摘要：隨著新進(jìn)入者不斷增多，疊加整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣，汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，每家企業(yè)都在推動(dòng)深入的組織、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的變革，以更好地適應(yīng)大環(huán)境，尋求高質(zhì)量的生存、發(fā)展之道。國(guó)有自主品牌企業(yè)也不例外，取人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短，研究、學(xué)習(xí)和借鑒代表性企業(yè)的做法、經(jīng)驗(yàn)以及業(yè)務(wù)底層邏輯，也是快速提升組織能力的一條路徑。文章從理想汽車借鑒的IPD集成開(kāi)發(fā)模式入手，闡述三個(gè)維度上IPD集成開(kāi)發(fā)的內(nèi)涵，將基于IPD流程的技術(shù)管理體系引入到戰(zhàn)略管理過(guò)程全局視角下，深入剖析國(guó)有自主品牌企業(yè)自身問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出實(shí)施建議。關(guān)鍵詞：IPDIPD集成開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式自主品牌汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為最大且最豐富的智能化技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景，吸引眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、手機(jī)企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)等紛紛下場(chǎng)，重資押入汽車賽道，尤其是互聯(lián)網(wǎng)思維的新勢(shì)力企業(yè)的加入，不斷顛覆傳統(tǒng)造車思維和模式，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年造車新勢(shì)力數(shù)量已經(jīng)超過(guò)400家，新產(chǎn)品層出不窮，汽車市場(chǎng)也越來(lái)越細(xì)分，產(chǎn)品的極大豐富不斷刷新并超出顧客期望，新進(jìn)入者不斷創(chuàng)造用戶需求，使得原本就已經(jīng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，疊加經(jīng)濟(jì)整體趨緩的影響，新勢(shì)力企業(yè)拖欠工資、巨額虧損、破產(chǎn)清算的例子也是屢見(jiàn)不鮮，如何在惡劣的環(huán)境下成功存活下來(lái)已經(jīng)是擺在每個(gè)汽車企業(yè)面前的嚴(yán)峻話題。在諸多新勢(shì)力企業(yè)中，理想汽車作為率先實(shí)現(xiàn)單季盈利的企業(yè)是公認(rèn)的成功案例，這也與理想汽車引入并實(shí)施IPD存在密不可分的關(guān)系，在2023年度“中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)”論壇上，理想汽車CEO李想詳細(xì)闡述了理想汽車如何引入IPD，實(shí)施IPD以來(lái)解決了理想汽車哪些問(wèn)題，IPD給理想汽車帶來(lái)了哪些價(jià)值，走過(guò)哪些彎路等。那么究竟什么是IPD，國(guó)有自主品牌企業(yè)又能從中獲得哪些啟示呢？筆者從IPD的含義、國(guó)有自主品牌企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題、引入IPD的實(shí)施建議三個(gè)方面進(jìn)行闡述。一、產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)IPD的含義產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)IPD是華為公司自1999年以來(lái)，在管理咨詢公司IBM的幫助下，引進(jìn)、實(shí)施、優(yōu)化出來(lái)的一套基于市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)管理體系，同時(shí)也是一套產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理機(jī)制當(dāng)中體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)思想。核心是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)共同管理整個(gè)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)過(guò)程，包括從客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品任務(wù)書(shū)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品概念的形成、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市，直到生命周期的完整過(guò)程?？梢詮暮暧^、中觀、微觀三個(gè)不同視角定義IPD，見(jiàn)圖1。首先，宏觀來(lái)看，企業(yè)通過(guò)商業(yè)分析制定企業(yè)戰(zhàn)略，不斷挖掘具體業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，選取對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值敏感度最高而又切實(shí)可行的業(yè)務(wù)作為主要驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)商業(yè)實(shí)現(xiàn)過(guò)程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。宏觀IPD指端到端的產(chǎn)品管理體系，聚焦市場(chǎng)及用戶需求，通過(guò)市場(chǎng)洞察制定/分解戰(zhàn)略，通過(guò)產(chǎn)品規(guī)劃及開(kāi)發(fā)、技術(shù)規(guī)劃及開(kāi)發(fā)支撐戰(zhàn)略落地，同時(shí)輔以人才建設(shè)、專業(yè)能力建設(shè)及績(jī)效體系評(píng)價(jià)，最終打造滿足用戶需求的成功產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。IPD端到端的流程架構(gòu)，本質(zhì)上是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，系統(tǒng)的管理企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，因此，IPD是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的載體，企業(yè)戰(zhàn)略方向性和可行性分析的基本素材來(lái)自IPD流程應(yīng)用的輸出以及IPD的流程支撐。