突例一、遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦?

是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時(shí)候會(huì)需要一些服裝

輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來(lái)請(qǐng)購(gòu)單，說(shuō)需要網(wǎng)格布，我一看,

只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我知道供應(yīng)商肯定不愿意做，另外這200

米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當(dāng)多采購(gòu)一些，老板說(shuō)沒(méi)問(wèn)

題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），

于是我就跟供應(yīng)商聯(lián)系了（以前在他們家采購(gòu)過(guò)），但是現(xiàn)在又不知

道他們的編號(hào)，于是叫他們寄樣本過(guò)來(lái)以便于我么調(diào)選，樣本寄的很

快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，說(shuō)我定

70公斤，但是他說(shuō)70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說(shuō)沒(méi)

問(wèn)題，隨后采購(gòu)合同也傳了過(guò)去,并說(shuō)一定要蓋公章回傳，他都答應(yīng)

了，一切似乎都很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫(kù)存）。誰(shuí)知我左等

右等，也不見合同回傳，打了幾次電話都說(shuō)馬上傳給我，可就是不傳，

結(jié)果就等到交貨的那天，（我是2月20號(hào)定的合同，說(shuō)好25號(hào)貨送

到，）就是25號(hào)那天，沒(méi)收到貨，我就打電話過(guò)去問(wèn)，他跟我說(shuō)：

今天一定發(fā)給你，暈，不過(guò)也沒(méi)辦法，千叮嚀萬(wàn)叮嚀今天一定要發(fā)給

我，同時(shí)又要他傳合同給我，結(jié)果是合同依然沒(méi)回傳，到了27號(hào)，

貨還沒(méi)到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話手機(jī)一

直都沒(méi)人接，到晚上我又用手機(jī)打過(guò)去，還是沒(méi)人接，28號(hào)早上一

上班，接著打電話，還是沒(méi)人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個(gè)不

停，車間要用，結(jié)果一直打到下午，電話手機(jī)還是沒(méi)人接，我那個(gè)

氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會(huì)事。到了下午，好不容

易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過(guò)去問(wèn)是怎么回事，等了近一

個(gè)小時(shí)，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是

他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過(guò)兩天才回來(lái)。我一聽，那個(gè)火

呀，咆哮道：你們公司就他一個(gè)人嗎？出差手機(jī)也不帶，出差了手

頭的事情都不交待的嗎？----------那個(gè)小伙子態(tài)度還不錯(cuò)，連

說(shuō)：你不要著急，我馬上給你查，過(guò)了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過(guò)

了，25號(hào)是有一批貨發(fā)到上海，型號(hào)是****。數(shù)量****,我一看都

對(duì)，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應(yīng)該是多發(fā)的，就問(wèn)他要單號(hào)電話

什么的，我要查貨。又問(wèn)他貨是發(fā)到那去的，他說(shuō)是上海一家箱包廠，

我一聽就暈了，電話單號(hào)他又找不到，我這個(gè)時(shí)候在想他貨肯定是

發(fā)錯(cuò)了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個(gè)火呀，不

知竄得有多高了，我對(duì)那小子說(shuō)：我不管你用什么辦法，馬上給我查

到你們經(jīng)理的電話！又過(guò)了近半個(gè)小時(shí)，我又打那個(gè)季先生的電話,

電話終于接了，我嘴里啪啦就是一大堆問(wèn)題，他連忙說(shuō)都知道了，不

好意思，貨給發(fā)錯(cuò)了，（跟我猜想的一樣），那個(gè)是他們的老客戶，

用的也是那個(gè)規(guī)格，我跟他說(shuō)：這個(gè)貨我們比較急，你想辦法，讓你

那個(gè)客戶幫我把貨送過(guò)去，或者我們?nèi)ツ靡残?，我們現(xiàn)在是火燒眉毛

了。他答應(yīng)馬上聯(lián)系，讓我等他電話，結(jié)果又過(guò)了很久，他電話還是

沒(méi)打來(lái)，我只好又打過(guò)去，他說(shuō)客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，

晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒(méi)辦法呀，不答應(yīng)也不行啊,

就跟他說(shuō)一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬(wàn)別再發(fā)錯(cuò)了，地址合同

上有，我說(shuō)，要不我再給你報(bào)一下地址，你別又弄錯(cuò)了，我們的地

址是奉賢一一，我還沒(méi)說(shuō)完，他就說(shuō)知道了知道了，第二天,

禮拜五。上午大電話跟他確認(rèn)貨好了沒(méi)，他說(shuō)還沒(méi)有，要到下午，還

跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過(guò)去，下午，都5點(diǎn)了，打電

話過(guò)去，貨還沒(méi)好！但是今天一定會(huì)給你快地出去的，行，我再相信

他一次，跟他說(shuō)，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號(hào)發(fā)到我手機(jī)里的；還

有貨不要發(fā)錯(cuò)了，真的是怕了。至U6：40了，收到一條信息，大意是：

貨已快地出去了等等。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該

不會(huì)再出錯(cuò)了，睡了一晚上安穩(wěn)覺(jué)，禮拜六休息，上午去一個(gè)朋友那

里。十一點(diǎn)多，手機(jī)響了，一看號(hào)碼，不認(rèn)識(shí)，接通后，對(duì)方說(shuō)：

我是圓通快遞，你是東方路——，我說(shuō)是的，那邊接著說(shuō)：有一

單貨從張家港發(fā)過(guò)來(lái)的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，

天啦！竟然又發(fā)錯(cuò)了！這人到底有沒(méi)有腦子呀，合同上很清楚的寫

著奉賢工廠的地址，我昨天還說(shuō)過(guò)是奉賢一一，就算沒(méi)聽完，也不該

發(fā)到浦東來(lái)呀！沒(méi)辦法，只好跟快遞公司說(shuō)，那邊發(fā)錯(cuò)了，應(yīng)該發(fā)到

奉賢去的，你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯(cuò)，說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，

