案例：阿里人員是如何晉升的眾所周知，每年的5月、6月是阿里的晉升季。很多關(guān)注阿里的同學(xué)都在討論關(guān)于其晉升的相關(guān)事宜，今天我們就來(lái)說(shuō)說(shuō)在阿里的晉升制度。一、職級(jí)首先我們來(lái)說(shuō)說(shuō)阿里的職級(jí)，阿里跟騰訊一樣，也有兩套人才發(fā)展體系，一套是專(zhuān)家路線（P），比如程序員、工程師等，某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才。另一套就是管理者路線（M），從M1到M10。但是跟騰訊不一樣的是，騰訊的層級(jí)管理中，等級(jí)和管理是脫鉤的，也就是說(shuō)，并不因?yàn)檫@名員工的等級(jí)是專(zhuān)家級(jí)，就會(huì)得到一些領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更不會(huì)得到任何特權(quán)。“專(zhuān)家”這個(gè)職稱(chēng)僅僅證明他在某個(gè)領(lǐng)域上更加專(zhuān)業(yè)，有更多經(jīng)驗(yàn)而已，只是一種能力的證明。但是阿里不同，阿里的職稱(chēng)大部分都?xì)w納在P序列，title+工種，對(duì)應(yīng)P級(jí)還有一套管理層的機(jī)制，比如P7產(chǎn)品經(jīng)理=產(chǎn)品專(zhuān)家。一般到P3為助理P4=專(zhuān)員P5=資深專(zhuān)員P6=高級(jí)專(zhuān)員（也可能是高級(jí)資深）P7=專(zhuān)家P8=資深專(zhuān)家（架構(gòu)師）P9=高級(jí)專(zhuān)家（資深架構(gòu)師）P10=研究員P11=高級(jí)研究員P12=科學(xué)家P13=首席科學(xué)家P14=馬云同時(shí)對(duì)應(yīng)P級(jí)還有一套管理層的機(jī)制在：M1=P6主管M2=P7經(jīng)理M3=P8資深經(jīng)理M4=P9總監(jiān)M5=P10資深總監(jiān)M6=P11副總裁M7=P12資深副總裁M8=P13子公司CEO或集團(tuán)其他OM9=P14陸兆禧（前馬云）P和M的差別在于，P級(jí)更多通過(guò)專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)帶來(lái)價(jià)值，M則通過(guò)整合團(tuán)隊(duì)資源拿到結(jié)果。P的晉升主要看成長(zhǎng)能力，M更多的是看組織需要。阿里內(nèi)部提倡以專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)+團(tuán)隊(duì)合作帶來(lái)客戶價(jià)值，P帶人后，作為組織的一個(gè)部分，要通過(guò)管理傳承組織目標(biāo)和文化；M帶人，也并非純屬管理，對(duì)團(tuán)隊(duì)要有專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)和引導(dǎo)。晉升至P8及以下，子公司內(nèi)部評(píng)定；晉升到P9，集團(tuán)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審；M不得自主提名，M3及以下公司oneoveroneplusHR評(píng)審；晉升至M4進(jìn)集團(tuán)管理委員會(huì)評(píng)審。P和M互轉(zhuǎn)，子公司內(nèi)根據(jù)工作需要隨時(shí)進(jìn)行，涉及跨級(jí)，和晉升流程一樣。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗不影響晉升，而且公司鼓勵(lì)管理者和員工，以開(kāi)放的心態(tài)面對(duì)跨崗位的學(xué)習(xí)和貢獻(xiàn)，同時(shí)嚴(yán)格按照崗位能力、潛力評(píng)估和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來(lái)判斷是否晉升。二、晉升標(biāo)準(zhǔn)與流程很多公司在員工晉升時(shí)都會(huì)根據(jù)一些硬性指標(biāo)來(lái)考察，還會(huì)結(jié)合晉升答辯時(shí)的情況來(lái)看。比如，騰訊的晉升指標(biāo)主要就有兩部分：（1）硬性指標(biāo)：根據(jù)工作年限、在此前等級(jí)的停留年限、考核成績(jī)（考核成績(jī)較低的很難晉等，優(yōu)秀的反而可能免試）、所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)核心程度、是否有重大貢獻(xiàn)等等決定。（2）答辯（專(zhuān)業(yè)通道面試）：原則上2.2之前對(duì)硬性指標(biāo)的要求不高，從2.3開(kāi)始對(duì)硬性指標(biāo)要求較高并有嚴(yán)格面試。阿里也一樣，KPI是硬性指標(biāo)，KPI必須達(dá)到3.75，除了KPI，還有晉升委員會(huì)面試：5分為杰出，4.5分為持續(xù)一貫超出期望，4分為超出期望，3.75分為部分超出期望，3.5分為符合期望，3.25分為需要提高，3分為需要改進(jìn)，2.5分為不合格。阿里巴巴內(nèi)部晉升的渠道有四步：（1）晉升資格：上年度KPI達(dá)3.75，這個(gè)是比較普遍的晉升機(jī)制。晉升是很高的認(rèn)同，預(yù)示著偉組織承擔(dān)起更大的責(zé)任，需要有利的證明，包括結(jié)果和過(guò)程都符合要求，且高于一般。