PAGEPAGE1案例：西南航空的文化與員工一、背景介紹（一）行業(yè)背景自1978年開始放松管制以來，美國民航行業(yè)經(jīng)過一輪又一輪的競(jìng)爭、兼并、聯(lián)合、重組，不斷有公司被市場(chǎng)淘汰而倒閉，也有優(yōu)秀者脫穎而出不斷發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭機(jī)制充分發(fā)揮作用，以及民航體量越來越大，再加上科技的日新月異，美國民航業(yè)已處于比較成熟的發(fā)展階段。根據(jù)國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)（IATA）的數(shù)據(jù)，2017年全球航空旅客總量為40.8億人次，同比增長7.1%，其中美國的客運(yùn)量為8.4億，同比增長2.6%，全球占比為20.6%，位居世界第一。美國民航運(yùn)輸量于2017年達(dá)到歷史最高點(diǎn)，接近10億人次，相比于經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前的2007年的8.4億人次增長了14%，相比于經(jīng)濟(jì)危機(jī)低谷期的2009年的7.7億人次增長了25%。其中國際增長快于國內(nèi)增長，與整體旅客運(yùn)輸量的兩個(gè)增長率相對(duì)應(yīng)，國際的兩個(gè)增長率分別為41%和49%，國內(nèi)為8%和19%。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)美國國內(nèi)市場(chǎng)的影響更大，2015年才恢復(fù)到2007年的水平，而國際市場(chǎng)2010年即恢復(fù)到2007年水平。國際旅客比例從2006年的19%上升到2017年的23%。其中，外航航班的持續(xù)增長是國際旅客增長的強(qiáng)大動(dòng)力，2016年外方承運(yùn)人首次超越美國本土承運(yùn)人，2017年，這個(gè)差額繼續(xù)加大。在中國等地區(qū)至美國的航線上，航權(quán)成為了保護(hù)本土承運(yùn)人市場(chǎng)份額的壁壘。國際旅客量不斷增長，都來自哪里呢？2016年，有30個(gè)國家的國際市場(chǎng)對(duì)運(yùn)量占美國整體國際旅客量的85.4%，排在最前面幾個(gè)國家分別是加拿大、墨西哥、英國、日本和德國，而增長最快的對(duì)運(yùn)國家則是中國、阿聯(lián)酋、土耳其、卡塔爾和冰島，2010年至2016年的年均復(fù)合增速都在20%-30%。而在這些對(duì)運(yùn)市場(chǎng)上，運(yùn)量增長則更多來自外航的增長。在美國至中國市場(chǎng)上，美國承運(yùn)人的市場(chǎng)份額從2010年的62%下降到2016年的42%，中國一區(qū)和二區(qū)至美國的中方航權(quán)早已用盡，航權(quán)已經(jīng)成為限制中方承運(yùn)人進(jìn)一步奪取中美市場(chǎng)的籌碼。相比于航權(quán)，中國繁忙機(jī)場(chǎng)的時(shí)刻成為美方承運(yùn)人更頭痛的問題。而在美國至中東（阿聯(lián)酋、土耳其、卡塔爾）市場(chǎng)上，已經(jīng)都是中東承運(yùn)人的天下，包括阿聯(lián)酋航空、土耳其航空、卡塔爾航空和阿提哈德航空。其背后的主要原因是美國與海灣地區(qū)的“開放天空”協(xié)議，中東航空公司不斷開往從迪拜、伊斯坦布爾、多哈、阿布扎比等地前往美國的航線，直接逼停了所有美國航空公司在這些航線的航班。值得一提的是，據(jù)相關(guān)新聞報(bào)道：2015年以來，以美國航空，美聯(lián)航和達(dá)美航空為首的美國航空公司一直在跟美國政府施壓，他們聲稱中東三大航空公司（阿聯(lián)酋航空、卡塔爾航空和阿提哈德航空）從2004以來從政府那里接受了超過500億美元的補(bǔ)貼，然后通過壓低票價(jià)的方式形成不正當(dāng)競(jìng)爭。不過特朗普的前任，奧巴馬政府沒有對(duì)中東的航空公司采取行動(dòng)。但是，中東三大航從來沒有承認(rèn)過“巨額補(bǔ)貼”的指控。據(jù)美國國家旅游辦公室（NTTO）數(shù)據(jù)顯示，2016年，美國共接待入境游客7587萬人次，同比下降2.1%，這是繼2009年之后，入境游客數(shù)量第一次下降。而2017年這種勢(shì)頭并沒有好轉(zhuǎn)，截止到9月數(shù)據(jù)，同比下降3.8%。2016年，美國出境游客共計(jì)8023萬人次，同比增加8%，出境游的增長抵消了入境游的下滑，使得整體出入境游客量保持增長態(tài)勢(shì)。（二）企業(yè)背景美國西南航空公司成立于1971年，總部設(shè)在美國得克薩斯州達(dá)拉斯市。西南航空以經(jīng)營美國國內(nèi)城際短程航線為主，創(chuàng)造了多項(xiàng)美國民航業(yè)紀(jì)錄：美國國內(nèi)通航城市最多，利潤凈增長率最高，負(fù)債經(jīng)營率較低，資信等級(jí)在全美民航業(yè)中首屈一指。2005年，當(dāng)運(yùn)力過剩和史無前例的燃油價(jià)格讓美國整個(gè)航空業(yè)共計(jì)虧損100億美元時(shí)，西南航空卻收入超過76億美元，連續(xù)第33年保持贏利。