不過(guò)到奉賢就是明天的事了，然后說(shuō)：下午會(huì)有人打你的電話跟你確

認(rèn)奉賢的地址。掛了電話，我馬上一個(gè)電話打到張家港那邊，又是一

頓咆哮，（沒(méi)辦法我的好脾氣都給他磨光了）。又是一陣道歉。下午，

跟快遞公司確認(rèn)好地址。明天上午會(huì)到。其間工廠又來(lái)電話催，我都

沒(méi)話說(shuō)了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石

頭才算真正落了地！我是這樣想的。周一，上午，接到工廠電話：

這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個(gè)毫米，我說(shuō)不可能呀,

我定的那個(gè)型號(hào)的網(wǎng)眼是2-3個(gè)毫米的。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也

保證說(shuō)：貨絕對(duì)沒(méi)發(fā)錯(cuò)，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點(diǎn)，僅僅是大了一

點(diǎn)點(diǎn)，可以忽略不計(jì)的，因?yàn)闃颖旧系臎](méi)定型，量產(chǎn)的要定型等等一

大堆專業(yè)名詞，我說(shuō)：?jiǎn)栴}是不止大了一點(diǎn)點(diǎn)，而是大了2倍。而且

你之前為什么小告訴我一一。乂跟工廠說(shuō)：你馬上把這批貨剪一小塊,

馬上快遞給我。同時(shí)又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過(guò)來(lái)，我們的時(shí)

間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著

用吧，生產(chǎn)部說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，這邊的問(wèn)題是暫時(shí)解決了。第二天，收到工

廠寄過(guò)來(lái)的貨樣，網(wǎng)眼確實(shí)比較大。于是一邊安排工廠再剪一快寄

給供應(yīng)商，一邊跟供應(yīng)商那邊聯(lián)系，說(shuō)明天你收到樣品后跟你們庫(kù)

存比較看看。又過(guò)了一天，禮拜三了。下午，給他電話，他說(shuō)樣品收

到了，網(wǎng)眼的確是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過(guò)

來(lái)！問(wèn)題是：一直到今天，還是沒(méi)有送過(guò)來(lái)，每次打電話，都有不同

的理由！半個(gè)月了！貨還沒(méi)發(fā)過(guò)來(lái)/

回想一下：從下單到現(xiàn)在，基本上每次都是我打電話過(guò)去問(wèn)

他事情處理的怎么樣了，他從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)打過(guò)電話告訴我事情的進(jìn)展

怎樣。剛剛又打了一個(gè)電話，答應(yīng)說(shuō)是今天一定給我發(fā)出來(lái)。不知道

是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒(méi)有回傳。

遇到這樣的供應(yīng)商，該怎么辦?

案例二

“剛才我接到了溫州王老板的電話，他們通知我今天就可以到西

客站提貨。看來(lái)網(wǎng)上采購(gòu)的周期還是很快的”，在北京西單商業(yè)大街

的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)有限公司總經(jīng)理劉劍同記者談起了他

的網(wǎng)上采購(gòu)經(jīng)歷。

琦訊公司是劉劍在兩年前與山西運(yùn)城一位老鄉(xiāng)一塊開辦的,

主營(yíng)布匹業(yè)務(wù)。

據(jù)劉劍介紹，以往他們的供應(yīng)商主要集中在山東即墨。由于

北京地區(qū)的客戶對(duì)布匹的樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的

供應(yīng)商還不能完全滿足客戶的各種需求，所以，開拓新的供應(yīng)商就成

了劉劍最近一年時(shí)間里最頭痛的事情。

“從年初到現(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外的其他4、5

家布匹供應(yīng)商打過(guò)了交道，但是效果都不太好。主要問(wèn)題是從尋找、

洽談到最終交貨的時(shí)間拖得太長(zhǎng)，有時(shí)候得近兩個(gè)月，往往就耽誤了

給客戶的交貨期”，對(duì)于先前喪失的一些商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛。

“不過(guò)，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提

供的搜索引擎里，然后輕輕點(diǎn)擊查詢按鈕，這樣就可以看到顯示報(bào)價(jià)

和誠(chéng)信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息的成熟度）。通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)，我只花

了12天時(shí)間就買到了所需的布匹，我想客戶不會(huì)再抱怨我的交貨日

期了吧！只要質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題，這次我肯定能大賺一筆。”劉劍現(xiàn)在的

工作很忙，在同記者聊天的過(guò)程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務(wù)員的

電話，“我的業(yè)務(wù)員告訴我，他已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色非常吻合，

而且質(zhì)量還不錯(cuò)?？磥?lái)我的網(wǎng)上采購(gòu)處女秀還挺成功的?！?/p>

案例三、采購(gòu)流程一優(yōu)化采購(gòu)流程案例

一、落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購(gòu)流程

在采購(gòu)和配送方面，解百集團(tuán)制定了一套較為規(guī)范的操作流程和

配套的組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購(gòu)管理放到極其重要的位

置。設(shè)立了專門的采供部，下設(shè)專職采購(gòu)人員和三信員。采購(gòu)人員由

一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)、具有一定的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和公關(guān)談判

技巧的人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員（質(zhì)量、計(jì)

量、物價(jià)管理員）負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)的資質(zhì)審

核，包括商品質(zhì)量、計(jì)量、價(jià)格、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、合同的審核，引進(jìn)的

新產(chǎn)品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不具有

獨(dú)立的進(jìn)貨權(quán)。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出

要貨計(jì)劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)

貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進(jìn)銷分離”的經(jīng)營(yíng)模式，使各個(gè)崗

位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采

購(gòu)員一心一意鉆研市場(chǎng)需求，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適

銷對(duì)路的商品；不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)商品的類別和品種；門店則專門研究市

