風(fēng)險防御，科技筑基一一平安集團(tuán)保險公

司運(yùn)營風(fēng)險管理實踐

一、運(yùn)營風(fēng)險管理內(nèi)涵

近幾年，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化與互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，國

內(nèi)金融行業(yè)越來越關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管理工作，其風(fēng)險管

理框架主要以IS031000風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)和巴塞爾協(xié)議為指導(dǎo)

原則的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、法律

風(fēng)險為主要體系，而成熟保險企業(yè)的風(fēng)險敞口更多地埋藏在

整個公司價值鏈條的各個運(yùn)營環(huán)節(jié)之中，例如銷售誤導(dǎo)問題、

過度營銷問題等均引發(fā)了社會重要關(guān)注。因此，從構(gòu)建保險

企業(yè)風(fēng)險管理體系的完整性來看，運(yùn)營風(fēng)險管理作為一個細(xì)

分領(lǐng)域，值得被重點(diǎn)關(guān)注。

國際結(jié)算銀行在2001年發(fā)布的新巴塞爾協(xié)議里將“運(yùn)營

風(fēng)險”定義為“由于在操作程序、人員和系統(tǒng)上的不足或失誤

或由于外部事件而引致直接或間接損失的風(fēng)險”。在廣義層面

上，運(yùn)營風(fēng)險可被定義為足以阻礙實現(xiàn)任何任務(wù)目標(biāo)的威脅。

平安集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理聚焦于企業(yè)在“產(chǎn)品開發(fā)、營銷活動、

銷售活動、合同履約、服務(wù)、客戶體驗、供應(yīng)商管理、移動

業(yè)務(wù)運(yùn)營、整條業(yè)務(wù)線下架”九大模塊的運(yùn)營過程，對可能發(fā)

生的風(fēng)險進(jìn)行全方位管控，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，提升運(yùn)

營效率。相較于其他風(fēng)險管理，運(yùn)營風(fēng)險管理更加著眼于具

體“流程”，是企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的第一道防線，注重“全生命周

期''的完整運(yùn)營管控鏈條。

（一）必要性：平安風(fēng)險管理第一道防線

引入運(yùn)營風(fēng)險管理的必要性在于傳統(tǒng)的風(fēng)險管控工作

無法深入了解跨越多區(qū)域、多部門和多業(yè)務(wù)線的眾多風(fēng)險因

素之間復(fù)雜的依存關(guān)系，于是，平安集團(tuán)將運(yùn)營風(fēng)險管理前

置，定位為平安集團(tuán)風(fēng)險管控的第一道防線，著眼于一線運(yùn)

營作業(yè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險，可以將風(fēng)險防控的密度提升至更精

細(xì)的事前與事中風(fēng)險管理，具有重要的戰(zhàn)略意義。

2017年，平安集團(tuán)擴(kuò)充了“25「風(fēng)險管理體系：以貫穿

集團(tuán)、子公司兩主體，涵蓋資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險管理、流動性風(fēng)險

管理、信息安全風(fēng)險管理、合規(guī)操作風(fēng)險管理、品牌信譽(yù)風(fēng)

險管理五大維度，構(gòu)建統(tǒng)一的風(fēng)險管理文化。同時，將“運(yùn)營

風(fēng)險管理”的概念納入集團(tuán)風(fēng)險管理體系之內(nèi)，形成集團(tuán)風(fēng)險

管控的三道重要防線：運(yùn)營風(fēng)險管理、法律合規(guī)和稽核，以

保障風(fēng)險管理體系實際落地。

（二）完整性：覆蓋企業(yè)運(yùn)營完整價值鏈的風(fēng)險管控

集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理覆蓋了“產(chǎn)品開發(fā)、營銷活動、銷售活

動、合同履約、服務(wù)、客戶體驗、供應(yīng)商管理、移動業(yè)務(wù)運(yùn)

