2024年團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作1

在當(dāng)今社會(huì)，個(gè)人英雄主義已經(jīng)過(guò)時(shí)，個(gè)人的作用被淡化，團(tuán)隊(duì)的力量得到推崇。事實(shí)也確

實(shí)如此，當(dāng)事情非常復(fù)雜的時(shí)候，很難憑一個(gè)人的力量去完成，這時(shí)候就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員們

精誠(chéng)協(xié)作,共同面對(duì)困難，面對(duì)挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)組建的同時(shí)，叵題也隨之產(chǎn)生：當(dāng)團(tuán)隊(duì)中擁有形形色

色的成員的時(shí)候，如何讓他們能夠同心同德，進(jìn)行愉快而高效的團(tuán)隊(duì)合作？

做好自己的事情：在團(tuán)隊(duì)合作中，最起碼的事情就是把自己的事情做好，由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任

務(wù)是有分工的，分配給自己的彳王務(wù)要做好，并且按時(shí)。因?yàn)橹挥羞@樣，你才能不給別人帶來(lái)麻煩。

在這個(gè)前提下，再去幫助別人，就很好了。如果自己的事情都做不好，卻去操心別人的事情，就

有點(diǎn)輕重不分了。

信任你的伙伴：身為團(tuán)隊(duì)成員，你要相信你的伙伴，相信他們能夠與你協(xié)調(diào)一致，相信他們

會(huì)理解你，支持你。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在信任的氛圍中才可能高效的工作，如果大家都相互猜忌、互

不信任，那么分工就不可能，因?yàn)榭傆幸恍┤蝿?wù)依賴于別的任務(wù)；同時(shí)猜忌的氣氛讓每一個(gè)人都

不能全心'投入到工作中去，也不利于成員們工作能力的發(fā)揮。

從全局角度講：有一個(gè)團(tuán)隊(duì)核心：這個(gè)核心是指團(tuán)隊(duì)當(dāng)中起核心領(lǐng)導(dǎo)作用的人。注意，這里

不是指具體某一事務(wù)的負(fù)責(zé)人，而是一個(gè)從全局角度把握整個(gè)團(tuán)隊(duì)方向的領(lǐng)導(dǎo)人。團(tuán)隊(duì)核心的作

用是讓團(tuán)隊(duì)的決策更加明快、效率更高。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)核心不能獨(dú)裁，但是一定要果斷且懂得協(xié)調(diào)

團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系。

分工明確但不呆板明誦的分工可以讓每一位成員清楚的知道自己要做什么什么時(shí)候做完，

做到什么承度。這樣就能夠避免由于分工不明確而造成的部分人員閑置的問(wèn)題。如果你還不太清

楚怎樣進(jìn)行分工，那么你可以嘗試給每一個(gè)任務(wù)都指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，這是最簡(jiǎn)單的方法了。這里

強(qiáng)調(diào)不能呆板的意思是說(shuō)，當(dāng)分工確定后，如果某一任務(wù)的負(fù)責(zé)人員遇到了某種困難而無(wú)法按期

完成的時(shí)候，應(yīng)該適當(dāng)?shù)恼{(diào)整分工或者讓其它成員幫助他們完成。不要死守原來(lái)的分工。

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的日常交流：不時(shí)的安排一些party或者組織素質(zhì)拓展訓(xùn)練，一起吃飯，打打

球，都是很好的加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間交流的方法。不要看這一點(diǎn)，這是非常重要的。團(tuán)隊(duì)成員的日

常交流可以讓他們更加親近，從而在工作中更容易進(jìn)行合作。如果平時(shí)他們之間就有默契的話,

在工作時(shí)的表現(xiàn)就更容易提高。

說(shuō)話時(shí)多使用我們：在你說(shuō)話的時(shí)候多使用我們這個(gè)代詞，不要使用我、你、他或者直呼姓

名，也要鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)成員也這樣做。這樣可以幫助你的團(tuán)隊(duì)成員們形成一種集體意識(shí)，讓他們

從團(tuán)隊(duì)的角度去想問(wèn)題，而不是總從自己出發(fā)。

讓每個(gè)人感覺(jué)到自己很重要：你要讓你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都感到自己很重要，這樣他們做事

才會(huì)更有成就感，也更有緊迫感。一個(gè)人一旦覺(jué)得自己不重要，往往會(huì)非常沮喪，從而失去激情，

這會(huì)導(dǎo)致工作效率和創(chuàng)造力的顯著下降。

有人說(shuō)："溝通就是，我說(shuō)的便是我所想的，怎么想便怎么說(shuō)，如果團(tuán)隊(duì)同伴不喜歡，也沒(méi)

辦法！”從目的上講，溝通是磋商共同的意思，即隊(duì)員們必須交換和適應(yīng)相互的思維模式，直到

每個(gè)人都能對(duì)所討論的意見(jiàn)有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓他人懂得自己的本意，自己明

白他人的意思。我們認(rèn)為，只有達(dá)成了共識(shí)才可以認(rèn)為是有效的溝通。團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員越多樣

化,就越會(huì)有差異，也就越需要隊(duì)員進(jìn)行有效的溝通。"溝通從心開始"這是中國(guó)移動(dòng)的一句經(jīng)

典的廣告語(yǔ),作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)讓傾聽(tīng)者對(duì)溝通產(chǎn)生反饋行為溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管

理者的意圖理解得不準(zhǔn)確.在工作過(guò)程中，我們可能常常遇到這種現(xiàn)象，管理者對(duì)下屬布置工作

時(shí)往往滔滔不絕，而結(jié)果呢？下屬在執(zhí)行工作中往往有些變形，或者工作的做法和上級(jí)期望的不

一致。這說(shuō)明上級(jí)與下級(jí)之間存在著溝通問(wèn)題，上級(jí)沒(méi)有很好地傳達(dá)自己的意思，下級(jí)也對(duì)上級(jí)

的理解不太到位。事實(shí)上，這種溝通問(wèn)題通過(guò)有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在與下

屬溝通問(wèn)題時(shí)，在溝通結(jié)束后，特意加上一句話："你明白我的意思嗎?”通過(guò)這樣的雙向交流,

可以加強(qiáng)下級(jí)對(duì)上級(jí)的意思的正確理解，糾正認(rèn)識(shí)上的偏差。

溝通要有多變性組織中的員工由于其年齡、性別、受教育程度、專業(yè)，以及工作分工的不同，

人員之間便存在對(duì)同一句話、一份文件或其他東西理解上的千差萬(wàn)別，所謂“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)

智"，不同閱歷的人想問(wèn)題的角度、出發(fā)點(diǎn)及他所站的立場(chǎng)也不同。就像人們所說(shuō)的“行話"，

置身其外的人根本不理解它的意思，更別說(shuō)融入其群體之中。所以說(shuō)，溝通要變得有效，需講求

語(yǔ)言的方式，適宜改變交流方式，多樣性的語(yǔ)言有助于使溝通者和不同的人對(duì)上話，進(jìn)行深入交

流，達(dá)到溝通目的。所以說(shuō)，要想使溝通更有效性，在運(yùn)用語(yǔ)言上要講求藝術(shù)性，詞匯搭配要適

當(dāng)，只有這樣才能使你的語(yǔ)言更容易使別人理解，起到有效的溝通。

學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)，做忠實(shí)的聽(tīng)眾溝通是一個(gè)雙向的彳亍為，溝通雙方一個(gè)要善于表達(dá)，一個(gè)要