（2）主管提名：年度晉升的提名方式是自主提名和主管提名并行。阿里要求主管識(shí)人善用，也鼓勵(lì)員工自我表達(dá)，不管是主管提名還是自主提名，提名評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)都是一致的。所以，有意向晉升的員工在晉升前需要準(zhǔn)備提名理由：①在本層級(jí)自己覺(jué)得有哪些能力得到了顯著的提升？②通過(guò)能力的提升創(chuàng)造了哪些價(jià)值？③需要舉例晉升到下一層級(jí)可能碰到的瓶頸和困難會(huì)是什么？如何克服？（3）晉升委員會(huì)面試：晉升委員會(huì)組成一般是合作方業(yè)務(wù)部門(mén)大佬、HRG、該業(yè)務(wù)線大佬等。員工在晉升面試需要準(zhǔn)備個(gè)人述職，個(gè)人述職PPT包含：①自我介紹②技術(shù)突破③業(yè)務(wù)突破④述職總結(jié)⑤未來(lái)規(guī)劃（4）晉升委員會(huì)投票三、業(yè)績(jī)考核和價(jià)值觀考核并行當(dāng)然，晉升離不開(kāi)考核。主管可以提名，自己也可以提名自己，但是一般你要是KPI不達(dá)3.75主管也不會(huì)提名你，自己也不能提名自己。所以，我們接下來(lái)再來(lái)看看員工阿里的考核。衛(wèi)哲說(shuō)，“考核不能只考核業(yè)績(jī)，還要考核非業(yè)績(jī)因素”。阿里員工的績(jī)效體系采取的雙軌式：（1）業(yè)績(jī)考核：通過(guò)目標(biāo)KPI衡量結(jié)果的方式對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的階段評(píng)價(jià)。（2）價(jià)值觀考核：判斷日常行為是否符合阿里巴巴所倡導(dǎo)的價(jià)值觀要求。阿里非常重視價(jià)值觀考核，阿里的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀對(duì)考核在員工績(jī)效考核中所占的權(quán)重是相等的。阿里將業(yè)績(jī)和價(jià)值觀考核都優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員稱(chēng)為“明星”，價(jià)值觀考核不合格但業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的是“野狗”，價(jià)值觀考核不錯(cuò)但是業(yè)績(jī)不理想的是“小白兔”。業(yè)績(jī)不好，業(yè)績(jī)低價(jià)值觀又低的是“狗”，就是所謂的10%的末位員工。首先也會(huì)幫他改進(jìn)，或者是輪崗換崗，如果各個(gè)方面都不成的話，那就淘汰。而“野狗”是業(yè)績(jī)特別好，但是就是價(jià)值觀不好的員工?！耙肮贰痹诎⒗锇桶屠镆欢ㄊ且玫舻模?yàn)樗麄兩踔帘取肮贰睂?duì)企業(yè)的危害更大。另外公司還有好多“兔子”，叫“老白兔”，就是說(shuō)他價(jià)值觀特別好，特別認(rèn)同企業(yè)，態(tài)度也好，兢兢業(yè)業(yè)，但是就是不出活。最好的就是star，也就是明日之星，價(jià)值觀又好，業(yè)績(jī)又好，就是我們未來(lái)管理人才梯隊(duì)里最關(guān)鍵的那一部分人，會(huì)投入大量資源在這些人身上去培養(yǎng)他們，讓他們成為下一代的接班人。20%是明星員工，70%是普通的員工，10%是“野狗”和“小白兔”。對(duì)于價(jià)值觀考核不合格的“野狗”，無(wú)論業(yè)績(jī)多好，公司都會(huì)堅(jiān)決淘汰；而業(yè)績(jī)不好的“小白兔”也可能被淘汰。文化價(jià)值觀這些聽(tīng)起來(lái)很空的內(nèi)容，在阿里都被量化考核，有著明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。阿里將“六脈神劍”中的每一脈細(xì)化成5項(xiàng)，共30條考核細(xì)則，采取行為案例、360度評(píng)估、通關(guān)打分制進(jìn)行考核。在考核時(shí)，員工自評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，說(shuō)明具體的實(shí)例。員工先向大家介紹自己一個(gè)季度的工作，按照30條價(jià)值觀考核細(xì)則給自己打分，再由部門(mén)主管根據(jù)員工表現(xiàn)打分。主管會(huì)告訴員工，為什么會(huì)給他這樣一個(gè)分?jǐn)?shù)，上季度他在團(tuán)隊(duì)中處在什么位置，欠缺的地方要改進(jìn)，表現(xiàn)好的要保持。如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示，小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分。只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對(duì)價(jià)值觀表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷。如果被評(píng)估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由。根據(jù)評(píng)分結(jié)果劃分為四個(gè)等級(jí)：評(píng)分27—30分為“優(yōu)秀”，23—26分為“良好”，19—22分為“合格”，0—18分是“不合格”。