根據(jù)2019年年度報(bào)告，在34架MAX停飛并且由此損失1.6%運(yùn)力的情況下，西南航空營業(yè)收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的224億美元，同比增加2.1%，實(shí)現(xiàn)凈利潤23億美元。西南航空1971年6月首航，1973年開始盈利，2019年已經(jīng)是連續(xù)第47年盈利，這在美國乃至世界民航業(yè)應(yīng)當(dāng)都是無與倫比的記錄。美國西南航空是以低成本戰(zhàn)略贏得市場(chǎng)。美國西南航空的戰(zhàn)略是另辟蹊徑去占領(lǐng)潛力巨大的低價(jià)市場(chǎng)，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時(shí)間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯(cuò)過了西南航空公司的一班飛機(jī)，完全可以在一個(gè)小時(shí)后乘坐該公司的下一班飛機(jī)。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場(chǎng)定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯(lián)程服務(wù)。美國西南航空成功的運(yùn)用低價(jià)格的政策，打破了美國航空業(yè)統(tǒng)一實(shí)行民航局批準(zhǔn)的高票價(jià)規(guī)則。在成立之始就把投資方向轉(zhuǎn)向提供永久的低價(jià)機(jī)票。美國西南航空還成功地實(shí)行了雙重票價(jià)—高峰票價(jià)和低峰票價(jià)。美國西南航空的低價(jià)格政策使飛機(jī)成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價(jià)以高效率和低成本為基礎(chǔ)。在低價(jià)格的同時(shí)還保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。飛機(jī)維護(hù)和飛行操作標(biāo)準(zhǔn)超過了美國聯(lián)邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀(jì)錄也相當(dāng)好。西南航空努力提高設(shè)備利用率，該公司每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時(shí)間是美國航空業(yè)中在空中時(shí)間最長的。美國西南航空主要運(yùn)營二線機(jī)場(chǎng)，實(shí)施的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個(gè)旅行時(shí)間。飛機(jī)的過站時(shí)間減少，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。而且采用單一機(jī)型，這為駕駛員隨時(shí)接機(jī)飛行提供了方便。西南航空許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機(jī)工作，飛行時(shí)間是美國聯(lián)合航空和美國航空公司飛行員工作時(shí)間的兩倍。西南航空的飛機(jī)不用對(duì)號(hào)入座，不用上飛機(jī)找座位，沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之區(qū)別。這樣登機(jī)很快。既省時(shí)間，也省了飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用。下飛機(jī)等行李的時(shí)間也比其他公司短。二、特別的企業(yè)文化與剛性的規(guī)章制度相比，組織文化建設(shè)是通過推動(dòng)組織內(nèi)形成與組織發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎(jiǎng)懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠(yuǎn)的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺地發(fā)揮工作潛能，投入到促進(jìn)公司發(fā)展的目標(biāo)中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個(gè)特點(diǎn)。（1）強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀。在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長HerbKelleher認(rèn)為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對(duì)雇員做出的最大背叛之一。公司努力強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對(duì)員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。美西南航認(rèn)為公司所擁有的最大財(cái)富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。