場(chǎng)營(yíng)銷、提高促銷水平，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、

杜絕人情貨，引進(jìn)貨真價(jià)實(shí)的商品提供了機(jī)制上的保障。

二、強(qiáng)化商品控制，完善淘汰機(jī)制

解百集團(tuán)建立起一套商品控制和淘汰機(jī)制，主要措施有:

1.引入計(jì)算機(jī)POS系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方便、快捷、準(zhǔn)確的

特性對(duì)商品進(jìn)、銷、存進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)控制，掌握商品的動(dòng)銷情況。

2.質(zhì)量控制，把好商品質(zhì)量關(guān)。進(jìn)貨時(shí)堅(jiān)持“六不進(jìn)”原則，

即：假冒偽劣產(chǎn)品不進(jìn)無(wú)廠名、無(wú)廠址、無(wú)合格證產(chǎn)品不進(jìn)；不符合

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進(jìn)；索證不齊產(chǎn)品不進(jìn)；進(jìn)貨渠道不

正產(chǎn)品不進(jìn)；來(lái)路不明、有疑問(wèn)產(chǎn)品不進(jìn)；上柜時(shí)堅(jiān)持商品檢查驗(yàn)收，

超市每月定期和不定期對(duì)商品進(jìn)行抽查，并形成制度，對(duì)于不符合質(zhì)

量標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決不予上柜。

3.對(duì)同類商品的品種實(shí)行嚴(yán)格的控制，對(duì)于那些生活必

需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對(duì)此類商品的品牌要求不高，所

以要控制同類商品的重復(fù)和重疊；而對(duì)于那些品牌認(rèn)知度較高的商品,

如化妝品等，則盡量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的品牌，細(xì)分目標(biāo)顧客群，從而提高銷

售。

4.對(duì)于新引進(jìn)的商品實(shí)行試銷制度，新產(chǎn)品引進(jìn)后配送到各門

店，試銷3—6個(gè)

月，如門店銷售不暢，該產(chǎn)品堅(jiān)決予以清退。

5.換季商品及時(shí)撤換，騰出場(chǎng)地銷售當(dāng)季熱銷商品，提高場(chǎng)

地的利用率。

6.隨著商品市場(chǎng)的日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對(duì)那些逐漸滯

銷的商品及時(shí)淘汰,

使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。

三、降低進(jìn)價(jià)成本，形成規(guī)模效應(yīng)

為了降低零售價(jià)格，解百集團(tuán)首先降低進(jìn)價(jià)成本，為此，公司采

取了多種行之有效的辦法，如：

1.對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不斷提高他們的

業(yè)務(wù)水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價(jià)格。

2.利用公司的品牌、信譽(yù)效應(yīng)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道，吸引大量廠

家主動(dòng)為我們提供價(jià)廉物美的商品。

3.制定具體的進(jìn)貨原則：本地產(chǎn)品堅(jiān)持從廠家直接進(jìn)貨，擴(kuò)大

一手貨的范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進(jìn)到最低價(jià)格的貨；減少進(jìn)貨

環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本。

4.擴(kuò)大連鎖范圍，發(fā)展直營(yíng)和加盟形式的便民超市和大型綜合

超市，不斷擴(kuò)大銷售量，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)價(jià)成本。

5.加強(qiáng)與廠家的合作，建立良好的工商關(guān)系，通過(guò)為供貨商提

供良好的服務(wù)，及時(shí)反饋商品信息、及時(shí)結(jié)算或引進(jìn)一些產(chǎn)品已形成

系列化的廠家進(jìn)店設(shè)立專柜等，使進(jìn)貨價(jià)格進(jìn)一步降低，而廠家派往

超市的促銷員，也使超市節(jié)省了大量的勞動(dòng)力成本。

6.掌握市場(chǎng)需求，擴(kuò)大商品銷售

為了及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，采購(gòu)人員改變以往商家坐等廠家和供貨

商卜門推銷的被動(dòng)做法，采取多種渠道開展市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)需求,

從而確定超市經(jīng)營(yíng)的商品種類。超市向周圍小區(qū)居民和購(gòu)物顧客發(fā)放

了近萬(wàn)張的調(diào)查表，征詢消費(fèi)者的意見，并在此基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)的商品

進(jìn)行調(diào)整，在加大非食品類經(jīng)營(yíng)力度的同時(shí)，重點(diǎn)增加生鮮食品、熟

食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴(kuò)大

了超市的銷售額。

超市發(fā)展中心還針對(duì)個(gè)性化的消費(fèi)需求，走自有品牌的道路，探

索定牌加工的路子,充分發(fā)揮解百的牌譽(yù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出自己的經(jīng)營(yíng)特色,

挖掘新的利潤(rùn)空間。

案例四、沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商

7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海的第一家店開業(yè)。當(dāng)普

通消費(fèi)者爭(zhēng)相涌進(jìn)沃爾瑪?shù)赇佭x購(gòu)商品的同時(shí)，許多制造商也在盤算

著如何打入沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系。那么，怎樣才能博得沃爾瑪?shù)那嗖A？

或者說(shuō)沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世

界經(jīng)理人夏季論壇上，專家們對(duì)此有一番描述。

賣一萬(wàn)件還是賣一千件？

首先要弄清楚的是：進(jìn)入沃爾瑪采購(gòu)體系對(duì)制造商來(lái)說(shuō)會(huì)有什么

好處？

“過(guò)來(lái)人”的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的證明。“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海

外銷售的15%是通過(guò)沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，盡管他們?cè)诒г褂晌譅柆敳少?gòu)獲

得的利潤(rùn)低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平均利潤(rùn)，但是浪莎依然希望能在未來(lái)幾年

間將通過(guò)沃爾瑪?shù)匿N售比重提升至50%左右?！皣?guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，

進(jìn)入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式J浪莎集團(tuán)外貿(mào)部負(fù)

