見動(dòng)因：尋求資源；尋求市場(chǎng)：尋求效率：尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn).

(三)鉆石模型(Porter'sDiamondFramework)

邁克爾?波特識(shí)別出國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。(Strategy,Capital,

Knowledge;DiamondConditions;RivalryCompetition;SupportingandRelatingIndustries)

鉆石模型僅用于分析國(guó)際商業(yè)環(huán)境中國(guó)家某行業(yè)或某產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能作為國(guó)內(nèi)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

環(huán)境的分析工具。

(四)國(guó)際貿(mào)易生命周期

第1階段：創(chuàng)新國(guó)(如美國(guó))

第2階段：出口到開展中國(guó)家(如中國(guó))

第3階段：出口到第三國(guó)，同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)

第4階段：進(jìn)口國(guó)(如美國(guó))

第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力

與核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、企業(yè)資源(了解)

企業(yè)資源是企.業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。

企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。

(1)有形資源(TangibleResource)

有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企

業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)?務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資

金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。不過，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完

全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。

(2)無形資源(IntangibleResource)

無形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、

商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并

不能代表企業(yè)的全部無形資源。

(3)組織資源(OrganizingResource)

組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)

現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。

二、企業(yè)能力(了解)

企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。

三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(重點(diǎn))

核心競(jìng)爭(zhēng)力(CoreCompetence),是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。

指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的時(shí)機(jī)、降低潛在威脅并建立競(jìng)

建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。

企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有

稀缺資源

可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源(如旅游景點(diǎn)、礦

不可被模仿的資源

山等)、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。

不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。

持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

假設(shè)企業(yè)的能力能同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試那么可稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力:

(1)它對(duì)顧客是否有價(jià)值？

(2)它與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？

(3)它是否很難被模仿或復(fù)制？

考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法；另一種識(shí)別方法

功能和資源分析

是分析企業(yè)的資源，分析實(shí)物資源比擬容易。

過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比擬復(fù)雜。

四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力(重點(diǎn))

(-)評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法

1.企業(yè)的自我評(píng)價(jià)。

2.行業(yè)內(nèi)部比擬。

3.基準(zhǔn)分析(BenchmarkAnalysis)a最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在

同一個(gè)行業(yè)。

4.本錢驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)本錢法。與傳統(tǒng)的本錢會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)本錢法能提供更有用的信息。

5.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。

五、企業(yè)內(nèi)部因素分析(重點(diǎn))

考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要做的是資源審計(jì)。

實(shí)物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。

無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性效勞。

這類工程通常比擬復(fù)雜，需要較大本錢的投入。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來

技術(shù)資源

產(chǎn)品和效勞的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內(nèi)

財(cái)務(wù)資源部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對(duì)于管理人員來說，最便捷

的融資方式是用企業(yè)的利潤(rùn)進(jìn)行再投資。

價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的?種分析方法。

三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：

瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)開展差異化市場(chǎng)。比方，規(guī)模較小的企業(yè)可以開展專業(yè)性市

市場(chǎng)差異化

場(chǎng)。

質(zhì)量保證建立詳細(xì)的從初級(jí)生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。

設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中

鏈條組織

的瓶頸局部以及無效率局部進(jìn)行改良。

(Porter,sValueChainTheory)

(1)五項(xiàng)根本活動(dòng)(PrimaryActivities)

①進(jìn)貨后勤(InboundLogistics)：與提供產(chǎn)品或效勞的接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材

料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供給商退貨。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是對(duì)生產(chǎn)的輸入。

②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)(Operation)：與各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組

裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。這一活動(dòng)的本質(zhì),是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。

③發(fā)貨后勤(OutboundLogistics)：與產(chǎn)品集中、存儲(chǔ)以及配送活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、產(chǎn)成品搬運(yùn)、

送貨車輛調(diào)度等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品輸出。

④市場(chǎng)營(yíng)銷(MarketingandSales)：與提供買方購(gòu)置產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)買方進(jìn)行購(gòu)置相關(guān)的各種活動(dòng)，

如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

⑤效勞(Service)：與提供效勞以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件

供給等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品的價(jià)值保證和增值.，

(2)四項(xiàng)輔助活動(dòng)(SecondaryActivities)