善于傾聽(tīng)，通過(guò)雙方溝通、傾聽(tīng)、反饋再溝通、傾聽(tīng)、反饋的循環(huán)交流過(guò)程，才能明確溝通的主

題和問(wèn)題的解決辦法。溝通就是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，溝通的雙方只有積極配合，才能使溝通的目的

得到實(shí)現(xiàn)。

做好溝通前的準(zhǔn)備工作明確溝通內(nèi)容。缺乏溝通前的準(zhǔn)備工作，勢(shì)必造成溝通過(guò)程中“東扯

葫蘆西扯瓢”的局面，既浪費(fèi)了雙方的工作時(shí)間、又不利于問(wèn)題的解決。因此有效的溝通要有清

晰的溝通主線，明確的溝通主題。事先安排好溝通提綱，先講啥，后說(shuō)啥，做到心中有數(shù)。同時(shí)，

還要講求溝通的藝術(shù)性，比如說(shuō)管理者與下屬溝通工作中，首先要考慮到人的心理承受能力，先

肯定其成績(jī)和好的方面，再指出其不足及改進(jìn)方向。注意減少溝通的層級(jí)因?yàn)樾畔鬟f者參與的

越多，信息失真性越大，因此，溝通雙方最好是直接面談，這樣才能使信息及時(shí)、有效地在雙方

傳遞，達(dá)到溝通的目的。有效的溝通能夠消除各種人際沖突，實(shí)現(xiàn)人與人之間的交流行為，使員

工在感情上相互依靠，在價(jià)值觀上達(dá)到高度的統(tǒng)一，進(jìn)而為團(tuán)隊(duì)打下良好的人際基礎(chǔ)，所以，企

業(yè)要開展各種有效的溝通形式。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作2

在培訓(xùn)課上學(xué)習(xí)到以下內(nèi)容：

1.溝通首先從推銷自己哪里開始

2.如何做好溝通藝術(shù)的技巧

3.知道溝通的四大目的以及做好溝通所需具備的能力

4.溝通三要素：文字，語(yǔ)調(diào)，肢體動(dòng)作

5.溝通的核心：聽(tīng)，說(shuō)，問(wèn)

6.在溝通中要善于學(xué)會(huì)贊美

7.部門之間溝通的重要性以及怎樣去溝通，常見(jiàn)的幾和溝通模式

8.知道團(tuán)隊(duì)與團(tuán)伙的區(qū)別，認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的主要體現(xiàn):有共同的目標(biāo)和使命，有共同想贏的心，

有規(guī)范行為，有彼此精神激勵(lì)和榮譽(yù)感

總結(jié)：知道內(nèi)部客戶關(guān)系，明確部門之間需要哪些支持和資源，以及在以后的工作中部門和

部門將怎樣的'密切配合才能把工作做的更好。學(xué)會(huì)目標(biāo)怎樣制定，制定目標(biāo)后通過(guò)什么樣的方

法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是跟團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都有關(guān)系，是靠每個(gè)人共同努力才能實(shí)現(xiàn),

每個(gè)人要有團(tuán)隊(duì)合作精神和識(shí)大局意識(shí)目標(biāo)才更容易實(shí)現(xiàn)。平時(shí)在工作中學(xué)會(huì)自我激勵(lì)，不斷提

升自己，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，最終達(dá)成目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作3

溝通第一步：達(dá)成共識(shí)、互利，喜歡成就的談成就，齊心協(xié)力才能做好事

溝通第二步：營(yíng)銷自己，讓別人對(duì)你信服

溝通第三步：勇敢，學(xué)會(huì)拒絕，感覺(jué)面對(duì)業(yè)績(jī)，放下自己驕傲的東西

溝通的四大目的：

1、說(shuō)明事情

2、表達(dá)感情

3、建立關(guān)系

4、進(jìn)行企圖

溝通成功的路徑：

1、先聽(tīng),少說(shuō)話

2、探底價(jià)

3、遇到情緒深呼吸，降低情緒

4、信任他人

根據(jù)這次學(xué)習(xí)，我自己領(lǐng)悟到一些東西用在部門內(nèi)部

1、在團(tuán)隊(duì)精英群中，每日匯報(bào)業(yè)績(jī)，形成PK機(jī)制，少量的壓力，此舉可以分析出兩類人，

-:對(duì)其無(wú)所謂的，視為廢人，因不想努力改變現(xiàn)況；二：抗的住壓力，積極更改的人。第一種

會(huì)被淘汰掉，第二種重點(diǎn)培養(yǎng)。

2、人力資源配合我們作出詳細(xì)的電商部晉升圖蘭，放在每日打卡的地方，讓大家清楚自己

的職業(yè)規(guī)劃。

3、涉入同事的私生活中，了解他們的.性格和下班后的狀態(tài)，在上班中彌補(bǔ)他下班后的不足。

4、善于發(fā)現(xiàn)同事的長(zhǎng)處，調(diào)整適合他的崗位。

5、嚴(yán)于律己。

6、同級(jí)互相尊重。

7、和諧的人事關(guān)系.

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作4

講故事：

波音公司在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后,經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家

中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火境講述有關(guān)波音的故事?？档险?qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫

下來(lái)扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗"面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞

士氣。

聊天：

奧田是豐田公司第T立非豐田家族成員的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部

許多人士的深深愛(ài)戴。他有1/3的時(shí)間在豐田城里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊

最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時(shí)間用來(lái)走訪5000名經(jīng)銷商,和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取

他們的意見(jiàn)。

解除員工后顧之憂：

某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)因?yàn)楹芏嗪娇展径际峭緯r(shí)大量招

人，在淡季時(shí)辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒(méi)

有安全感和忠誠(chéng)心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來(lái)時(shí)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨

言地加班加點(diǎn)。

幫員工制訂發(fā)展計(jì)劃：

愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店"，每年公司的員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的‘個(gè)

人面談時(shí)間在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告：

在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)

題時(shí)，可以直接提出，還可越級(jí)反映.這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到

互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)江。

動(dòng)員員工參與決策：

福特公司每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”。動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了

職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩"，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大

大減少。

返聘被辭退的員工：

日本三洋公司，曾經(jīng)購(gòu)買美國(guó)弗里斯特市電視機(jī)廠，E本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，不去

社會(huì)上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過(guò)而眼下仍失業(yè)的工人。

只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。

培養(yǎng)自豪感：

美國(guó)思科公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子,

給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當(dāng)外人問(wèn)該公司的員工：“你在

思科公司的工作怎么樣?”員工都會(huì)自豪地說(shuō)，"工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。

口頭表?yè)P(yáng)：

表?yè)P(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法，事實(shí)上這也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝

通方法。日本松下集團(tuán)很注意表?yè)P(yáng)人創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，

他會(huì)立即給予口頭表?yè)P(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表?yè)P(yáng)下屬。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作5

眾所周知，團(tuán)隊(duì)精神是在當(dāng)今這個(gè)社會(huì)生存下去的重要原則之一。團(tuán)隊(duì)精神，可以解釋為合

作，任何人單打獨(dú)斗的后果總不是太好。就拿大家喜歡聽(tīng)的流行歌曲，沒(méi)有了演唱者、作曲人、

作詞人、編曲、制作人、樂(lè)隊(duì)伴奏和唱片公司中的一員，我們也聽(tīng)不到悅耳的歌曲，由此可見(jiàn),

團(tuán)隊(duì)精神是多么重要！

我自己也有過(guò)幾次在團(tuán)隊(duì)合作中受益的經(jīng)歷，給大家分享一個(gè)另外記憶最為深刻的'例子吧。

那是一次團(tuán)隊(duì)籃球賽，體育老師在籃球社團(tuán)上讓十人為一組五打五對(duì)抗，只有贏的隊(duì)伍能在社團(tuán)