責(zé)人說(shuō)。

沃爾瑪全球采購(gòu)中國(guó)區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)?/p>

低價(jià)為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺錢的道理：“沃爾瑪會(huì)要求比較低

的價(jià)格，但是就算采購(gòu)的價(jià)格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件

去賺錢，因?yàn)閿?shù)量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉X,

你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬(wàn)件產(chǎn)品，跟你在其

它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的」

專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國(guó)

銀礦咨詢公司總裁保羅?凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如

高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。

他說(shuō)，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其他短

期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過(guò)每日

的低價(jià)策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這樣，供應(yīng)商就能更加高效

和準(zhǔn)確地安排計(jì)劃、預(yù)測(cè)、購(gòu)買原材料等，從而使利潤(rùn)更高。

案例五、惠普的電子采購(gòu)方法

位於美國(guó)加利福尼亞外的帕羅阿爾托惠普公司歷來(lái)都是商務(wù)史

上的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨(dú)

立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑椋ㄖ灰溽槍?duì)總公司的

主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)的副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣得出去并賺到錢就行

了）。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來(lái)一直在他們所

處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在彳麥面。不過(guò)近兒

年來(lái)，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示

惠普公司“分而治之”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其

中較明顯的一點(diǎn)就是由於各部門分頭采購(gòu)，使得他們進(jìn)來(lái)的辦公設(shè)備、

文具用品以及各項(xiàng)服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項(xiàng)目上

的開銷都是一個(gè)天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項(xiàng)目上的總

金額就高達(dá)20億美元。

惠普對(duì)這個(gè)問(wèn)題早有察覺(jué)并於1998年進(jìn)行過(guò)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，

自己公司的集團(tuán)購(gòu)買行為過(guò)於分散，過(guò)於隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控

制?！痹S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購(gòu)

東西拿回來(lái)報(bào)銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那去采購(gòu)，

這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少?gòu)主任

說(shuō)。56age，物流時(shí)代

因此惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基於網(wǎng)路的采購(gòu)系統(tǒng)自在

促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那取得

諸如鉛給臺(tái)歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，

全面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的決策與實(shí)施過(guò)程無(wú)紙化。作為這個(gè)過(guò)程的一個(gè)副產(chǎn)品,

惠普得以對(duì)他們龐大的供應(yīng)商資料庫(kù)中的十萬(wàn)個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選只

留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。

在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購(gòu)組最終選定了

Ariba采購(gòu)系統(tǒng)，并於1999年9月正式啟動(dòng)。在4個(gè)多月的試運(yùn)行

時(shí)間，這套系統(tǒng)先彳發(fā)接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員

們確信：Ariba網(wǎng)上采購(gòu)方案將能夠讓公司每年在MR()(維護(hù)、修理與

運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬(wàn)到1億美元。

事實(shí)上，效果比原先估計(jì)的更好。

在惠普實(shí)行采購(gòu)電子化的過(guò)程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。

盡管公司對(duì)試運(yùn)行的結(jié)果十分滿意，但他們實(shí)際上并不想親自駕馭這

只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個(gè)二月份，電

子采購(gòu)組便從總公司剝離出來(lái)，成立了一個(gè)完全獨(dú)立的營(yíng)利性的商業(yè)

服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個(gè)全新的BSP概念,

而專業(yè)化的電子采購(gòu)又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)專案。電子

商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對(duì)此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來(lái)幾年內(nèi)得到無(wú)比

迅速的發(fā)展。

最早關(guān)於電子采購(gòu)的想法是由買主來(lái)管理其采購(gòu)網(wǎng)站，吸引供應(yīng)

商到自己的站點(diǎn)上來(lái)。但真正實(shí)行起來(lái)卻往往很難，因?yàn)樵S多供應(yīng)商

沒(méi)有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想叁加買主的站點(diǎn)。因此，

一個(gè)獨(dú)立的公開對(duì)外服務(wù)的專業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主

拉到一起。

現(xiàn)在惠普的員工需要買什麼東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購(gòu)，

而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購(gòu)部。網(wǎng)站對(duì)所有的交易都

有詳細(xì)的記錄，以方便日彳爰的維修與保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元

的惠普公司從此能夠與其一百個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)

系。

過(guò)去需要兩個(gè)星期的采購(gòu)過(guò)程現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成

了。對(duì)於供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，過(guò)去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問(wèn)題需要占用

70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間僅僅占30%左右。將來(lái)有一天，惠

普的員工都不必為購(gòu)買紙張或列印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動(dòng)算

出某臺(tái)印表機(jī)需要換墨盒的時(shí)間并及時(shí)提醒他們。

案例六

聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行

業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理。第一點(diǎn)，我想大家可能很清晰的了解到在1T

行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比

較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，

這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫(kù)存帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)

特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)的程度是非常大的。

另外在TT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，

按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改

動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也非?？欤敲淳捅仨氁獪?zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的

需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫(kù)存。

另外一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)

準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。

另外很多物料的價(jià)格很多是來(lái)自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)

商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是

少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的,

我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購(gòu)環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。

卜面給大家簡(jiǎn)單介紹一卜聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面的一些基

本狀況。

首先，在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，

聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在

整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略

層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。

另外一點(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來(lái)看，我們有三百多家的供應(yīng)商。

另外，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，

我們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品

除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，

應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。

這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為

國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都

是通過(guò)香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料

會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到

代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過(guò)接收鏈和

交互鏈很好的協(xié)同，來(lái)達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來(lái)滿足客戶的需

求。

聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一

個(gè)基本的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能很好

的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來(lái)確定整個(gè)供應(yīng)鏈的

管理，從而來(lái)調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。

聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè),

這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60—70%來(lái)

自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫(kù)

存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有1—2天成品的安全庫(kù)存，更多

的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來(lái)快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。

在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個(gè)方面

的問(wèn)題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測(cè)出

現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的

需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供

應(yīng)商在采購(gòu)方面的協(xié)同。這四個(gè)問(wèn)題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面

