戰(zhàn)略引程之三

——差距分析與市場(chǎng)洞察【戰(zhàn)略引Ⅲ】

2021.5.26ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容差距分析業(yè)績差距機(jī)會(huì)差距根因分析市場(chǎng)洞察看宏觀與產(chǎn)業(yè)看客戶看伙伴看競(jìng)爭看自己在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型(BLM)中，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)差距分析市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績機(jī)會(huì)建議閱讀：DynamicCapabilitiesat某著名企業(yè)：DrivingStrategyintoAction[領(lǐng)導(dǎo)力是根本]有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是成功戰(zhàn)略管理行動(dòng)的根本...領(lǐng)導(dǎo)力客戶流程戰(zhàn)略（意圖）員工在系統(tǒng)思考中，各部分之間的關(guān)系與各部分本身一樣重要——《學(xué)習(xí)型組織》彼得·圣吉一個(gè)企業(yè)的失敗，往往是組織之間不同要素之間“驚人”的脫節(jié)而造成的因此，領(lǐng)導(dǎo)力是達(dá)到和保持校準(zhǔn)組織之間不同要素協(xié)調(diào)一致（alignment）所需要的一種組織能力正式組織[價(jià)值觀是基礎(chǔ)]企業(yè)員工認(rèn)同、信奉和實(shí)踐組織的價(jià)值觀，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件價(jià)值觀是任何企業(yè)文化的基石。價(jià)值觀作為經(jīng)營理念的核心，為所有員工提供了一個(gè)共同的目標(biāo)，并成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆?dòng)指南。這些成功的準(zhǔn)則決定了（有時(shí)是來源于）企業(yè)文化中的英雄人物、神話故事、禮儀儀式的類型。實(shí)際上我們認(rèn)為，企業(yè)能成功經(jīng)常是因?yàn)樗麄兊膯T工能夠認(rèn)同、信奉和實(shí)踐組織的價(jià)值觀?！貍愃埂さ蠣?、艾倫·肯尼迪∶《企業(yè)文化》價(jià)值觀是關(guān)于價(jià)值選擇的優(yōu)先次序的觀念系統(tǒng)，所謂不同文化和價(jià)值觀的區(qū)別，就是排序的區(qū)別，人們把什么東西（價(jià)值）排在一個(gè)更優(yōu)先的位置與領(lǐng)導(dǎo)力類似，價(jià)值觀也具有校準(zhǔn)（alignment）戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和人員的作用。價(jià)值觀就像潤滑劑一樣，能夠推動(dòng)組織積極能量的持續(xù)轉(zhuǎn)換，促進(jìn)組織關(guān)鍵因素與環(huán)境的和諧互動(dòng)以客戶為中心，以奮斗著為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗（某著名企業(yè)）正直、進(jìn)取、協(xié)作、創(chuàng)造（某著名企業(yè)）簡單可依賴（某著名企業(yè)）客戶第一，員工第二，股東第三（某著名企業(yè)）誠心負(fù)責(zé)、創(chuàng)新為要、成就客戶（某著名企業(yè)）以人為本，顧客滿意、溝通合作、獎(jiǎng)懲分明、提供機(jī)會(huì)（某著名企業(yè)）以人為本，優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值（某著名企業(yè)）以極大的熱情全力以赴地推動(dòng)客戶成功（GE）為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)為社會(huì)創(chuàng)造效益（某著名企業(yè)）...戰(zhàn)略設(shè)計(jì)差距分析市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)差距分析差距分析是BLM（戰(zhàn)略思考）的基本原則之一，貫穿BLM（戰(zhàn)略思考、設(shè)計(jì)、執(zhí)行）全過程形成“目標(biāo)-現(xiàn)狀-原因”邏輯，以此為基礎(chǔ)繪制GapMap（差距地圖）BLM的基本原則之一：以差距為導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題業(yè)績差距：由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的量化評(píng)估，需要通過高效執(zhí)行填補(bǔ)，一般是管理問題機(jī)會(huì)差距：因?yàn)槲醋R(shí)別/重視不足而錯(cuò)失的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的量化評(píng)估，填補(bǔ)機(jī)會(huì)差距要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（改善運(yùn)營無法彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距）管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)關(guān)鍵差距形成共識(shí)，否則討論出來的結(jié)果無法落地（差距不是主觀評(píng)價(jià)，要拿實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)說話）戰(zhàn)略的本質(zhì)：取舍（戰(zhàn)略就是“不做什么”）、排序（排序思維在差距分析、業(yè)務(wù)組合、關(guān)鍵任務(wù)...都有體現(xiàn)）找出差距對(duì)應(yīng)解決：業(yè)績差距→關(guān)鍵任務(wù)機(jī)會(huì)差距→業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)→關(guān)鍵任務(wù)對(duì)TOP差距根因分析關(guān)鍵差距排序BLM差距一條主線戰(zhàn)略思考、設(shè)計(jì)、執(zhí)行全過程以解決差距為目標(biāo)，貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考差距市場(chǎng)洞察當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)績差距根因關(guān)鍵任務(wù)行動(dòng)計(jì)劃差距市場(chǎng)洞察根因分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃識(shí)別差距識(shí)別機(jī)會(huì)差距機(jī)會(huì)差距業(yè)績差距分析差距形成的原因彌補(bǔ)差距的重點(diǎn)工作具體的行動(dòng)舉措差距分為兩類，其中業(yè)績差距是“想到了沒做好”，是執(zhí)行階段不到位導(dǎo)致；機(jī)會(huì)差距是“沒有想到”，需要在市場(chǎng)洞察上作文章戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)果（業(yè)績）業(yè)績差距：過去的五年業(yè)務(wù)急劇增長，在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進(jìn)六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個(gè)月里我們失去了5%的市場(chǎng)份額。