評(píng)分上拿優(yōu)。于是我們個(gè)個(gè)都斗志昂揚(yáng)，眼睛瞪得大大的，恨不得把對(duì)方吃了。比賽一開始，情

況就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，我們眾志成城，每個(gè)人都參與到了進(jìn)攻與防守中，積極傳球，反觀對(duì)方，一位

能力較強(qiáng)者自己一人單打獨(dú)斗，從不傳球，他的隊(duì)員也泄了氣，每次都不防守，導(dǎo)致我們贏了十

幾球。這個(gè)簡(jiǎn)單不過(guò)的例子也可以說(shuō)明合作的重要以及合作是雙嬴的，你傳球給我，我投進(jìn)了，

取勝了，你也會(huì)拿到優(yōu)的評(píng)分。

在大自然中，也可以看出團(tuán)隊(duì)精神造成的“雙贏"現(xiàn)象。比如犀牛與犀牛鳥。犀牛的皮膚雖

然堅(jiān)厚，可是皮膚皺褶之間卻又嫩又薄，一些體外寄生蟲和吸血的？蚊蟲便趁虛而入，從這里把

它們的？口器刺進(jìn)去，吸食犀牛的血液。犀牛癢又痛，可除了往自己身上涂泥能多少防御一點(diǎn)這

些昆蟲叮咬外，再?zèng)]有別的好辦法來(lái)趕走、消滅這些討厭的害蟲。而犀牛鳥正是捕蟲的好手，它

們成群地落在犀牛背上，不斷地啄食著那些企圖吸犀牛血的害蟲。犀牛渾身舒服，自然很歡迎這

些會(huì)飛的小伙伴來(lái)幫忙。

除了幫助犀牛驅(qū)蟲外，犀牛鳥對(duì)犀牛還有一種特別的貢獻(xiàn)。犀牛雖然嗅覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)很靈，可視

覺(jué)卻非常不好，是近視眼若是有敵人逆風(fēng)悄悄地前來(lái)偷襲，它就很難察覺(jué)到。這時(shí)候，它忠實(shí)的

朋友犀牛鳥就會(huì)飛上飛下，叫個(gè)不停，提醒它注意，犀牛就會(huì)意識(shí)到危險(xiǎn)來(lái)臨，及時(shí)采取防范措

施。

生活中處處有合作，我們要善于與他人合作，這樣才能使成功最大化，更容易地達(dá)到自己的

目的。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作6

為期二天的海＜白"跨部門溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作"培訓(xùn)在初夏的碧秀山莊展開，氣候宜人，環(huán)境幽

雅，心情是安靜的，課堂氣氛是熱烈的.每一個(gè)案例，似曾相識(shí)，仿佛是對(duì)工作經(jīng)過(guò)的回顧；每

一段總結(jié)，尤如揭開困惑已久的謎底，令人感嘆。課程從對(duì)溝通的理解、目的、方法入手，訓(xùn)練

聆聽(tīng)技巧，強(qiáng)調(diào)溝通從心開始的意義，引入到跨部門溝通的培訓(xùn)要點(diǎn)，通過(guò)多種方式打造潮白管

理團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作。

跨部門溝通是按公司設(shè)定目標(biāo)和流程規(guī)劃的要求，圍繞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行的信息、知識(shí)、思想

和情感在公司內(nèi)相關(guān)部門群體或個(gè)人間傳遞，并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理為目的的導(dǎo)體。

本次培訓(xùn)讓參訓(xùn)的各部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干明白，在公司努力推行精益化生產(chǎn)的過(guò)程中，作為管

理層干部，應(yīng)該具備怎樣的跨部門溝通意識(shí)、溝通能力及溝通態(tài)度，在管理中發(fā)揮積極的作用，

清醒跨部門溝通在管理中的重要性，從思想上消除各自為政、唯我獨(dú)尊、消極溝通、被動(dòng)接受等

不佳狀況，樹立積極主動(dòng)的溝通意識(shí)和合作精神。

在日常工作中，部門溝通與協(xié)作中存在或多或少的問(wèn)題，部門之間溝通途徑少，片面的信息

得不到有效的疏通，容易造成各部門間的隔閡。在有限的溝通過(guò)程中，缺少敞開心扉的交流，很

多問(wèn)題被隱藏起來(lái)，得不到問(wèn)題根本原因的細(xì)節(jié)。在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和傳遞上，統(tǒng)計(jì)方法還不夠完善,

信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一時(shí)間或某一范圍內(nèi)進(jìn)行，關(guān)注本部門利益過(guò)多，全局觀念缺

少。部門之間部分接口著重于完成工作任務(wù)，缺乏整體的目標(biāo)觀念，或有出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉，相

互指責(zé)情況。由于所處的職位不同，個(gè)人認(rèn)知不同，相關(guān)人員的個(gè)性和心情及處事心態(tài)也時(shí)時(shí)影

響著跨部門溝通的效果。另外在團(tuán)隊(duì)中所存在的“部門墻"，圈地為營(yíng)，形成一層障礙，"我的

地盤我作主"，使部門之間的.協(xié)作困難。提高整個(gè)公司內(nèi)部溝通的有效性，作為現(xiàn)代企業(yè)的管

理者必須要有全局的概念，打破注重局部的思路，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)注職責(zé)外的事情，帶著方案看問(wèn)

題，處理整體性的事務(wù)，使職責(zé)明確不絕對(duì)自顧，相互配合不彼此扯皮，精益管理不浮于表面。

本次培訓(xùn)穿插了多個(gè)案例，如通過(guò)"美國(guó)西點(diǎn)軍校拒收女性學(xué)生"的辯答案例，練習(xí)溝通中

傾聽(tīng)的重要性，重述對(duì)方說(shuō)話內(nèi)容的傾聽(tīng)技巧，傾聽(tīng)別人說(shuō)話既是一種禮貌和尊重對(duì)方，是社交

的基本要求，也助于建立彼此交流融洽的關(guān)系，使溝通達(dá)成一致.通過(guò)“對(duì)某一事情描述中反映

出愛(ài)心”的練習(xí)，要求在闡述觀點(diǎn)時(shí)主題明確，突出重點(diǎn)，合乎邏輯，言簡(jiǎn)意賅，曉之以理，動(dòng)

之以情。通過(guò)"公司勸退一位試用期電焊工"案例，講述有效溝通以制度和流程為基礎(chǔ)，這是合

作各方共同承諾的體現(xiàn)，尊重崗位職責(zé)，落實(shí)規(guī)范要求。通過(guò)觀看《甲午海戰(zhàn)》視頻片段，展示

跨部門溝通與合作中會(huì)議形式的重要性，在高效溝通中會(huì)議是必不可少的工具，會(huì)議務(wù)必有充分

準(zhǔn)備，明確目的、議程、任務(wù)、結(jié)果、落實(shí)等，否則是無(wú)效的。"上下級(jí)工作匯報(bào)"、"訂單接

收與貨款延期"案例，訓(xùn)練在不同部門、不同角度、不同崗位的處事，換位思考，將心比心，溝

通從心開始，互相理解、互相尊重，為團(tuán)隊(duì)的利益，共同擔(dān)責(zé)。

跨部門溝通的目的在于解決問(wèn)題、處理問(wèn)題，敢于溝通，就是敢于承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)工作中，