對(duì)的主要問(wèn)題。

第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確

的預(yù)測(cè)。

預(yù)測(cè)最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)-，因?yàn)槁?lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)

中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過(guò)對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)現(xiàn)

產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐因子相關(guān)，比如說(shuō)跟市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)

的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)的

銷量。所以，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、

一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過(guò)準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性

的評(píng)估。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。

通過(guò)這種預(yù)測(cè)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)

客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維

度的預(yù)測(cè)。這是我們簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們根據(jù)

下面一些需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬預(yù)測(cè)，最后擬和出一個(gè)用戶需求狀

況。

在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)方面，可以講，首先這個(gè)預(yù)測(cè)是一個(gè)多維度的，他

包括了對(duì)產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時(shí)期、不同渠道的預(yù)測(cè)；另外,

他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會(huì)受到一些像節(jié)假日、

新品促銷等等的影響；另外，在預(yù)測(cè)方面也是應(yīng)用了很多算法，像指

數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過(guò)一些銷售的體系使我們

預(yù)測(cè)方面提高了30%。

第二方面給大家簡(jiǎn)單的介紹一下在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們

怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。

預(yù)測(cè)偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購(gòu)計(jì)劃方面怎

么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。

首先介紹一下在采購(gòu)計(jì)劃方面的調(diào)整。

采購(gòu)計(jì)劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測(cè)的調(diào)整之外,

還要根據(jù)這種采購(gòu)的提前量、安全庫(kù)存的策略以及采購(gòu)批量等等的影

響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃,

從而確定我們采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。

目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)

想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百

家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)

對(duì)的能力。

另外一部分，給大家簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)計(jì)劃方面的調(diào)整，目

前聯(lián)想通過(guò)電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作,

基本上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過(guò)這種生產(chǎn)計(jì)劃

系統(tǒng)來(lái)快速的完成生產(chǎn)計(jì)劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計(jì)

劃提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計(jì)戈上來(lái)達(dá)到和供應(yīng)商的協(xié)同。

這是我們實(shí)際在生產(chǎn)計(jì)劃方面的一個(gè)實(shí)際的狀況，在這個(gè)圖里

面大家可以看到，紅色是沒(méi)有滿足客戶需求的訂單，通過(guò)我們解決物

料的問(wèn)題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。

另外，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可

以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過(guò)調(diào)整、

加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時(shí)的相應(yīng)

訂單需求。這是第二部分，我們?cè)趺礃釉陬A(yù)測(cè)和供應(yīng)商之間波動(dòng)時(shí)能

夠很好的調(diào)整計(jì)劃。

另外剛才介紹過(guò)通過(guò)銷售的預(yù)測(cè)以及采購(gòu)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)

整，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我

們通過(guò)需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫(kù)存和協(xié)調(diào)的狀

況。另外通過(guò)供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采

購(gòu)訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)

想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。

另外一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客

戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)

價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及

供貨的時(shí)間，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。

這是我們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過(guò)銷售預(yù)測(cè)我們

可以比較準(zhǔn)確的來(lái)把握市場(chǎng)的變化和用戶的需求。通過(guò)采購(gòu)計(jì)劃、生

產(chǎn)計(jì)劃，我們來(lái)更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的

應(yīng)對(duì)，通過(guò)需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來(lái)達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供

應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過(guò)客戶自動(dòng)的配置系

統(tǒng)，來(lái)更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方

面的一個(gè)全景圖。

通過(guò)這種供應(yīng)鏈的管理，通過(guò)銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)

輸、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購(gòu)、生

產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。

從指導(dǎo)思想來(lái)講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求,

從而達(dá)到高效的決策，另外一點(diǎn)是快速的信息獲得,滿足客戶的訂單。

我剛才說(shuō)了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來(lái)滿足客戶的需求。

最后一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)

商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)

品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性

以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方

面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。

另外一點(diǎn)，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝

劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購(gòu)

平臺(tái)，加強(qiáng)日常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問(wèn)題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目

的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)主要的目的，就是要確保在業(yè)

界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購(gòu)資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)

略位置。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，

而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

基于剛才在供應(yīng)商協(xié)同的一個(gè)理念，聯(lián)想會(huì)定期的對(duì)采購(gòu)的策

略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購(gòu)策略，并且根據(jù)采購(gòu)策略的

情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另

外，日常對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估主要

是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

另外，會(huì)根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購(gòu)的管理,

我想這是一個(gè)總體在采購(gòu)的主要的流程。

這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就可以

實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對(duì)供應(yīng)

商考評(píng)的狀況，能夠更好的和采購(gòu)量有一個(gè)直接的掛鉤。

這是聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商策略以及對(duì)物料采購(gòu)的策略，也是根據(jù)采購(gòu)

金額和物料的風(fēng)險(xiǎn)確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、

關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策

略，從而達(dá)到在不同情況下采購(gòu)資源的最大化。

那么在采購(gòu)策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外

采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。

基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購(gòu)組織除了目前的采購(gòu)本部是在

北京，另外在上海、香港、深圳和臺(tái)北，在IT這個(gè)行業(yè)供應(yīng)商比較

集中的工廠所在地，也建立了相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商木

地的監(jiān)控，以及相應(yīng)的一些日常管理，還有出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，一些項(xiàng)

目的推進(jìn)和改進(jìn)的工作。

所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分,

要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價(jià)格成本以及采購(gòu)比例的控制；另外

一點(diǎn)，在引入淘汰機(jī)制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一

些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，

以及一些工作的開展；另外就是KBI,定期的和供應(yīng)商之間這種互惠

的制作，更好的推進(jìn)合作。這是第一方面需要開展的工作。

第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)

商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對(duì)于一些重要零部件上游

供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些

審核的工作。

第三部分是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的

管理主要是涉及到新品進(jìn)入過(guò)程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時(shí)候，怎