（2）讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員?！霸诿牢髂?，我們更愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口號(hào)中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”，“暢所欲言”，在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識(shí)，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個(gè)人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。（3）鼓勵(lì)創(chuàng)新。與“員工第一”價(jià)值觀相適應(yīng)，公司重視員工對(duì)具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對(duì)策。當(dāng)中途航空公司（MidwayAirlines）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個(gè)20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時(shí)。公司的動(dòng)作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們?cè)谛碌牡菣C(jī)門懸掛標(biāo)記的場(chǎng)景。而此前在公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機(jī)門，也沒有經(jīng)過一個(gè)專門的委員會(huì)在行動(dòng)前進(jìn)行可行性設(shè)計(jì)。公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新的一面。（4）公司的合作精神。美西南航強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會(huì)，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會(huì)與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會(huì)上，美西南航的首席運(yùn)營官ColleenBarrett指出，工會(huì)是企業(yè)的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強(qiáng)調(diào)外部的顧客的同時(shí)都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個(gè)角落，人們積極尋求改進(jìn)工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營成果。大家都相信：與其彼此競(jìng)爭，不如做得最好。此外公司還提出了一系列口號(hào)，諸如“了解他人的工作”，鼓勵(lì)員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識(shí)。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。（5）公司獨(dú)特的“斗士精神”。美西南航建立之初曾面對(duì)行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對(duì)外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對(duì)外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對(duì)了戰(zhàn)爭、油價(jià)攀升、9-11等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借“斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。“斗士精神”再次激發(fā)了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。他們?cè)僖淮螆F(tuán)結(jié)在一起，面對(duì)困難。三、培養(yǎng)難以復(fù)制的員工西南航空成功的秘訣在于：它鼓勵(lì)員工去創(chuàng)新、去交流、去理解、去關(guān)注，總之盡量發(fā)揮個(gè)人的積極主動(dòng)性，即使特立獨(dú)行也在無妨。它始終堅(jiān)信，獲得成功的最佳途徑就是：尊重員工，給予員工自由發(fā)揮的空間，讓他們得到鼓勵(lì)。這樣，員工將會(huì)做得更好，甚至好于任何人的想象。這一理念從它選擇的部門名稱上就可見一斑。公司不設(shè)“人力資源部”，而代之以“員工及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展部”。用HerbKelleher的話來說：“競(jìng)爭對(duì)手試圖復(fù)制我們的成功，但是失敗了，因?yàn)樗麄儫o法復(fù)制我們的員工。”那么，究竟是什么讓這樣一家擁有31000多名員工的大型企業(yè)義無反顧地高揚(yáng)個(gè)人主動(dòng)性、創(chuàng)新精神、工作樂趣，同時(shí)又免于混亂和失序之虞？