價(jià)值觀得分在合格及以上等級(jí)者，不影響綜合評(píng)分?jǐn)?shù)，但要指出價(jià)值觀改進(jìn)方向。價(jià)值觀得分為不合格者，無(wú)資格參與績(jī)效評(píng)定，獎(jiǎng)金全額扣除。任意一項(xiàng)價(jià)值觀得分在1分以下，無(wú)資格參與績(jī)效評(píng)定，獎(jiǎng)金全額扣除。績(jī)效考核每季度考評(píng)一次，價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評(píng)分的50%。員工先按照價(jià)值觀考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng)，再由部門(mén)主管/經(jīng)理將員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績(jī)效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。以上都是關(guān)于阿里的晉升制度。【案例討論題】該案例中阿里采取的是哪種內(nèi)部渠道進(jìn)行招聘？其步驟是怎么的？根據(jù)阿里的晉升方式，談?wù)勀鷮?duì)這種方式的理解?！景咐u(píng)析】該案例中阿里采取的是哪種內(nèi)部渠道進(jìn)行招聘？其步驟是怎么的？阿里采取的是內(nèi)部渠道中的內(nèi)部晉升方式。阿里巴巴內(nèi)部晉升的渠道有四步：（1）晉升資格：上年度KPI達(dá)3.75，這個(gè)是比較普遍的晉升機(jī)制。晉升是很高的認(rèn)同，預(yù)示著偉組織承擔(dān)起更大的責(zé)任，需要有利的證明，包括結(jié)果和過(guò)程都符合要求，且高于一般。主管提名：年度晉升的提名方式是自主提名和主管提名并行。阿里要求主管識(shí)人善用，也鼓勵(lì)員工自我表達(dá)，不管是主管提名還是自主提名，提名評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)都是一致的。所以，有意向晉升的員工在晉升前需要準(zhǔn)備提名理由：①在本層級(jí)自己覺(jué)得有哪些能力得到了顯著的提升？②通過(guò)能力的提升創(chuàng)造了哪些價(jià)值？③需要舉例晉升到下一層級(jí)可能碰到的瓶頸和困難會(huì)是什么？如何克服？（3）晉升委員會(huì)面試：晉升委員會(huì)組成一般是合作方業(yè)務(wù)部門(mén)大佬、HRG、該業(yè)務(wù)線大佬等。員工在晉升面試需要準(zhǔn)備個(gè)人述職，個(gè)人述職PPT包含：①自我介紹②技術(shù)突破③業(yè)務(wù)突破④述職總結(jié)⑤未來(lái)規(guī)劃（4）晉升委員會(huì)投票2.根據(jù)阿里的晉升方式，談?wù)勀鷮?duì)這種方式的理解。阿里采取的是內(nèi)部渠道中的內(nèi)部晉升方式。內(nèi)部晉升是指企業(yè)內(nèi)部符合條件的員工從現(xiàn)有的崗位晉升到更高層次崗位的過(guò)程。內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)：（1）獲得內(nèi)部晉升員工已在公司工作多年，企業(yè)對(duì)獲得內(nèi)部晉升員工相當(dāng)了解。提拔內(nèi)部員工比外聘新人更為保險(xiǎn)。（2）獲得內(nèi)部晉升員工對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來(lái)者難以適應(yīng)，提拔內(nèi)部員工的好處更為明顯。（3）獲得內(nèi)部晉升員工已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是內(nèi)部員工擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升內(nèi)部員工，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。（4）對(duì)獲得內(nèi)部晉升員工而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹(shù)立了先例，激勵(lì)基層員工努力工作。（5）員工的業(yè)績(jī)?cè)诫y被證實(shí)的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因?yàn)橛^察是否有人被提拔要比觀察每個(gè)員工的業(yè)績(jī)要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績(jī)工資大得多。（6）內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時(shí)也意味著擁有更大的權(quán)力。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢(qián)更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無(wú)法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)：（1）內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類(lèi)似的崗位之間進(jìn)行。（2）內(nèi)部提拔容易