么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時(shí)候的一些管理

和控制。

第四部分是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會(huì)涉及到這種在索

賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析，另

外一點(diǎn)就是對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是

和供應(yīng)商之間共同合作的工作。

前面基本上是對(duì)聯(lián)想在IT行業(yè)面對(duì)的一些"行業(yè)主要的特點(diǎn),

以及聯(lián)想在運(yùn)作體系方面主要的一些狀況：以及我們面對(duì)的主要問(wèn)題

是如何推進(jìn)和解決的，給大家作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。

案例七

加入WTO一年間，我國(guó)的企業(yè)越來(lái)越知道與國(guó)際接軌，越來(lái)越知

道走外向發(fā)展的路子，特別是不少企業(yè)熱衷于參加跨國(guó)公司的采購(gòu),

希望自己的產(chǎn)品能借跨國(guó)公司的船出海遠(yuǎn)航，希望自己的企業(yè)能和跨

國(guó)公司攀上“親戚”。可是由于自身的原因，往往得不償失，不僅沒(méi)

有能攀得上外國(guó)親戚，反而自己浪費(fèi)了不少的人力和財(cái)力，甚至“溺

水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻的。國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)“洋采購(gòu)”一樁又

一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己

有真功夫。

家樂(lè)福的苛刻讓供應(yīng)商生畏

隨著我國(guó)向“世界工廠”邁迸步伐的加快，不少的跨國(guó)

公司在我國(guó)設(shè)立了全球采購(gòu)中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母”家

樂(lè)福和沃爾瑪早己在國(guó)內(nèi)安營(yíng)扎寨，國(guó)際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國(guó)采

購(gòu)中心已經(jīng)達(dá)30多個(gè)。足見跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展的迅猛。雖然

有這么多的跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)設(shè)立跨國(guó)采購(gòu)中心，可是這些國(guó)際巨

頭們對(duì)供應(yīng)商相當(dāng)苛刻。雖然他們采購(gòu)商品的品種和數(shù)量不斷增多，

可是他們并沒(méi)有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于

對(duì)商品質(zhì)量的選擇，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采

購(gòu)到合格的商品，沒(méi)有好的供應(yīng)商，一切都無(wú)從談起。所以家樂(lè)福對(duì)

供應(yīng)商要求的苛刻程度可能有點(diǎn)叫人無(wú)法理解。他們對(duì)供應(yīng)商的選擇

一般要經(jīng)過(guò)半年或一年考察，才能決定供應(yīng)商是否合格。然后對(duì)商品

價(jià)格進(jìn)行考察，考察后還要對(duì)供貨商產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)試

和打樣，最后才給供貨商下生產(chǎn)通知單。跨國(guó)商業(yè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考

察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動(dòng)法規(guī)

等，甚至連廁所是否干凈都要考察。除了重視質(zhì)量管理外，他們對(duì)供

應(yīng)商的社會(huì)行為也特別關(guān)注。這是叫我們不少企業(yè)始料不及的。就是

和國(guó)外跨國(guó)公司攀上親戚企業(yè)也不會(huì)是一勞永逸，他們還要不斷地接

受洋采購(gòu)的定期或不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就有可能被取消供貨商資格。

誰(shuí)有資格攀上“洋親戚”

那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他

們有沒(méi)有功夫攀得上“洋親戚”呢？

考察參與跨國(guó)公司采購(gòu)國(guó)內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有

三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作

坊或個(gè)體戶代表。

第一類政府或政府部門的代表。他們參與采購(gòu)的初衷是好的。為

官一任，富民一方，任何一個(gè)地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，

占領(lǐng)外地市場(chǎng)，特別是占領(lǐng)跨國(guó)企、業(yè)的銷售區(qū)域，更是他們夢(mèng)寐以求

的。所以許多地方政府按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的思維，動(dòng)輒率領(lǐng)大隊(duì)人馬

前往洋采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)，可是結(jié)果卻常常不盡人意。原因是無(wú)論是家樂(lè)福還

是沃爾瑪這樣的洋采購(gòu)，他們歡迎的并不是政府或政府組成部門的代

表，對(duì)他們來(lái)說(shuō)政府官員的出現(xiàn)只會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)的低效率，只會(huì)使采購(gòu)

信息傳輸失真。所以雖然一方是一腔熱血，豪情萬(wàn)丈，似乎志在必得，

一方卻對(duì)此不置可否。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)

搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營(yíng)營(yíng)造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體

業(yè)務(wù)談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購(gòu)只能

稱作是渾水摸魚似的“渾水”。

第二類大中型企業(yè)代表。他們是參與洋采購(gòu)的主體，同時(shí)他們也

是最受洋采購(gòu)歡迎的人，但是由于他們對(duì)洋采購(gòu)的準(zhǔn)備不足，心理不

夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，所以相當(dāng)多的時(shí)候都是失敗者。那么是什么

原因?qū)е滤麄兊氖∧兀?/p>

其次是他們對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的采購(gòu)程序認(rèn)識(shí)不足。國(guó)內(nèi)不少著名

的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對(duì)采購(gòu)商品的要求也較苛刻，可是他們的苛

刻程度比起國(guó)外跨國(guó)公司要差多了，我們國(guó)內(nèi)哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨商的

選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨環(huán)節(jié)的控制那

樣認(rèn)真？我們國(guó)內(nèi)哪一家商場(chǎng)在進(jìn)貨時(shí)還考慮生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境治理

狀況？所以國(guó)內(nèi)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)復(fù)雜的準(zhǔn)入原則未必能

夠適應(yīng)，未必有那樣的耐心。

再次是國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)一哄而上正中了國(guó)外跨國(guó)公

司的“埋伏圈”。作為供貨商的國(guó)內(nèi)企業(yè)的愿望肯定是想把貨高價(jià)賣

給國(guó)外跨國(guó)公司，可是國(guó)外跨國(guó)公司卻想以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)到國(guó)