營、整條業(yè)務(wù)線下架”九大模塊，貫穿產(chǎn)品與服務(wù)從無到有的

企業(yè)運(yùn)營完整價值鏈，對整個運(yùn)營過程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)

行管理，做到風(fēng)險管理360度無敞口，這是對風(fēng)險管理體系

的重要補(bǔ)充。

（三）保險行業(yè)特性：將退保風(fēng)險前置于營銷與銷售防

控

對保險行業(yè)而言，企業(yè)面臨的典型風(fēng)險有三個方面：一

是退保環(huán)節(jié)滋生的黑產(chǎn)教唆現(xiàn)象，例如，黑產(chǎn)常常利用保障

型保險產(chǎn)品獲取暴利，原因是保障型產(chǎn)品保費(fèi)高、現(xiàn)價低、

獲利空間大。據(jù)了解，由保險公司離職人員、同業(yè)人員、金

融中介、小貸公司、理財公司等個人或團(tuán)體組成的黑產(chǎn)機(jī)構(gòu)

在保險產(chǎn)品退保上具有完整的利益鏈條，通過營造輿論環(huán)境

貶低公司產(chǎn)品一多渠道網(wǎng)絡(luò)搜尋潛在客戶一洗腦客戶和協(xié)

議綁架一指導(dǎo)客戶釣魚取證一向監(jiān)管投訴公司以施壓一最

終退保成功而獲取利益，作惡手段惡劣且危害嚴(yán)重。更嚴(yán)峻

的是，黑產(chǎn)問題越來越走向組織集團(tuán)化、個體擴(kuò)散化、人員

內(nèi)部化和渠道擴(kuò)張化，為保險企業(yè)解決黑產(chǎn)問題帶來了更大

的挑戰(zhàn)。二是銷售過程中的銷售誤導(dǎo)問題，近年來，監(jiān)管對

全貌、強(qiáng)化管控能力、提高執(zhí)行力和效率、減少人員和成本

損耗，是集團(tuán)對保險子公司在運(yùn)營風(fēng)險管理上面臨的迫切挑

戰(zhàn)。

（一）集團(tuán)實踐及效果

平安集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險管理面臨“管理范圍廣、管理內(nèi)容多、

管理要求高”的現(xiàn)狀。在范圍上，平安集團(tuán)具備金融全牌照，

涉及業(yè)務(wù)種類紛繁復(fù)雜，同時，需要做到流程穿透和相似業(yè)

務(wù)比較，無疑進(jìn)一步加大了管理難度。在深度上，根據(jù)損前

防范、損中控制、損后修正的原則，首先需要快速、大范圍、

多層級地實施運(yùn)營風(fēng)險自我評估，全面摸清風(fēng)險現(xiàn)狀和定位

風(fēng)險敞口，然后通過高頻指標(biāo)與預(yù)警系統(tǒng)監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)異常

并迅速處理，最后聯(lián)動專業(yè)公司檢視問題和更新完善其風(fēng)險

控制措施，輔以提供專業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險管理方法與優(yōu)秀案例交

流，傳播運(yùn)營風(fēng)險管理文化，不斷提高子公司的風(fēng)險識別和

防御能力。在管理要求上，根據(jù)集團(tuán)管理要求，運(yùn)營風(fēng)險管

理需要達(dá)到：先知，對所管轄范圍的運(yùn)營風(fēng)險一目了然；先

覺，樹立風(fēng)險防范意識、提高風(fēng)險識別能力；先行，對風(fēng)險

點(diǎn)提前做好應(yīng)對防范，并通過定期檢視更新建立高質(zhì)量的控

制措施。

平安集團(tuán)在具體實踐中以“運(yùn)營風(fēng)險管理平臺”為載體,

從九大模塊出發(fā)，提供對指標(biāo)、流程、人員、活動等多角度

全周期的監(jiān)管工具，利用科學(xué)技術(shù)與FMEA為核心的管理方

法高度融合，從損前防范、損中控制到損后修正，讓運(yùn)營風(fēng)