問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)代表改進(jìn)的機(jī)會(huì)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，就沒(méi)有改進(jìn)；出現(xiàn)問(wèn)題，是正常的，如果面對(duì)問(wèn)題不處

理問(wèn)題才是真正的問(wèn)題，是不正常的?？绮块T團(tuán)隊(duì)建設(shè)歸根到底都是跨部門溝通的問(wèn)題，通過(guò)溝

通，同一目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)，增強(qiáng)員工的信心，目標(biāo)深入人心，集合每一成員的力量，引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)

隊(duì)最終追求的目標(biāo)。部門之間的配合默契與否，關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，加強(qiáng)跨部門溝通與

協(xié)作，是每一個(gè)管理者的工作重點(diǎn)。重視細(xì)節(jié)，重視實(shí)踐，勇于創(chuàng)新，大膽溝通,科學(xué)管理應(yīng)成

為我們海］白團(tuán)隊(duì)日常工作的主題。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作7

一、溝通提升管理

有效的溝通能讓管理者與員工融為一體，使人際關(guān)系融洽和諧，激發(fā)人的工作動(dòng)力，提高個(gè)

人的工作績(jī)效。從這種意義上講：現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)就是溝通。辦公室的日常事務(wù)工作，要善于

在日常工作中觀察溝通、分析思考，使溝通成為促進(jìn)辦公室管理的劑。沒(méi)有溝通，就沒(méi)有管理。

溝通可以增進(jìn)了解、融洽關(guān)系、消除矛盾、減少隔閡、降低內(nèi)耗，是提升企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的助推器。

辦公室工作的服務(wù)與協(xié)調(diào)職能充分體現(xiàn)了溝通在管理中的有效性。

首先，辦公室工作要緊緊抓住單位的工作中心，圍繞本單位工作重點(diǎn)，充分發(fā)揮辦公室全員

的主觀能動(dòng)性。鼓勵(lì)大家積極、主動(dòng)地反映情況,發(fā)表意見(jiàn)，達(dá)到工作協(xié)調(diào)、管理有序、效率提

高的目的。同時(shí)，有效地溝通可提高辦公室工作的預(yù)見(jiàn)性，特別是可及時(shí)捕捉到工作中尚未被人

們注意的傾向性、苗頭性的問(wèn)題，這樣才能超前安排工作，做到以變應(yīng)變，以不變應(yīng)多變，使工

作忙中有序，在被動(dòng)中求主動(dòng)，發(fā)揮辦公室服務(wù)工作的主動(dòng)性。

其次，辦公室工作的組織和協(xié)調(diào)職能,決定了處理好辦公室內(nèi)部與外部關(guān)系的重要性。辦公

室既要協(xié)調(diào)各個(gè)不同崗位職能的工作，又要協(xié)調(diào)辦公室與其他部門的關(guān)系，進(jìn)而充分發(fā)揮各方面

主觀能動(dòng)性和個(gè)人的聰明才智，以有效地形成合力，積極地、創(chuàng)造性地開展工作。因?yàn)檗k公室處

于聯(lián)系上下、溝通左右、協(xié)調(diào)各方的地位，決定了它在組織和協(xié)調(diào)時(shí)，就要從提升管理效能出發(fā)，

多角度協(xié)調(diào)工作，求同存異，把各部門、各單位的積極性，引導(dǎo)到確保企業(yè)工作任務(wù)完成上來(lái),

形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有效的工作機(jī)制，從而達(dá)到提升管理的目的。

二、溝通彰顯價(jià)值

溝通管理是創(chuàng)造和提尸企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標(biāo)的主要方式和工具，只

有良好的管理溝通才能打通人們的才智與心靈之門，激勵(lì)、挖掘人的潛能，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)

值。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為"溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的

手段"。有資料表明,企業(yè)管理者70%的時(shí)間用在溝通上,諸如開會(huì)、談話、作報(bào)告、招待、

拜訪、約見(jiàn)等是最常見(jiàn)的溝通方式；另外企業(yè)中70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的.，無(wú)論是工

作效率低，還是執(zhí)行力差，歸根結(jié)底都與溝通有關(guān)。這"兩個(gè)70%的例證”再次表明了管理溝

通的重要性和實(shí)用性。

一要"全方位"溝通。首先，辦公室人員要有較強(qiáng)的政治意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，以較

高的政策理論素養(yǎng)和業(yè)務(wù)工作能力為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。其次，辦公室人員要站在全局的高度，把注

意力集中在那些牽動(dòng)全局、涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的大事上，放在情況復(fù)雜、矛盾突出的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題上,

既要了解面上的總體工作，又要了解近期的重點(diǎn)工作；既要了解上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作意見(jiàn)和要求，還

要了解本單位的實(shí)際情況和干部員工的意見(jiàn)和建議。要善于增強(qiáng)集體合力，樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和

服務(wù)意識(shí)，善于對(duì)上加強(qiáng)溝通聯(lián)系，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)溝通管理，對(duì)外搞好溝通協(xié)調(diào)，對(duì)下做好溝潮艮務(wù)。

惟其如此，方能使辦公室工作做到順暢、有效。

二要"全天候"溝通。對(duì)于員工反映的問(wèn)題和各管理部門需要協(xié)調(diào)解決的事情一定要及時(shí)溝

通，做到件件有交代，項(xiàng)項(xiàng)有落實(shí)；對(duì)職責(zé)以外沒(méi)有部門抓的工作或暫時(shí)職責(zé)不明的工作，辦公

室首先要義不容辭地承擔(dān)起來(lái)，然后再溝通上下左右，協(xié)調(diào)內(nèi)外各方，做到工作不留空檔，以保

證各項(xiàng)工作的全面推進(jìn)。

三要"全過(guò)程"溝通。對(duì)任何T牛經(jīng)辦或承辦的工作，者曖嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致,一絲不茍，來(lái)不得半

點(diǎn)敷衍和虛假。為此，就要做到時(shí)時(shí)刻刻、事事處處溝通。做到既不讓領(lǐng)導(dǎo)安排的工作和員工急

需的事情在手中延誤，又不使領(lǐng)導(dǎo)和員工產(chǎn)生誤解，使管理溝通創(chuàng)造效益，溝通服務(wù)彰顯價(jià)值。

三、溝通提高效率

溝通服務(wù)是辦公室工作的最重要手段之一，是提高工作效率的有效途徑。加強(qiáng)溝通意識(shí)和提

高溝通服務(wù)水平建立有效的溝通管理和無(wú)障礙的服務(wù)溝通渠道確保時(shí)時(shí)有服務(wù)處處有溝通，

對(duì)提升工作效率有著積極的作用。

首先，加強(qiáng)內(nèi)部溝通。要通過(guò)隨時(shí)隨地、隨人隨事和即時(shí)通信等形式，宣貫管理理念，反饋

工作動(dòng)態(tài)，跟蹤督察結(jié)果。

其次，加強(qiáng)外部溝通。要通過(guò)學(xué)習(xí)和交流，把兄弟單位優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和好的工作方法，應(yīng)

用在辦公室管理工作之中，全面加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高員工素質(zhì)，保證各項(xiàng)工作持續(xù)、有效、快速、