內(nèi)的商品。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國(guó)外跨

國(guó)公司提供了可乘之機(jī)，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千

方百計(jì)使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷

之時(shí)，才開始實(shí)施采購(gòu)行動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。

最后是國(guó)內(nèi)大中型供貨商對(duì)國(guó)外市場(chǎng)需求產(chǎn)品研究不足?？鐕?guó)采

購(gòu)除了在國(guó)內(nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國(guó)外市場(chǎng)。但是由于供

貨商對(duì)國(guó)外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯(cuò)誤,

雖然自己費(fèi)了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對(duì)性，經(jīng)常會(huì)空手而歸。

這種大中型企、業(yè)參與洋采購(gòu)可以稱作“試水”。

那么第三類手工作坊或個(gè)體戶代表參與跨國(guó)公司的采購(gòu)，他們成

功率又如何呢？這些手工作坊或個(gè)體戶代表，他們最富有幻想力，有

著開拓市場(chǎng)的野心，有著強(qiáng)烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打

開洋人大門的初衷當(dāng)然是好的，但是由于他們自身的實(shí)力決定了他們

的產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，他們的信譽(yù)還沒(méi)有洋采購(gòu)要求的那樣好,

他們的生產(chǎn)環(huán)境更不能通過(guò)跨國(guó)采購(gòu)公司的嚴(yán)格檢杳。所以手工作坊

或個(gè)體戶代表最好暫時(shí)不要鬧哄哄地參加洋采購(gòu)，最好還是先在家里

苦練內(nèi)功，把實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量提高了再參加跨國(guó)公司的采購(gòu)也不遲。

因此這類代表在洋采購(gòu)面前大部分會(huì)嗆水，不“溺水”而亡就是好樣

的了。

案例八

眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方法

之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工成本

為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如

果將銷售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)

165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%,這是非常困難的。

還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過(guò)有效的采購(gòu)管

理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從

而在110000元的銷售額上把利潤(rùn)提高到15000元。

上面的案例說(shuō)明了良好的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，

有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主

要從制定采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密

等方面對(duì)采購(gòu)管理加以探討。

制定采購(gòu)計(jì)劃

1、制造、采購(gòu)分析

一般而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要

采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。

在制造、采購(gòu)分析中，主要對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成

本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單

一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者

不從外部采購(gòu)而自行制造。

2、合同類型的選擇

當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn),

因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)

是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)

勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見的合同

可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體

情況進(jìn)行選擇。一般來(lái)說(shuō)，其適用情況如下：

成本加成本百分比(CPPC)合同：由于不利于控制成本，目前很

少采用。

成本加固定費(fèi)用(CPFF)合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)(CPIF)合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)

要求多的合同。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用(FPI)合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。

固定總價(jià)(FFP)合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最小；賣方

風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利澗可能最大，因而最常用。

3、采購(gòu)計(jì)劃編制

根據(jù)制造、采購(gòu)分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購(gòu)計(jì)劃,

說(shuō)明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購(gòu)的人

員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

根據(jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非

正式、概括的。

采購(gòu)過(guò)程管理

1、詢價(jià)(Solicitation)

詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰(shuí)有資格完成工作的信息，該過(guò)

程的專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)(SourceQualification)o獲取信息

的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定

專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。

2、供方選擇(SourceSelection)

這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下

幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度C這

種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最

低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較

的參考點(diǎn)。

一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后,

經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過(guò)程，一般包括以下幾

個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。

1)授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。

2)監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。

3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該

知情的人員獲知變更。

5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。

6）采購(gòu)審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。

采購(gòu)成本分析

本文開始的案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)

的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購(gòu)

成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)

價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)

成本。

1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查

主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授

權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程可能需要整個(gè)合同價(jià)的

2%到5%o

然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)

又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說(shuō)明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的

成本。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%o表面上

看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)c因

為競(jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批

準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。如果因?yàn)槟撤N原因

必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。

因此，對(duì)于一般行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%

到50%。無(wú)論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任c

2^建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。

一般包括如下幾個(gè)方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和

保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。

3、所有權(quán)損耗成本

所有權(quán)損耗成本指長(zhǎng)期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本和處置戌本。

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本可能會(huì)持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)

備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，幫助

買方選擇最好的方案。

采購(gòu)安全和保密

采購(gòu)過(guò)程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的

信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是

機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料,不用時(shí)（包括周末和晚上）

要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)

銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方

法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工成

本為50000元,若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。

如果將銷售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)

165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%,這是非常困難的。

還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過(guò)有效的采購(gòu)管

理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從

而在110000元的銷售額上把利潤(rùn)提高到15000元。

上面的案例說(shuō)明了良好的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利

于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從

制定采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方

面對(duì)采購(gòu)管理加以探討。

制定采購(gòu)計(jì)劃

1、制造、采購(gòu)分析

一般而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要

采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。

在制造、采購(gòu)分析中，主要對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成

本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單

一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者

不從外部采購(gòu)而自行制造。

2、合同類型的選擇

當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn),

因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)

是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)

勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見的合同

可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體

情況進(jìn)行選擇。一般來(lái)說(shuō)，其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很

少采用。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)

要求多的合同。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。

固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方

風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，因而最常用。

3、采購(gòu)計(jì)劃編制

根據(jù)制造、采購(gòu)分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購(gòu)計(jì)劃,

說(shuō)明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購(gòu)的人

員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

根據(jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非

正式、概括的。

采購(gòu)過(guò)程管理

1、詢價(jià)(Solicitation)

詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰(shuí)有資格完成工作的信息，該過(guò)

程的專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)(SourceQualification)o獲取信息

的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定

專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。

2、供方選擇(SourceSelection)

這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下

幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：杷定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度c這