險管理更標(biāo)準(zhǔn)、更透明、更智能，助力企業(yè)智慧風(fēng)控工作。

1.損前防范：定期風(fēng)險評估，掌握現(xiàn)狀明確管理方向

運(yùn)營風(fēng)險管理的流程與程序主要包括運(yùn)營風(fēng)險自我評

估、運(yùn)營風(fēng)險行動計劃、關(guān)鍵性運(yùn)營風(fēng)險指標(biāo)和運(yùn)營風(fēng)險事

件與損失分析四個方面，其中，第一步運(yùn)營風(fēng)險自我評后涉

及確認(rèn)與評估內(nèi)在風(fēng)險以及評估控制手段對減輕已確認(rèn)風(fēng)

險的有效性。平安集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理會定期大范圍多層級以

風(fēng)險摸底的方式開展自我評估工作，覆蓋集團(tuán)一子公司總部

—分支機(jī)構(gòu)各條線各部門各層級，評估風(fēng)險現(xiàn)狀，暴露風(fēng)險

敞口，為來年風(fēng)險管理明確方向；系統(tǒng)積累風(fēng)險評估模板庫、

任務(wù)自動下發(fā)匯總、進(jìn)程透明，嵌入風(fēng)險算法自動評分，風(fēng)

險敞口可視化。對于暴露的風(fēng)險點(diǎn)，及時組織子公司整改完

善，提前防范風(fēng)險。

2,損中控制：過程監(jiān)控及時預(yù)警

在運(yùn)營風(fēng)險自我評估之后，集團(tuán)將指標(biāo)和預(yù)警監(jiān)測系統(tǒng)

嵌入運(yùn)營全流程中，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)采集、動態(tài)監(jiān)測、觸發(fā)預(yù)警

到風(fēng)險事件處理的自動化處理，支持自定義監(jiān)控對象、自主

設(shè)定監(jiān)控閾值和多組合監(jiān)測方式與多渠道預(yù)警，實現(xiàn)運(yùn)營流

程的全面過程管控，在第一時間為專業(yè)公司發(fā)送預(yù)警通知；

配合運(yùn)營風(fēng)險管理辦法，集團(tuán)時刻關(guān)注運(yùn)營風(fēng)險事件管理，

要求子公司在事件處理過程中，如發(fā)現(xiàn)事件具有共通性、傳

播性或連帶性，要及時上報集團(tuán)，向其他相關(guān)公司提前預(yù)警。

例如，2020年5月債券類理財產(chǎn)品凈值出現(xiàn)大幅回調(diào)引發(fā)了

客戶的類群訴事件，集團(tuán)捕捉到銀行的投訴預(yù)警數(shù)據(jù)變化后,

迅速啟動子公司聯(lián)動機(jī)制，從問題描述、風(fēng)險揭示、制定統(tǒng)

一話術(shù)、梳理防控方法等方面由集團(tuán)向銀行輸出解決方案，

同時向集團(tuán)其他涉及銷售“債券類理財產(chǎn)品”的公司下達(dá)風(fēng)險

預(yù)警提示郵件、統(tǒng)一話術(shù)和應(yīng)對方法，有效地防止了風(fēng)險的

蔓延和升級。

3,損后修正：定期檢視及時整改

一方面，集團(tuán)要求專業(yè)公司按照運(yùn)營風(fēng)險自我評估結(jié)果

中顯示的風(fēng)險敞口和異常點(diǎn)，及時建立整改任務(wù)，以專題項

目管理的方式定期檢視分析，保障整改項目的按時完成。另

一方面，集團(tuán)通過建立運(yùn)營風(fēng)險事件與損失數(shù)據(jù)庫、運(yùn)營風(fēng)

險指標(biāo)庫等，指導(dǎo)專業(yè)公司對虧損趨勢及虧損事件的根本原

因進(jìn)行檢視分析，進(jìn)而查缺補(bǔ)漏地制定相應(yīng)管理制度、監(jiān)控

指標(biāo)和系統(tǒng)控制手段，以強(qiáng)化公司內(nèi)部控制環(huán)境，確保在產(chǎn)