在細(xì)化的企業(yè)價(jià)值模型反映了從客戶需求到客戶滿意的端到端價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，頂層設(shè)計(jì)是企業(yè)的大腦，決定業(yè)務(wù)組織方式。價(jià)值創(chuàng)造包括從線索到回款、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、從問(wèn)題到解決三個(gè)子流程，在業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)流程體系反映企業(yè)頂層設(shè)計(jì)要求，是企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)模式。從戰(zhàn)略管理過(guò)程視角來(lái)看，戰(zhàn)略制定階段，通過(guò)需求管理流程、市場(chǎng)管理流程制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃，啟動(dòng)技術(shù)和平臺(tái)規(guī)劃；在戰(zhàn)略展開(kāi)階段進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、技術(shù)及平臺(tái)規(guī)劃，啟動(dòng)產(chǎn)品及技術(shù)立項(xiàng)流程；在戰(zhàn)略監(jiān)控階段，進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、架構(gòu)開(kāi)發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)與平臺(tái)開(kāi)發(fā)、通用構(gòu)建模塊管理流程，形成模塊庫(kù)；在戰(zhàn)略評(píng)估階段，通過(guò)管理體系評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目績(jī)效、團(tuán)隊(duì)與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效等進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，從中觀看，IPD是涵蓋PDP集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理過(guò)程三個(gè)基本流程的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系；中觀IPD是IPD體系的基本框架，通過(guò)市場(chǎng)管理、需求管理實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，精準(zhǔn)了解客戶需求，保證企業(yè)做正確的事，通過(guò)分發(fā)需求、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，結(jié)合PMP項(xiàng)目管理理念，保證企業(yè)正確地做事。微觀IPD即結(jié)構(gòu)化并行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，隱含了業(yè)務(wù)計(jì)劃線和產(chǎn)品包實(shí)現(xiàn)線兩條主線；業(yè)務(wù)計(jì)劃線把各領(lǐng)域計(jì)劃整合起來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)目標(biāo)，產(chǎn)品包實(shí)現(xiàn)線是從產(chǎn)品包需求到產(chǎn)品包交付實(shí)現(xiàn)客戶需求，最終交付精準(zhǔn)滿足客戶需求的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)計(jì)劃線設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評(píng)審，按階段優(yōu)化產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃的成熟度；產(chǎn)品包實(shí)現(xiàn)線的關(guān)鍵點(diǎn)評(píng)審，是邀請(qǐng)各領(lǐng)域技術(shù)專家從技術(shù)角度評(píng)審產(chǎn)品包的成熟度，使產(chǎn)品從最初的產(chǎn)品包需求，逐步細(xì)化、轉(zhuǎn)化成滿足需求的產(chǎn)品。從這個(gè)視角來(lái)看，IPD包含了一整套完整的從客戶需求收集到產(chǎn)出客戶滿意產(chǎn)品的可操作、可落地、可執(zhí)行的一攬子解決方案。二、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題某國(guó)有自主品牌汽車企業(yè)已有20年的發(fā)展歷史，曾在汽車市場(chǎng)具有舉足輕重的地位，隨著汽車行業(yè)造車新勢(shì)力及特斯拉帶來(lái)的鯰魚(yú)效應(yīng)的加劇，市場(chǎng)表現(xiàn)不及以往，在市場(chǎng)中的影響力略顯不足。為了尋求發(fā)展之道，企業(yè)一直在不斷地摸索、學(xué)習(xí)、變革、提升。為進(jìn)一步集中優(yōu)勢(shì)資源，將集團(tuán)下屬自主品牌研發(fā)資源進(jìn)行了集中整合，對(duì)應(yīng)下屬的不同的自主品牌公司提供產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)服務(wù)，采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量等相關(guān)業(yè)務(wù)板塊歸屬兩家品牌公司，產(chǎn)品及技術(shù)則由集團(tuán)層面統(tǒng)一規(guī)劃部署。對(duì)照華為公司成熟的IPD產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)來(lái)看，該企業(yè)主要存在如下問(wèn)題：1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的解碼、落地路徑不夠清晰、堅(jiān)定，對(duì)市場(chǎng)需求的理解、解讀缺乏持續(xù)性的深入挖掘，產(chǎn)品線定位、關(guān)鍵項(xiàng)目定位發(fā)生變更的情況時(shí)有發(fā)生，致使關(guān)鍵產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程目標(biāo)鎖定較晚，且推進(jìn)過(guò)程中路線搖擺，變更發(fā)生的概率較高，造成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的增加、周期的蔓延，嚴(yán)重影響產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造力。