種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最

低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較

的參考點(diǎn)。

一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后,

經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過(guò)程，一般包括以下幾

個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。

3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該

知情的人員獲知變更。

5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。

6）采購(gòu)審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。

采購(gòu)成本分析

本文開始的案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)

的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購(gòu)

成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)

價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)

成本。

1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查

主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授

權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程可能需要整個(gè)合同價(jià)的

2%到5%o

然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)

又費(fèi)錢，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說(shuō)明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的

成本。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。表面上

看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)c因

為競(jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批

準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。如果因?yàn)槟撤N原因

必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。

因此，對(duì)于一般行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%

到50%。無(wú)論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任c

2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。

一般包括如下幾個(gè)方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和

保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。

3、所有權(quán)損耗成本

所有權(quán)損耗成本指長(zhǎng)期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本和處置成本。

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本可能會(huì)持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)

備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，幫助

買方選擇最好的方案。

采購(gòu)安全和保密

采購(gòu)過(guò)程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的

信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是

機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料,不用時(shí)（包括周末和晚上）

要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)

銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

案例九

從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢(shì)，

以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購(gòu)環(huán)節(jié)視為

供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購(gòu)

手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企

業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的

戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企'也的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的發(fā)展

過(guò)程中，由于遭遇的“阻力來(lái)源”不同，企業(yè)解決問(wèn)題的方法各異等

原因，就被予以了不同的詮釋。

一、勝利油田

在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然

集團(tuán)購(gòu)買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給

革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、

水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的

客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝

利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問(wèn)題。

勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采

購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億

的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)

品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供

電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20胎但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)

期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨,

強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的

大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上

一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符

合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一

部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念

的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)

劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)

環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成

本占到60%左右，可見，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效

益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式,

但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用

了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是

企業(yè)或部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶

貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效

益低下的局面沒(méi)有本質(zhì)改觀的主要原因。

二、海爾

與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類型的企業(yè)中，海

爾走在最前沿。

海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)

降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)

量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%,

目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展

供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部

件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)產(chǎn)品的形

成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快

開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸,

工廠的叉車直接開到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)

重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在

于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，

是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，

采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的

采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行

為的原動(dòng)力，成木降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效

益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方

式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的

集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀

念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管

理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

的自我施壓過(guò)程中，海爾己經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本

問(wèn)題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是

不范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱”。

三、通用

與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體

系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛,

全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地

融入了世界上最大的汽車集團(tuán)一一通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。

相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采

購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切

結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共

達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思

想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)

四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)

委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開電視會(huì)議，

把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合

采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些

供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。

在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管

理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策

略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題

的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)

體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行

擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線

經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)

商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。

面對(duì)三種在中國(guó)市場(chǎng)并存的“采購(gòu)現(xiàn)象”，直接反映出在不同的

市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。但從另

一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已

經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù),

把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無(wú)疑是

對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。

從不同“采購(gòu)現(xiàn)象”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇

到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的

是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過(guò)程

中，必須革新中國(guó)的企業(yè)文化，要求高層戾策人員和中層的管理人員

應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)

操作的問(wèn)題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力和正確理解問(wèn)題的能力。從

這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所必須

解決的重大課題

來(lái)自

案例十

有限權(quán)力成就低價(jià)談判

中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海

做短暫的停留，該大師是著名的當(dāng)代建筑設(shè)計(jì)師。為了把正在建設(shè)中

的XX大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生

活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計(jì)科學(xué)、合理，不落后于時(shí)代新

潮。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級(jí)工程師作為全權(quán)代表飛赴上

海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計(jì)師咨詢，又請(qǐng)他幫助公司

為XX大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一

行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計(jì)的,

其外形、外觀、立面等方面有些不合時(shí)宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計(jì)要求

存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來(lái)，懇請(qǐng)您的合作與支持?！比珯?quán)代

表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場(chǎng)的相片、圖

紙，國(guó)內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計(jì)方案、修正資料等，提供給該大師一行。

該大師在我國(guó)注冊(cè)了一家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)公司。在上海注冊(cè)后，該大師

很快贏得了上海建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)。但是，內(nèi)地市場(chǎng)還沒(méi)有深入，該公司

希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場(chǎng)上占有一席之地。由于有這樣一個(gè)良

好的機(jī)會(huì)，因此該大師一行對(duì)這一項(xiàng)目很感興趣，他們同意接受委托。

可以說(shuō)，雙方都愿意合作。然而，設(shè)計(jì)方報(bào)價(jià)40萬(wàn)元。這一報(bào)價(jià)令

人難以接受。設(shè)計(jì)方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在

世界上有名氣的公司，報(bào)價(jià)稍高是理所當(dāng)然的。而且，鑒于內(nèi)地的工

程造價(jià)，以及中國(guó)內(nèi)地的實(shí)際情況，這一價(jià)格已是最優(yōu)惠的價(jià)了0根

據(jù)談判代表了解，設(shè)計(jì)方在上海的設(shè)計(jì)價(jià)格為每平方米6.5美元。若

按此價(jià)格計(jì)算，XX大廈250萬(wàn)平方米的設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為16.26萬(wàn)美元,根

據(jù)當(dāng)天的外匯牌價(jià),應(yīng)折合人民幣136.95萬(wàn)元。的確，40萬(wàn)元人民

幣的報(bào)價(jià)算是優(yōu)惠的了！“40萬(wàn)元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每

平方米設(shè)計(jì)人民幣16元計(jì)算的?！痹摯髱浾f(shuō)道。但是，考慮到公司

的利益，全權(quán)代表還價(jià)：“20萬(wàn)元（人民幣）。”對(duì)方感到吃驚。

順勢(shì)，全權(quán)代表解釋道：“在來(lái)上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬(wàn)左

右的簽約權(quán)限。我們出價(jià)20萬(wàn)元，己經(jīng)超出我們的權(quán)力范圍。。。。。。

如果再增加，必須請(qǐng)示正在內(nèi)地的總經(jīng)理°