協(xié)調(diào)發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作8

企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，企業(yè)內(nèi)的各部門就像是人體的各個(gè)器官。企業(yè)的CEO相當(dāng)于人體的

大腦眼睛耳朵，要眼觀六路耳聽(tīng)八方，綜合各種因素把握企業(yè)全局，制定發(fā)展和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)：企業(yè)

的采購(gòu)部類似于人體的口腔，采購(gòu)原材料、生產(chǎn)用物資為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供“食物"：生產(chǎn)部

相當(dāng)于人體的胃，通過(guò)對(duì)原材料的加工處理形成產(chǎn)成品，把"食物"消化成能被企業(yè)吸收的間接

"營(yíng)養(yǎng)"；在通過(guò)銷售部的銷售活動(dòng)把產(chǎn)成品轉(zhuǎn)化成真正的"營(yíng)養(yǎng)"一利潤(rùn)被企業(yè)吸收；通過(guò)財(cái)

務(wù)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)像人體的各項(xiàng)健

康指標(biāo)一樣顯示著企業(yè)的健康狀況。猶如人體一樣，企業(yè)內(nèi)部要上通下達(dá)，能"吃"能"排"

這樣企業(yè)內(nèi)各部門之間的相互溝通和協(xié)調(diào)就非常重要。

一、企業(yè)部門之間溝通與協(xié)調(diào)的重要性

作為企業(yè)，無(wú)論是部門與部門之間，部門與人之間，人與人之間，都必然存在溝通協(xié)調(diào)的問(wèn)

題。企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。企業(yè)管理中，若部門與部門之

間的溝通協(xié)調(diào)失衡,往往會(huì)造成企業(yè)止步不前，更別提企業(yè)是如何發(fā)展壯大，當(dāng)然在某一程度而

言，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)發(fā)展有一定程度的幫助，但是女喔部門與部門間之間溝通與協(xié)調(diào)嚴(yán)重

失衡，務(wù)必會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶大很大影響。因此，在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，溝通與協(xié)調(diào)的重

要性越來(lái)越被人們所認(rèn)識(shí)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)

隊(duì)合作精神，因此有效的企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)是成功的關(guān)鍵。

二、企業(yè)內(nèi)各部門之間溝通與協(xié)調(diào)存在的.問(wèn)題

企業(yè)如同一架高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，各部門、各崗位均應(yīng)該按部就班，有條不紊的按照企業(yè)本身

的規(guī)律運(yùn)行，管理各環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)順暢而有序，彼此配合，彼此協(xié)作，互相支持，共同推進(jìn)。然而,

許多企業(yè)尤其是那些規(guī)模大、歷史久一點(diǎn)的企業(yè)，有許多機(jī)構(gòu)病，部門之間高墻壁壘，本位思想

根深蒂固，官僚習(xí)氣盛行，崗位之間互不買賬，人員之間矛盾重重，或面和心不和，推卸責(zé)任,

邀功諉過(guò)，紀(jì)律松弛，各自為政,還有組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清,

分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事等等企業(yè)病。這些企業(yè)病所折射出來(lái)的企業(yè)部

門之間溝通與協(xié)調(diào)存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面：

（一）溝通途徑不夠

部門之間需要增進(jìn)了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會(huì)在某一問(wèn)題暴露后，引發(fā)類似

用人、工作量、職責(zé)的討論，而這討論的結(jié)果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。

（二）企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大加大了溝通難度

由于現(xiàn)代企業(yè)是按照法約爾的組織原則設(shè)計(jì)的，等級(jí)原則始終貫徹其中。隨著企業(yè)規(guī)模的逐

漸擴(kuò)大，部門開始逐漸遠(yuǎn)離高層，因此，這些部門對(duì)于企業(yè)的整體概念將變得逐漸淡化，自我中

心的觀念逐漸增強(qiáng)，層次越低越是如此。同時(shí)，溝通的通道逐漸加長(zhǎng)，在高層直接約束力減弱的

情況下君B門間溝通的效率改進(jìn)也就甚為困難，特別在今天大部分企業(yè)采取獨(dú)立事業(yè)部的情況下。

溝通的難度因利益關(guān)系也顯著提高。比如，寶潔公司曾經(jīng)實(shí)行多品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則同一性質(zhì)產(chǎn)品

的多個(gè)品牌部為爭(zhēng)奪公司資源和客戶而產(chǎn)生的對(duì)立行為直接導(dǎo)致該公司溝通協(xié)調(diào)效率的顯著下

降。

（三）部門之間信息傳遞脫節(jié)

現(xiàn)在的信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行。而這種溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果是：能夠

分清當(dāng)前主次，解決當(dāng)前的主要矛盾，而根本問(wèn)題得不到解決，可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛盾。

（四）部門之間接口工作職責(zé)不明確

部分接口工作雖然一直有人在做，并且也有相應(yīng)的分工，但相互之間沒(méi)有相應(yīng)的約束力，什

么時(shí)候做完，完成到什么程度沒(méi)有詳細(xì)規(guī)定，或完成的部分達(dá)不到下一環(huán)節(jié)的需要，或是出現(xiàn)問(wèn)

題相互推諉，部門之間或是接口人員之間容易產(chǎn)生矛盾。

（五）溝通效率低。錯(cuò)誤地將個(gè)人溝通需求等同于部門溝通需求，職權(quán)分裂，權(quán)利的混淆

種種問(wèn)題的存在。于是強(qiáng)化了“溝通協(xié)調(diào)”的功能。溝通是需要時(shí)間的，協(xié)調(diào)也需要精力,

這就帶來(lái)了成本的問(wèn)題，其中包括時(shí)間成本，假如溝通不暢，還包含了機(jī)會(huì)成本：最終可能導(dǎo)致

的結(jié)局是效率的嚴(yán)重下降，受損失的一定是企業(yè)本身.如何降低這種成本、減少企業(yè)的損失，這

就需要企業(yè)內(nèi)各部門之間做到有效溝通與協(xié)調(diào)。

三、企業(yè)內(nèi)各部門之間如何做到有效的溝通與協(xié)調(diào)

部門間溝通協(xié)調(diào)的改善不是由單一方面的因素所決定的，而是多種因素綜合所致。因此，在

改善部門間溝通時(shí)，不僅要注意擺脫單一因素造成的溝通瓶頸狀態(tài)，還要注意多種因素之間可能

出現(xiàn)的沖突的協(xié)調(diào)，更應(yīng)當(dāng)注重采用多種途徑的立體化解決方式。

（一）采用無(wú)邊界溝通，擴(kuò)大溝通途徑

在企業(yè)中工作不順暢的阻滯點(diǎn)往往就在部門之間的邊界處。企業(yè)設(shè)置許多職能不同的部門，

只是為了將工作做專，做細(xì)，做深，絕對(duì)不應(yīng)該成為壁壘。在企業(yè)中，各工作流程應(yīng)該是一條條

綠色的通道,必須暢通無(wú)阻，對(duì)于工作流程，各部門就好比是流水線上的一個(gè)個(gè)工位，一環(huán)扣一

環(huán)，絕不能使流水線滯阻。各部門對(duì)工作流程遇到的問(wèn)題應(yīng)積極主動(dòng)地與別的部門溝通協(xié)調(diào)，

絕對(duì)不能推，通過(guò)無(wú)邊界溝通，確保工作流程的完成。

（二）加強(qiáng)總分關(guān)系、上下關(guān)系、左右關(guān)系之間的溝通，避免“企業(yè)病"