①采購(gòu)(Purchase)：指購(gòu)置用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括

輔助活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)置行為，如研發(fā)設(shè)名的購(gòu)置等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。

②技術(shù)開發(fā)(TechnologyDevelopment)，技術(shù)開發(fā)不僅指專門的研發(fā)，而是指所有改良工藝和提高產(chǎn)品

性能的活動(dòng)。企業(yè)中的各種活動(dòng)，都會(huì)涉及到技術(shù)開發(fā)。比方訂貨由手工訂單改為電子訂單，會(huì)計(jì)采用

電算系統(tǒng)等。

③人力資源管理(HumanResourceManagement)：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開

發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而月.支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。

④企業(yè)的根底設(shè)施建設(shè)(InfrastructureandProcurement)：企業(yè)的根底設(shè)施建設(shè)不僅指企業(yè)的地點(diǎn)和

辦公場(chǎng)所，也包括企業(yè)的總體管理、方案、財(cái)務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等，還包括企業(yè)與政府和公眾的

公共關(guān)系。

波特價(jià)值鏈模型中主要活動(dòng)是直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，而輔助活動(dòng)都會(huì)涉及到主要活動(dòng)，并提供相應(yīng)

的支持，從而間接創(chuàng)造價(jià)值。

(3)價(jià)值鏈中資源的分解與描述

①.識(shí)別價(jià)值活動(dòng)

②.識(shí)別本錢或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

③.識(shí)別聯(lián)系

六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(了解)

差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑：

是指企'1"用有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，便得白己的產(chǎn)

產(chǎn)品差異化

品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。

市場(chǎng)差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換本錢來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化。

分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。

技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)

技術(shù)的開展

能給企業(yè)贏得最終的勝利。

成功的企業(yè)是敢于面對(duì)不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場(chǎng)政

產(chǎn)品創(chuàng)新

策的企業(yè)。

七、SWOT分才肝的概念及作用(重點(diǎn))

SWOT闡述

企業(yè)評(píng)估(或SWOT分析)是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的

概念

時(shí)機(jī)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照.

目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。

SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)

勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的時(shí)機(jī)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅.

作用

一旦做出了SFOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位，從而形成

了一個(gè)有益的平臺(tái),有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

八、SWOT的四個(gè)要素(重點(diǎn))

要素闡述

優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。

劣勢(shì)是限制企業(yè)開展且有待改正的消極方面。

時(shí)機(jī)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。

威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。

注意：SWOT中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)都是分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，時(shí)機(jī)和威脅都是分析企業(yè)的外部環(huán)境，兩

者之間千萬不要混淆。

九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析（了解）

應(yīng)確定便于工程利用的企業(yè)優(yōu)勢(shì)和可能影響工

內(nèi)部評(píng)價(jià)（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）

程的企業(yè)劣勢(shì)。

產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)、相對(duì)本錢、

衡量企業(yè)的長(zhǎng)期表現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意度、品牌的忠誠(chéng)度、管理層或雇主的能力和

業(yè)績(jī)。

價(jià)格壓力、買方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、

市場(chǎng)銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)更敏感的指示器

飽和、無增長(zhǎng)點(diǎn)、客戶冷淡。

第四章戰(zhàn)略選擇

一、差距分析（重點(diǎn)）

差距分析是比擬一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績(jī)之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。

差距分析的工程該工程分析的具體內(nèi)容

先列示出影響行業(yè)未來增長(zhǎng)率的趨勢(shì)及影響趨勢(shì)

宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差

開展的重要因素，再評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符

距

合趨勢(shì)。

外部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)

行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差考察行業(yè)環(huán)境的要素及其每個(gè)耍索的水平，并考

戰(zhàn)略的差距

距察其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場(chǎng)地位、技術(shù)性能和效勞質(zhì)量考

的差距察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。

列出有利于主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要能力，評(píng)估企業(yè)

能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距在每個(gè)戰(zhàn)略能力上的競(jìng)爭(zhēng)地位，再與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)

行比擬。

確定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（有愿景、具有可持續(xù)

性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、

內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系），再依照設(shè)定的目

戰(zhàn)略的差距

標(biāo)記錄當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

分析及衡量主要利益相關(guān)者的預(yù)期，對(duì)照預(yù)期值

主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)得到企業(yè)的相對(duì)業(yè)績(jī)是確認(rèn)差距的重要方面，因