2.部分關(guān)鍵流程尚不完善，如市場(chǎng)需求管理流程、技術(shù)和平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程等，尚沒(méi)有形成完善的流程體系，且流程體系之間的協(xié)同關(guān)系不健全，如立項(xiàng)流程、技術(shù)平臺(tái)規(guī)劃流程、架構(gòu)開(kāi)發(fā)流程、產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)等流程之間缺乏明確的協(xié)同指引。3.對(duì)用戶需求缺乏系統(tǒng)性的管理，包括從需求收集、需求分析、需求分發(fā)、需求實(shí)現(xiàn)和需求驗(yàn)證的管理較為分散，尚沒(méi)有形成完整的體系流程，需求的洞察、精準(zhǔn)解讀及轉(zhuǎn)化落地存在一定偏差，實(shí)際市場(chǎng)人群與目標(biāo)人群定位存在一定偏差，需求管理的業(yè)務(wù)流程、模板表單均需建立和完善。4.產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)過(guò)程中各相關(guān)方管理的職責(zé)存在交疊，集團(tuán)、集團(tuán)下屬規(guī)劃部門(mén)、品牌公司及研發(fā)單元在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的職責(zé)定位有交叉，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)受多方管理，業(yè)務(wù)多重匯報(bào)，降低效率。5.缺乏全面聚焦市場(chǎng)、聚焦用戶需求的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)有僅僅圍繞產(chǎn)品成功設(shè)置，造成以市場(chǎng)為中心、以用戶為中心，沒(méi)有形成有效的激勵(lì)落實(shí)到每位員工，績(jī)效指標(biāo)與產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)程度不深。三、引入IPD的建議1.一把手親自參與并推動(dòng)變革。任何變革都是對(duì)固有的業(yè)務(wù)流程的挑戰(zhàn)，對(duì)員工習(xí)以為常的做法顛覆，都不可避免地面臨各種各樣的阻力和難題，需要一把手有堅(jiān)定的決心和信念去推動(dòng)企業(yè)的管理體系變革。企業(yè)引入IPD是一場(chǎng)重大的組織變革，需要由企業(yè)一把手親自領(lǐng)導(dǎo)，一把手要變身IPD的企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師，不斷地在組織內(nèi)宣貫IPD優(yōu)勢(shì)，讓各版塊、各專業(yè)都意識(shí)到變革的勢(shì)在必行，意識(shí)到變革的必要性，且對(duì)IPD集成開(kāi)發(fā)的思想、內(nèi)涵、體系架構(gòu)、協(xié)同關(guān)系及具體操作細(xì)則有全面而清晰的認(rèn)識(shí)，積極地參與進(jìn)來(lái)，在思想上達(dá)成高度的統(tǒng)一。2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際，統(tǒng)籌策劃、分步實(shí)施。把企業(yè)現(xiàn)狀和IPD集成開(kāi)發(fā)進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)體系流程中的空白、不足之處，結(jié)合PESTEL分析，確定企業(yè)引入IPD集成開(kāi)發(fā)的方向，可以裁剪應(yīng)用，聚焦具體業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，參照IPD做法進(jìn)行小范圍、單項(xiàng)的小變革，如市場(chǎng)需求管理流程、技術(shù)和平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程，以點(diǎn)帶面、逐步突破，再結(jié)合實(shí)踐情況進(jìn)行復(fù)盤(pán)總結(jié)，優(yōu)化做法，逐步進(jìn)行推廣，以減少劇烈變革帶來(lái)的負(fù)面影響。3.產(chǎn)品線差異化定位，關(guān)鍵項(xiàng)目聚焦用戶需求確定產(chǎn)品定義。自主品牌涵蓋雙品牌，結(jié)合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定品牌差異化的定位、使命，各品牌下的產(chǎn)品線結(jié)合品牌調(diào)性、市場(chǎng)影響力、技術(shù)能力等，差異化、平臺(tái)化布局。關(guān)鍵項(xiàng)目深入挖掘用戶需求，尤其是在預(yù)研階段，派出經(jīng)驗(yàn)豐富的精兵強(qiáng)將參與市場(chǎng)調(diào)研、用戶互動(dòng)及需求的解讀活動(dòng)中，借用卡諾模型、$APPEALS等工具進(jìn)行分析，根據(jù)用戶的聲音確定產(chǎn)品定義和開(kāi)發(fā)范圍。4.建立產(chǎn)品預(yù)研孵化池及完善的項(xiàng)目變更機(jī)制。建立企業(yè)產(chǎn)品預(yù)研孵化池，將產(chǎn)品預(yù)研開(kāi)發(fā)建設(shè)成常規(guī)性、持續(xù)性的工作，各產(chǎn)品線孵化3～5個(gè)重點(diǎn)方向及產(chǎn)品，持續(xù)不斷地深入研發(fā)用戶需求，把用戶需求琢磨透徹，充分討論、論證之后確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)范圍，條件成熟的預(yù)研產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)開(kāi)發(fā)。同時(shí)建立完善的項(xiàng)目變更管理機(jī)制，一旦項(xiàng)目立項(xiàng)鎖定進(jìn)入到開(kāi)發(fā)階段之后，避免重大的產(chǎn)品定位、產(chǎn)品定義及配置方向的變更，以免造成周期延誤、成本超支等現(xiàn)象。5.建立相關(guān)方干系人責(zé)任分配矩陣及決策授權(quán)機(jī)制。由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)存在眾多相關(guān)方，包括集團(tuán)、集團(tuán)下屬部門(mén)、品牌公司、研究院，建立簡(jiǎn)潔、明確的責(zé)任分配矩陣，如集團(tuán)責(zé)任主要在于從戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)效益方面做決策，提供必要的決策支撐，集團(tuán)下屬部門(mén)主要做協(xié)同、組織，為集團(tuán)服務(wù)，品牌公司主要定位為發(fā)起人，出資方、委托方與研究總院共同確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向及定位，提供資金資源并檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成情況，研究院作為受托方、