總分關(guān)系是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與職能部門的關(guān)系?？偡株P(guān)系溝通方式有集權(quán)制度、分權(quán)制度、

責(zé)任中心制，又稱集中服務(wù)的分權(quán)制。上下關(guān)系是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與基層人

員之間的關(guān)系。上下關(guān)系溝通辦法有：實(shí)施分層負(fù)責(zé)制度、實(shí)施例外管理原則、加強(qiáng)上下級(jí)之間

的意見(jiàn)交流。

左右關(guān)系是指一個(gè)企業(yè)中各部門之間的關(guān)系。這種橫向溝通關(guān)系對(duì)企業(yè)工作效率的影響極大。

企業(yè)要做好橫向關(guān)系溝通，一般采取如下措施：（1）企業(yè)各部門間職責(zé)分明，通過(guò)辦事細(xì)則和崗

位責(zé)任制，對(duì)各部門的職責(zé)作出合理的劃分，從而避免扯皮和推諉現(xiàn)象發(fā)生。（2）實(shí)施法約爾式

的階梯聯(lián)系，即各職能部門的部門經(jīng)理之間、部門負(fù)責(zé)人之間等，依據(jù)彼此之間的權(quán)限，在規(guī)定

的范圍內(nèi)發(fā)生橫向聯(lián)系,從而加強(qiáng)部門與部門之間的溝通。（3）通過(guò)確定工作的程序和時(shí)限，使

企業(yè)各個(gè)^門的工作環(huán)環(huán)相扣，密切協(xié)作.

（三）利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)

我國(guó)企業(yè)面臨著"經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、競(jìng)爭(zhēng)全球化、管理網(wǎng)絡(luò)化、需求多樣化"的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)

作為對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一種提速手段，正深入到企業(yè)的運(yùn)作和管理之中。企業(yè)內(nèi)部管理制度網(wǎng)絡(luò)化，

建立公開化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，加快信息流通速度,企業(yè)內(nèi)部達(dá)到無(wú)障礙快速有效溝通。

（四）營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍

良好的企業(yè)文化使企業(yè)員工有著共同的價(jià)值體系，引導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與價(jià)值觀念。企業(yè)

文化營(yíng)造一個(gè)良好的溝通環(huán)境。"坦誠(chéng)、溝通、協(xié)作”的文化范圍。讓員工樂(lè)于溝通，使的個(gè)人

與團(tuán)隊(duì)都得以提升。

（五）明確各部門的職責(zé)

由各部門自己規(guī)劃部門的工作，建立一套包括各部門在內(nèi)的工作流程，讓每個(gè)員工清楚自己

在公司內(nèi)部的位置。只有在明確部門職責(zé)的情況下，才知道該部門應(yīng)該接受或者發(fā)出彳聃信息,

否則信息的發(fā)送和接收都會(huì)變的沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有效果。在強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該主動(dòng)和上層溝通的同時(shí),

各部門經(jīng)理，人事主管，行政管理人員應(yīng)該改變工作作風(fēng)，固定位置的轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃?dòng)工作，積極走

出去，主動(dòng)了解各部門的工作情況。存在的困難和問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行各部門及員工的溝通工作，將

問(wèn)題處理在萌發(fā)狀態(tài)，將損失控制在最小化。有效溝通與協(xié)調(diào)是提高企業(yè)運(yùn)作效率的良藥，優(yōu)化

企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)應(yīng)受到每個(gè)企業(yè)的重視。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作9

一、協(xié)同概述

1.組織

現(xiàn)代管理理論之父切斯特巴納德從組織管理的現(xiàn)實(shí)訴求對(duì)組織進(jìn)行了闡述組織是由具有協(xié)

作意愿且擁有共同目標(biāo)的人群，以信息交流為主要溝通渠道組成的龐大的協(xié)作系統(tǒng)。其中，組織

要素主要包括：

協(xié)作意愿：

共同目標(biāo)：

信息交流的人群。

自然，企業(yè)即為世界上數(shù)量最為龐大的正式組織。

2.協(xié)同

組織的存在是以共同目標(biāo)為前提，組織協(xié)作是一種普遍存在的群體行為，根據(jù)其他個(gè)體的態(tài)

度、行為來(lái)規(guī)劃、調(diào)整自身行為的現(xiàn)象就是協(xié)作。在協(xié)作過(guò)程中，協(xié)商成功則有所作為，協(xié)商不

成則不作為甚至胡作為、亂作為、反作為。由于組織有共同目標(biāo)，故協(xié)作必不可少。由此，協(xié)同

即協(xié)作達(dá)到共同目標(biāo)一"協(xié)"是過(guò)程，"同"是結(jié)果。

(1)協(xié)同發(fā)展

協(xié)同概念的重要源流之一來(lái)自德國(guó)物理學(xué)家哈肯創(chuàng)立的協(xié)同學(xué)，也稱協(xié)同論、協(xié)和論。學(xué)者

安索夫最早在管理學(xué)領(lǐng)域提出“協(xié)同"這一概念，指他出組織整體的價(jià)值大于組織各個(gè)獨(dú)立組成

部分價(jià)值的總和。伊丹廣之又將之分解為“互補(bǔ)效應(yīng)"、"協(xié)同效應(yīng)"兩部分，使協(xié)同目標(biāo)更加

明確發(fā)揮組織資源效能最大化。

(2)企業(yè)管理協(xié)同化

企業(yè)作為數(shù)量最為龐大的正式組織，不論大小均設(shè)置有多個(gè)部門，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中部門的

設(shè)立、裁撤、合并非常常見(jiàn)。不同的部門有其特有的使命，同樣亦有其生命周期。以職能部門為

例，最低級(jí)的層次為辦事部門，而最高級(jí)的層次為戰(zhàn)略部門。一旦達(dá)到戰(zhàn)略部門層級(jí)，職能部門

便如同心臟一樣決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的每一步。

巴納德將協(xié)作定義為Collaboration,安索夫?qū)f(xié)同定義為StrategySynery,從組織管理

的層面來(lái)看，二者都體現(xiàn)出企業(yè)管理應(yīng)用過(guò)程。無(wú)論是CRM、ERP、HR均已呈現(xiàn)出不可逆的

協(xié)同化趨勢(shì),

(3)組織的高效協(xié)同

巴納德在社會(huì)協(xié)作組織理論中提出了有效協(xié)作以達(dá)成組織目標(biāo)的信息溝通基本原則：

組織成員的信息溝通需建立在正式溝通線路中；

信息溝通線路應(yīng)盡可能便捷、直接；

信息溝通中，避免跳過(guò)線路層級(jí)，以免產(chǎn)生矛盾、誤解：

信息溝通線路必須被組織成員所了解、熟悉；

信息溝通線路各級(jí)管理人員必須稱職：

信息溝通線路在組織運(yùn)行期間不能中斷。

二零一六年，"互聯(lián)網(wǎng)+”寫入政府工作報(bào)告，體現(xiàn)出高效信息溝通是隨著科技創(chuàng)新步伐而

前進(jìn)的，并已深入到組織管理的各個(gè)方面。促進(jìn)組織高效溝通、高效協(xié)同，讓協(xié)同隨時(shí)隨地，使

組織管理行為可視化、溝通過(guò)程可塑化、時(shí)間控制實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，打破組織原有信息壁壘，降低組