品與服務(wù)計劃推出前，能及時發(fā)現(xiàn)、分析與應(yīng)對相關(guān)風(fēng)卷，

提升綜合運(yùn)營風(fēng)險管理能力。

平安集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理通過損前防范、損中控制、損后

修正、頑疾專項治理、運(yùn)營風(fēng)險管理文化傳播等多維度方法

實踐后，取得了實質(zhì)的管理成效。平安集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管坦共

覆蓋20多個子公司、300多個部門、1000多個用戶的總/分

機(jī)構(gòu)，5000多個機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，1400多萬名員工/業(yè)務(wù)員的風(fēng)險

管理工作中，管控2000多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、6400多個風(fēng)險

點(diǎn)，涉及3800多個風(fēng)險指標(biāo)和1600多個管理制度，完成300

多個運(yùn)營風(fēng)險點(diǎn)整改。2019年，集團(tuán)系統(tǒng)化程度為67區(qū)同

比提升7.5個百分點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)建立的風(fēng)險預(yù)警模型共攔截

86億多元風(fēng)險損失額，降低差錯率47%以上，提高運(yùn)營效率

36%以上。對集團(tuán)的4家保險公司（產(chǎn)險、壽險、養(yǎng)老險、健

康險）而言，共覆蓋16條業(yè)務(wù)線、1184個產(chǎn)品、390個關(guān)鍵

業(yè)務(wù)流程，保險系子公司在集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理的指導(dǎo)下較以

往取得了實質(zhì)性的突破進(jìn)展，運(yùn)營效率也有了極大提升，系

統(tǒng)化程度平均水平提升至65%,制度覆蓋程度至85%、事前與

事中類指標(biāo)占比85%以上，整體運(yùn)營風(fēng)險管理成熟度較高，

在關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)均有制度、指標(biāo)、系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險管控。

（二）保險子公司實踐及效果

L產(chǎn)險：“理賠”數(shù)字化反欺詐模型

產(chǎn)險在客戶理賠環(huán)節(jié)建立了數(shù)字化反欺詐模型，從事前、

事中、事后三方面進(jìn)行風(fēng)險管控，覆蓋個案欺詐和團(tuán)體欺詐

等類型。事前建立財產(chǎn)險、意健險、車險的黑名單，包括被

保險人、投保人、電話等信息，事中針對“報案、查勘、定責(zé)、

定損、支付”等環(huán)節(jié)內(nèi)容和“倒簽單、重復(fù)賠付、截留賠款”等

場景類型以及“企財、責(zé)任、工程、船舶、貨運(yùn)”等產(chǎn)品類型

進(jìn)行專項風(fēng)險管控，事后采用1FD智能風(fēng)控系統(tǒng)對單一險種、

多險種的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)織網(wǎng)建模以便快速定位問題。

自風(fēng)控模型上線以來，2018年度智能減損金額同比提升

76%,智能減損金額覆蓋度高達(dá)82%,智能觸發(fā)案件的成功率

為12%o

2,壽險：全流程智能續(xù)收平臺助力“合同履約”

壽險在合同履約環(huán)節(jié)建立的全流程智能續(xù)收平臺，基于

AI大數(shù)據(jù)的智能預(yù)測分析，是保險公司續(xù)期服務(wù)模式的重要

創(chuàng)新，同時對傳統(tǒng)金融行業(yè)具有極大的延展性和可復(fù)制性，

例如應(yīng)用于信用卡/銀行借貸客戶的催收服務(wù)、傳統(tǒng)金融業(yè)

客戶資源的維護(hù)與再開發(fā)等。

傳統(tǒng)的續(xù)期服務(wù)主要聚焦于應(yīng)收期60天，存在客戶被

重復(fù)打擾、客戶流失、保費(fèi)流失、人力成本居高不下等痛點(diǎn)，

壽險建立了以大數(shù)據(jù)的智能應(yīng)用驅(qū)切續(xù)期服務(wù)模式的創(chuàng)新,

利用積累的海量數(shù)據(jù)資源，采用深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和機(jī)器學(xué)習(xí)等