這在很大程度上要?dú)w功于西南航空的員工培養(yǎng)體系。負(fù)責(zé)這一工作的ElizabethBryant解釋說，西南航空把學(xué)習(xí)看作是從不停歇的過程，它倡導(dǎo)員工成為“用心的學(xué)生”，從每天的日常活動(dòng)中不斷學(xué)習(xí)，而不是靠偶爾走進(jìn)課堂接受培訓(xùn)。作為這種日常學(xué)習(xí)的重要工具，MBTI在西南航空中得到了廣泛應(yīng)用。它不僅引導(dǎo)員工更深入地探索自我，而且為管理層理解人際差異、提升團(tuán)隊(duì)效能帶來了巨大幫助。西南航空把MBTI用作團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要工具?！癕BTI是人們?nèi)粘W(xué)習(xí)的常用工具之一，”Bryant說，“在西南航空中，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)大多以學(xué)習(xí)的形式開展，MBTI為這種學(xué)習(xí)活動(dòng)提供了有力的支持。許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都運(yùn)用MBTI改善團(tuán)隊(duì)中的交流和溝通，MBTI有助于人們更好地認(rèn)識(shí)和面對(duì)人際差異，團(tuán)隊(duì)往往因此具有更好的表現(xiàn)?！盡BTI還被用于在新組建的團(tuán)隊(duì)中建立信任。最近發(fā)生的事情提供了一個(gè)這樣的例子。某部門的領(lǐng)導(dǎo)者新上任不久，在同事、下屬之間還沒有建立起鞏固的信任關(guān)系。MBTI為他們提供了一種理解人際差異的重要工具，它使這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，面對(duì)相同的挑戰(zhàn)，不同的人將會(huì)怎樣從各自不同的角度看待問題。通過MBTI這些領(lǐng)導(dǎo)者看到了同事、下屬的種種表現(xiàn)背后的“理由”，在MBTI的幫助下，這個(gè)部門中很快形成相互信任和諒解的工作關(guān)系?！霸谶@些情形中，我們時(shí)常會(huì)聽到人們說‘啊哈，原來他是這樣想的’”Bryant說道，“那些過去可能引起誤會(huì)或招致挫折的行為，現(xiàn)在人們都能用不同的眼光看待它們。”在一個(gè)競(jìng)爭激烈、日新月異的行業(yè)中，任何企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開一大批富有才智、充滿干勁的員工。美國西南航空公司的成功正是得益于它培養(yǎng)了眾多高素質(zhì)的員工。MBTI是西南航空培養(yǎng)員工的有力工具，它使人們真正能了解自己、理解他人，把矛盾和困難化解于工作之外，用彼此信任和諒解帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)展翅高飛！公司希望把一些有效的性格測(cè)試引入企業(yè)的人員選拔中。因?yàn)槊鎸?duì)面的交流可以說是一種最直接的方法，但難免在面試過程中會(huì)有一些人為主觀判斷的成份，MBTI性格測(cè)試是用心理學(xué)測(cè)量技術(shù)手段來彌補(bǔ)這方面的損失。MBTI性格測(cè)試的邏輯性嚴(yán)密，題目設(shè)計(jì)簡單易懂，在一定程度上減低了人力資源的工作量，并提高了招聘工作的有效性。四、結(jié)束語西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體提出有明確的目標(biāo)——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。明確的市場(chǎng)意識(shí)，把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào)，擺脫大公司容易產(chǎn)生官僚主義，管理效率提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，建立激勵(lì)員工的企業(yè)文化。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€(gè)大家庭，充滿對(duì)每個(gè)人的愛、關(guān)懷和活躍的氣氛?！景咐懻擃}】該案例中西南航空公司是以什么方式讓員工在工作中保持快樂？為什么要這樣做？西南航空公司對(duì)員工培養(yǎng)的重要工具是什么？有什么樣的啟示？【案例評(píng)析】該案例中西南航空公司是以什么方式讓員工在工作中保持快樂？為什么要這樣做？（1）西南航空強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀；強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”，“暢所欲言”；并強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對(duì)策。（2）其中，“員工第一”的價(jià)值觀讓員工感受到組織對(duì)其的重視，感受到較強(qiáng)的組織支持感。而較高的組織支持感會(huì)提高員工的工作滿意度并降低員工的離職率。另外，“做主人翁”和鼓勵(lì)員工自己解決問題則賦予員工更多的自由裁量權(quán)，讓員