織協(xié)作成本提高組織執(zhí)行效率保證目標(biāo)與組織發(fā)展相契合增強(qiáng)組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及生存能力。

二、企業(yè)協(xié)同管理的普遍特點(diǎn)

縱觀歷史，每每有新技術(shù)的出現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的格局即會(huì)被改變。蒸汽機(jī)技術(shù)使英國(guó)率先

進(jìn)入工業(yè)化，成為殖民時(shí)代的強(qiáng)國(guó)；電子與信息技術(shù)使美國(guó)成為自二戰(zhàn)以來(lái)的超級(jí)強(qiáng)國(guó)；今天,

隨著云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、社交網(wǎng)絡(luò)等新T弋信息技術(shù)和應(yīng)用的出現(xiàn),再次將巨大發(fā)展機(jī)遇擺在了

世界各國(guó)面前。

面對(duì)"網(wǎng)絡(luò)泛在化"、"數(shù)據(jù)爆炸化"、"信息透明化"、"聯(lián)系緊密化"、"行動(dòng)高效化”

的信息時(shí)代，企業(yè)在環(huán)境駕馭力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、信息掌控力等方面均面臨巨大挑戰(zhàn)，這也正是當(dāng)

前中國(guó)企業(yè)面1|￡轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵因素。在這樣一個(gè)高度互聯(lián)、廣泛協(xié)同的環(huán)境下，社交化的高效

協(xié)同已經(jīng)深刻影響到每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)、甚至每一人個(gè)體。

1.企業(yè)管理過(guò)程中面臨的突出問(wèn)題

就目前各轉(zhuǎn)型企業(yè)及中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來(lái)看，管理的長(zhǎng)短期目標(biāo)不明確：考核指標(biāo)設(shè)置不

合理、可度量性差、時(shí)效性差，導(dǎo)致企業(yè)員工怨聲載道；部分企業(yè)組織架構(gòu)長(zhǎng)期不調(diào)整或隨意調(diào)

整，與企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)不適應(yīng);信息化系統(tǒng)繁雜，無(wú)法形成有效統(tǒng)一的平臺(tái)，導(dǎo)致信息孤島，

溝通效率低下，管理層不在企業(yè)中時(shí)，事項(xiàng)處理嚴(yán)重滯后；審批、審核流程不清，底層員工尤其

是新員工無(wú)法快速融入；無(wú)有效知識(shí)管理，合同、會(huì)議紀(jì)要、文件等存儲(chǔ)在員工的個(gè)人PC,-

旦離職或損壞，損失不可挽回；企業(yè)動(dòng)態(tài)無(wú)法及時(shí)傳遞，企業(yè)價(jià)值觀難以灌輸，認(rèn)同感低。此現(xiàn)

狀即不利于企業(yè)的日常管理，更不利于企業(yè)發(fā)展。

2.企業(yè)管理過(guò)程中存在的協(xié)同問(wèn)題

(1)績(jī)效考核缺乏及時(shí)性、準(zhǔn)確性

彼得德魯克在《管理大師》一書中最先提出"目標(biāo)管理"，目標(biāo)是個(gè)人、部門或者整個(gè)組織

所期望達(dá)成的效果。盡管，當(dāng)前許多企業(yè)均為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在做績(jī)效考核，但往往事宜愿為?？己?/p>

標(biāo)準(zhǔn)往往與目標(biāo)不相適應(yīng)，對(duì)過(guò)程未進(jìn)行有效監(jiān)督，對(duì)可實(shí)現(xiàn)性并不認(rèn)真考慮，對(duì)最終結(jié)果不能

有效衡量,對(duì)執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)糾正,一旦出現(xiàn)問(wèn)題最常見(jiàn)的莫過(guò)于相互推諉。

(2)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與目標(biāo)匹配度差

斯蒂芬羅賓斯在《組織行為學(xué)精要》中認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)，將擁有不同角色的

人組成群體，群體中的所有成員擁有相同的價(jià)值觀、目標(biāo)，并且互相信任、分享信息、共同成長(zhǎng)。

現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)由于業(yè)務(wù)調(diào)整、目標(biāo)變更、企業(yè)發(fā)展等原因?qū)ζ髽I(yè)的組織機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，

這種調(diào)整往往缺乏對(duì)角色、崗位的職責(zé)進(jìn)行明確，造成權(quán)責(zé)交叉，中間環(huán)節(jié)摩擦不斷。

(3)事務(wù)機(jī)制缺乏，過(guò)程不可控

事物處理機(jī)制是指事務(wù)管控、應(yīng)急處理流程等，許多企業(yè)不僅缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度，甚至一

般無(wú)處理流程。員工對(duì)待上級(jí)派發(fā)的任務(wù)的所做程度不可監(jiān)控只有等到結(jié)果出現(xiàn)才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，

但為時(shí)已晚，不僅降低效率且成本增加.

(4)知識(shí)不能積淀，堆成企業(yè)文化

如企業(yè)制度、ISO標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目文檔、內(nèi)控審批、合同文檔、業(yè)務(wù)資料、客戶信息、供應(yīng)商信

息、市場(chǎng)情報(bào)等不能進(jìn)行有效管理。員工找資料難、新員工無(wú)法進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，難以快速融入企

業(yè)，對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感｛氐。

(5)不能有效溝通、效率底下

有效溝通必須有三個(gè)條件：

平等溝通：

過(guò)程可查：

達(dá)成協(xié)同。

企業(yè)日常行為中，管理者希望底層絕對(duì)的服從、忠誠(chéng)，很少傾聽(tīng)底層意見(jiàn)與建議，無(wú)溝通機(jī)

制，無(wú)法形成可查的歷史紀(jì)錄，異地事務(wù)往往需要當(dāng)面溝通，時(shí)間均浪費(fèi)在路上；下達(dá)的任務(wù)經(jīng)

層層傳遞后工作結(jié)果往往與要求相去甚遠(yuǎn)。

(6)信息孤島嚴(yán)重

企業(yè)各部門往往獨(dú)立使用信息化系統(tǒng)，信息傳遞不及時(shí)，造成嚴(yán)重的信息孤島；或企業(yè)不使

用系統(tǒng)，關(guān)鍵信息、數(shù)據(jù)均存儲(chǔ)在個(gè)人PC中，一旦離職所有內(nèi)容也將一起"離開"。

三、企業(yè)管理協(xié)同變革的建議

對(duì)應(yīng)現(xiàn)今企業(yè)管理中協(xié)同工作中的諸多問(wèn)題，須予以解決才能令企業(yè)更好發(fā)展，保證企業(yè)高

效運(yùn)轉(zhuǎn)，下面就如何進(jìn)行企業(yè)管理協(xié)同變革進(jìn)行深入探討。

1.建立協(xié)同目標(biāo)

明確中長(zhǎng)期目標(biāo)并進(jìn)行及時(shí)管控。制定目標(biāo)看似簡(jiǎn)單，若上升至技術(shù)層面，則需要學(xué)習(xí)并掌

握SMART原則：

s:Special,切中要害，對(duì)特定目標(biāo)進(jìn)行考核，不隨意考核、亂考核：

M:Measurable，所要進(jìn)行的考核內(nèi)容可度量：

A:Attainable,在經(jīng)過(guò)努力后，考核目標(biāo)可實(shí)現(xiàn);