算法，建立可視的知識圖譜和AI模型生態(tài)圈，對每一個客戶

進(jìn)行差異化管理，實現(xiàn)千人千面的管家式服務(wù)，從而由傳統(tǒng)

的事后追蹤和被動響應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測和主動服務(wù)。

三、運(yùn)營風(fēng)險管理經(jīng)驗

（一）完善的管理體系是基石

運(yùn)營風(fēng)險管理體系需要保證完整性，需要全面考慮覆蓋

管理的公司、業(yè)務(wù)線、流程點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)、風(fēng)險評估方法、風(fēng)

險控制標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險敞口分布、風(fēng)險整改方向等，穿透式地了

解各公司的運(yùn)營風(fēng)險管理能力與現(xiàn)狀，將風(fēng)險管控能力與風(fēng)

險分布結(jié)合后分類管理，尤其需要針對風(fēng)險嚴(yán)重程度高且風(fēng)

險管控能力弱的運(yùn)營范疇進(jìn)行專項制度、指標(biāo)和預(yù)警能力建

設(shè)與提升，不斷優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理工作。

在制度建設(shè)方面，集團(tuán)不僅敦促子公司自身補(bǔ)充風(fēng)險點(diǎn)

中所缺失的制度內(nèi)容，持續(xù)推動完善本公司全流程運(yùn)營環(huán)節(jié)

中的制度體系，還在《集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理辦法》的基礎(chǔ)上統(tǒng)

籌撰寫了“產(chǎn)品開發(fā)、營銷活動、銷售活動、合同履約、服冬、

客戶體驗、供應(yīng)商管理、移動業(yè)務(wù)運(yùn)營、整條業(yè)務(wù)線下架”九

大模塊的管理細(xì)則，為子公司在每個模塊的具體運(yùn)營過程中

提供指導(dǎo)意見。

在指標(biāo)建設(shè)方面，集團(tuán)持續(xù)推動子公司補(bǔ)充風(fēng)險點(diǎn)中所

缺失的控制指標(biāo)建設(shè)，維護(hù)組織視角、風(fēng)險模塊和管理維度

三位一體的集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險指標(biāo)庫，在夯實底層數(shù)據(jù)的覆蓋度、

準(zhǔn)確性、高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展運(yùn)營指標(biāo)數(shù)據(jù)的可視化應(yīng)用，

形成完善有效的運(yùn)營風(fēng)險指標(biāo)管理體系。

在預(yù)警能力建設(shè)方面，集團(tuán)持續(xù)推動子公司的預(yù)警布局

搭建，對不同模塊下的風(fēng)險點(diǎn)建立對應(yīng)的預(yù)警監(jiān)控和控制處

理方案，將運(yùn)營風(fēng)險管理工作更多地由事后處理向事前預(yù)防

和事中監(jiān)控轉(zhuǎn)化，不斷提升預(yù)警系統(tǒng)化覆蓋程度、處理時效

和攔截效果，提升集團(tuán)整體和各子公司的風(fēng)險預(yù)警能力。

（二）可操作性的流程執(zhí)行是保障

運(yùn)營風(fēng)險管理工作需要保證流程執(zhí)行的可操作性，在管

理體系和方法的基礎(chǔ)上，切實可行地落到子公司身上。平安

集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險管理部從風(fēng)險評估、預(yù)警建設(shè)到流程整改的各

個環(huán)節(jié)中，都秉承從總部到機(jī)構(gòu)的垂直分解、層層解構(gòu)的原

則，將各公司的運(yùn)營風(fēng)險管理工作全部納入集團(tuán)管控體系之

內(nèi)，以九大模塊為“經(jīng)”，以風(fēng)險點(diǎn)的管