略差距為主要利益相關(guān)者是對(duì)照自己的預(yù)期來評(píng)價(jià)企業(yè)

的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

戰(zhàn)略分析的主要層面是業(yè)務(wù)層面，企業(yè)層面上的分析工程和途徑類似于業(yè)

企業(yè)層面的差距務(wù)層面，只是以企業(yè)為單位進(jìn)行分析，例如分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力和企業(yè)業(yè)

績(jī)之間是否存在差距。

二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇（重點(diǎn)）

（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以開展壯大企業(yè)為根本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方

面或某幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，是采用最普遍的戰(zhàn)略。以下是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的三種根本類型：

企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)

營(yíng)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。

戰(zhàn)略類型適宜條件存在風(fēng)險(xiǎn)

縱

前

向

向(1)現(xiàn)有銷售商銷售本錢較高或

一

一者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的

體

體

化

化獲得分銷商或零售銷售需要；

戰(zhàn)商的所有權(quán)以加強(qiáng)(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較

略

對(duì)銷售過程和渠道大；

的控制。(3)企業(yè)具備前向一體化所需的

資金、人力資源等；

(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。

后(1)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶

向(1)現(xiàn)有供給商本錢較高、可靠

來的風(fēng)險(xiǎn)；

一性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材

體(2)縱向一體化，尤其是后

化料、零件等的需要；

向一體化，一般涉及的投資數(shù)

(2)供給商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)

額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增

后向一-體化就是企者眾多；

加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出本

業(yè)通過收購(gòu)或兼并(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較

錢。

假設(shè)干原材料供給大：

商，擁有和控制其(4)企業(yè)具備后向一體化所需的

供給系統(tǒng)，實(shí)行供資金、人力資源等；

產(chǎn)一體化。(5)供給環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；

(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)

而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利

于控制原材料本錢，從而確保產(chǎn)

品價(jià)格的穩(wěn)定。

橫

向(1)企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為劇

一烈；

體

化(2)企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為

指企業(yè)收購(gòu)或兼并企業(yè)文化的不同往往會(huì)導(dǎo)致

戰(zhàn)顯著；

略同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)橫向一體化后出現(xiàn)管理本錢

(3)如果企業(yè)的橫向一體化符合

以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增加、產(chǎn)品質(zhì)量難以保證、協(xié)

反壟斷法的規(guī)定，那么能在局部

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，所常調(diào)關(guān)系復(fù)雜等問題。(這些在

地區(qū)取得一定的壟斷地位；

用的途徑有購(gòu)置、之后的戰(zhàn)略方法一一兼并中

(4)企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)潛力較

合并和聯(lián)合。還有詳細(xì)闡述)

大；

(5)企、也具備橫向一體化所需的

資金、人力資源等。

也稱加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的競(jìng)爭(zhēng)地位。密集

型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

產(chǎn)品：

市場(chǎng)：現(xiàn)有的新的

現(xiàn)有的

市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)

新的

市場(chǎng)開發(fā)多元化

企業(yè)成長(zhǎng)矩陣

市場(chǎng)滲市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的根底是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的市場(chǎng)份額，或增長(zhǎng)正在現(xiàn)有市

含義

透［現(xiàn)場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)C它的目標(biāo)是通過各種方法來揖加產(chǎn)品的使用頻率。

有產(chǎn)品提高市場(chǎng)(1)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這個(gè)方法特別適用于整體正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)。企業(yè)可以通

和市占有率的過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場(chǎng)中的鐺售額：改良銷售和分銷方式

場(chǎng))方法來提高所提供的效勞水平；改良產(chǎn)品或包裝來提高和加強(qiáng)其對(duì)消費(fèi)者的吸引

力并降低本錢。

(2)開發(fā)小眾市場(chǎng)。

(3)保持市場(chǎng)份額。特別是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生衰退時(shí)，保持市場(chǎng)份額具有重要意義。

(1)當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)；

(2)如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)

衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；(3)如

果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比擬容易成功的；

適宜條件

(4)企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)

特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比擬容易的；

(5)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資

相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比擬適用。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略