R:Realistic,績(jī)效與本職工作相關(guān)聯(lián)，可證明、可觀察：

T:Time-based,考核指標(biāo)需有時(shí)效性，否則將無(wú)實(shí)際意義。

目標(biāo)制定完成后需進(jìn)行有效執(zhí)行，執(zhí)行過(guò)程需使用PDCA循環(huán)，不斷往復(fù)，對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)

控和管理，保證執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)偏離小或無(wú)偏離。

2.建立高效的組織架構(gòu)，保證協(xié)同有效

組織機(jī)構(gòu)的建立與各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門所擁有的崗位職責(zé)和義務(wù)需明確，遇到問(wèn)題可以找到

對(duì)口人，要極大減少不必要的中間環(huán)節(jié)，避免因職責(zé)不明而導(dǎo)致摩擦。

建立良好有效的溝通機(jī)制，如會(huì)議溝通不能簡(jiǎn)單體現(xiàn)為上傳下達(dá)，而應(yīng)是有中心、有目的的

匯集組織成員的‘智慧、思想、經(jīng)驗(yàn)、信息。在已是社交化時(shí)代的今天，應(yīng)更好的利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

手段，快速傳遞信息，使組織成員及時(shí)獲取最新信息，最大化共享文化知識(shí)，避免漠視他人權(quán)益

和困難的尷尬局面，鼓勵(lì)組織成員發(fā)揮個(gè)人才能，組成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)。

3.建立優(yōu)質(zhì)管理制度、流程，降低協(xié)同周期

企業(yè)日常管理的同質(zhì)業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)使用相同的管控機(jī)制可極大的降低管控風(fēng)險(xiǎn)以及管控成本,

如財(cái)務(wù)報(bào)銷、合同審批等。使用信息化手段保證管理過(guò)程可見(jiàn)、流程可溯，使控制有據(jù)可循，使

監(jiān)督者隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾正問(wèn)題，并對(duì)歷史工作流進(jìn)行詳細(xì)的分析比對(duì)，與績(jī)效相匹配。

4.積淀企業(yè)知識(shí)、宣傳企業(yè)文化，促進(jìn)文化協(xié)同

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中不僅會(huì)產(chǎn)生大量的顯性知識(shí)，還會(huì)產(chǎn)生大量隱形知識(shí)。將這些知識(shí)通

過(guò)信息化手段統(tǒng)一管理，將組織成員每天的工作通過(guò)信息化系統(tǒng)進(jìn)行收集、整合、分類。日積月

累下來(lái)將是企業(yè)一筆巨大的財(cái)富。

通過(guò)信息化手段強(qiáng)化組織成員的企業(yè)認(rèn)同感.正如《亮劍》中所講的軍魂一樣，企業(yè)同樣需

要一種魂，這種魂是來(lái)自企業(yè)多年實(shí)踐、探索所積累下的一種符合自身發(fā)展的價(jià)值理念和實(shí)踐精

神，是企業(yè)的核心價(jià)值觀。

5.建立社交化溝通機(jī)制，保證高效協(xié)同

有效的溝通必須是雙向的、同步的、有據(jù)可查的，采用社交化溝通機(jī)制，保證溝通隨時(shí)隨地，

知識(shí)傳遞隨時(shí)隨地，管理隨時(shí)隨地。事務(wù)處理走出辦公室，不局限于場(chǎng)所、時(shí)間，實(shí)現(xiàn)真正的移

動(dòng)互聯(lián)，使協(xié)同創(chuàng)造的不僅僅是“人機(jī)關(guān)系"、"數(shù)據(jù)關(guān)系"，而是"人際關(guān)系。。

6.建立統(tǒng)一信息化平臺(tái)，消除協(xié)同壁壘

為消除“信息孤島。，保證數(shù)據(jù)信息及時(shí)的傳遞，數(shù)據(jù)在各個(gè)部門間共享，避免因人員的變

動(dòng)而信息丟失，需要將如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一門戶管理，減輕用戶

負(fù)擔(dān)，消除協(xié)同壁壘，實(shí)現(xiàn)體系內(nèi)的平衡，降低內(nèi)耗，使得人與人、人與組織、人與工具、人與

周圍環(huán)境溝通無(wú)處不在。

團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作10

1、引言

工程項(xiàng)目建設(shè)是一項(xiàng)有計(jì)劃有組織的系統(tǒng)活動(dòng)，參與者眾多，與政府主管、質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)及

社會(huì)環(huán)境都有著密切聯(lián)系。由于各參與者都只是在完成項(xiàng)目總?cè)蝿?wù)中的一部分，且都有不同的任

務(wù)、目標(biāo)和利益，他們都企圖指導(dǎo)和干預(yù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。項(xiàng)目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門

的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項(xiàng)目管理者必須使各方而協(xié)調(diào)一致，齊心協(xié)力地上作，這就顯示

出項(xiàng)目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性［1］。

工程項(xiàng)目參與方眾多，各方既有共同目標(biāo)，又有各自目標(biāo)，既有整體利益，又有各自利益。

項(xiàng)目各參與方之間存在著依存的利益關(guān)系，因此，需要參與方溝通和協(xié)調(diào)，最大限度減少?zèng)_突。

工程項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)是指在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，項(xiàng)目各參與方之間項(xiàng)目知識(shí)、信息等在組織內(nèi)部

和組織之間進(jìn)行共享、交換和傳遞的過(guò)程.它是項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施、控制、決策等的基礎(chǔ)和重要手

段。項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理是指廣泛采用各種協(xié)調(diào)理論分析工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段，通過(guò)協(xié)商、協(xié)議、

溝通、交互等協(xié)調(diào)方式，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)的部門和活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)和協(xié)商，調(diào)動(dòng)一切相關(guān)組織的力量,

使之緊密配合與協(xié)作，提高其組織效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和項(xiàng)目、環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)相

互間可持續(xù)發(fā)展的一種管理思想和方法。

2、項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理中存在的問(wèn)題

由于項(xiàng)目組織和組織行為的特殊性，使得現(xiàn)代工程項(xiàng)目中的溝通協(xié)調(diào)十分困難。盡管有各種

現(xiàn)代化的通訊、信息收集、存儲(chǔ)和處理工具，減少了溝通協(xié)調(diào)技術(shù)和時(shí)間上的障礙，使得信息溝

通更加方便和快捷，但項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理的效率還不高，三要存在以下幾方面的問(wèn)題［2］。

2.1項(xiàng)目參與方之間缺乏促進(jìn)溝通協(xié)調(diào)的激勵(lì)機(jī)制

一是項(xiàng)目組織缺乏積極有效的激勵(lì)機(jī)制。項(xiàng)目參與方之間存在利益沖突，其權(quán)利義務(wù)通過(guò)合

同來(lái)明確。這就導(dǎo)致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏溝通協(xié)調(diào)的積極性。無(wú)論是承包

商還是業(yè)主，均不愿實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)。即使有電子版文件，也要用紙質(zhì)文件進(jìn)行信息傳遞。因此,

溝通協(xié)調(diào)技術(shù)不是解決溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題的根本。二是責(zé)任不明確。所謂"明確〃是指任務(wù)的輸出結(jié)

果要規(guī)定清楚，即向下游任務(wù)提供信息的數(shù)量和質(zhì)量。實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目參與方之間可以通過(guò)采用先

進(jìn)的溝通協(xié)調(diào)技術(shù)提高效率來(lái)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

2.2項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)主體間落后的組織模式

傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)分工和集權(quán)，導(dǎo)致了層