每一個(gè)百分點(diǎn)代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個(gè)月收復(fù)損失掉的市場(chǎng)份額。負(fù)責(zé)人：XXX，質(zhì)量管理部經(jīng)理機(jī)會(huì)差距：目前基于我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長每年只有5%，且客戶期望不斷上升。如果我們能向價(jià)值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個(gè)的產(chǎn)品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場(chǎng)中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%負(fù)責(zé)人：XXX，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化組織戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)實(shí)期望業(yè)績差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值（目標(biāo)值）之間差距，可通過高效的執(zhí)行填補(bǔ)，可以不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距，原有框架無解，需有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，尋找目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（然后努力去消除它），是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要驅(qū)動(dòng)力思考：1、標(biāo)桿管理能解決什么問題？能消除差距嗎？能消除哪種差距？2、上市公司指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比，應(yīng)該怎么對(duì)比？問題為什么因?yàn)闉槭裁匆驗(yàn)楦驹颍繛槭裁锤驹蚬臼チ撕芏嗪玫牟①彊C(jī)會(huì)投資部積極性弱，不愿試錯(cuò)集團(tuán)考核方式不合理、不科學(xué)因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)...#業(yè)績差距舉例#我們的產(chǎn)品合格率要提升我們客戶滿意度比對(duì)手低…#機(jī)會(huì)差距舉例#我們錯(cuò)失了某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)我們?cè)贏I領(lǐng)域布局較晚…差距分析要找到問題根因（豐田5問法，以某企業(yè)為例）癥狀根因?qū)Σ罹噙M(jìn)行正確的歸因，是差距分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)組織外部因素個(gè)人能力因素根因舉例例如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭和政府監(jiān)管在組織和管理層控制范圍之內(nèi)的因素角色與期望的清晰度，指導(dǎo)和強(qiáng)化，物質(zhì)或精神激勵(lì)，工作系統(tǒng)和流程，可用的信息、人、工具和工作輔助，鼓勵(lì)性的文化在組織所有人控制范圍之外的因素技能和知識(shí)、自身能力組織能力因素確保個(gè)人能按照要求執(zhí)行的因素[戰(zhàn)略研討會(huì)]研討1-差距分析（差距識(shí)別）根據(jù)目前的經(jīng)營以及管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行差距分析，重點(diǎn)關(guān)注（其中衡量指標(biāo)可參考“平衡計(jì)分卡”的思路）：有哪些業(yè)績差距?有哪些機(jī)會(huì)差距？哪些差距最重要，為什么？輸出：一個(gè)或兩句的差距陳述：陳述的是業(yè)務(wù)結(jié)果，如收入，利潤/貢獻(xiàn)，和市場(chǎng)份額。有時(shí)間的約束和可量化。目標(biāo)：描述業(yè)績差距、機(jī)會(huì)差距及其根本原因差距描述（盡量量化）差距類別根本原因目標(biāo)實(shí)際差距業(yè)績機(jī)會(huì)[戰(zhàn)略研討會(huì)]研討1-差距分析（差距排序）為了更好地理解需要處理的差距，企業(yè)成員需要根據(jù)業(yè)務(wù)背景和實(shí)際情況來共同協(xié)商和決定標(biāo)準(zhǔn)在做差距排序決策之前，對(duì)如何進(jìn)行決策選擇達(dá)成共識(shí)差距選擇標(biāo)準(zhǔn)描述企業(yè)成員評(píng)級(jí)P1P2P3優(yōu)先級(jí)·高——必須馬上處理·中等——可以近期處理；也可以放到以后階段或推遲處理·低——可以忽略處理差距涉及的范圍·做此項(xiàng)工作所需的活動(dòng)和任務(wù)·做此項(xiàng)工作所需的資源·做此項(xiàng)工作將產(chǎn)生(和不產(chǎn)生)的結(jié)果·處理此差距的預(yù)期成本·與處理此差距相關(guān)的假設(shè)處理差距對(duì)其他人的重要性·高——處理此差距對(duì)別人是重要的·中等——處理此差距對(duì)其他人有些重要或?qū)ξ覀兊哪承├嫦嚓P(guān)者是重要的·低——處理此差距對(duì)別人不重要預(yù)期結(jié)果·處理和不處理績效差距的潛在結(jié)果成本·處理或不處理該差距的資金預(yù)算的上限是多少·處理或不處理該差距的非資金預(yù)算的上限是多少資源·處理該差距需要?jiǎng)佑媚男┵Y源·不處理該差距會(huì)消耗哪些資源[戰(zhàn)略研討會(huì)]研討1-差距列表（差距關(guān)閉）關(guān)閉差距通常有若干種解決方案，因此得到每個(gè)原因的可能解決方案列表之后，需要用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來比較這些方案五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)如下0=解決方案完全不滿足這條標(biāo)準(zhǔn)，不可接受1=解決方案被接受的程度很低2=解決方案是可接受的3=解決方案完全可接受標(biāo)準(zhǔn)描述匹配度你對(duì)該解決方案實(shí)施之后能消除差距的確定程度？這條標(biāo)準(zhǔn)考察你提出的解決方案與已經(jīng)識(shí)別的原因之間存在的匹配程度經(jīng)濟(jì)性大多數(shù)解決方案都要求一些財(cái)務(wù)上的投資。資金預(yù)算能分配給該解決方案的概率有多大？該解決方案的成本是否比績效問題的成本低？可行性設(shè)計(jì)與實(shí)施該解決方案還需要其他“成本”，包括與時(shí)間和人力相關(guān)的成本。另外，設(shè)計(jì)并按照期望實(shí)施解決方案時(shí)，可能還有特定的能力需求。你在多大程度上確信可以得到具備該項(xiàng)能力的人并保證這些人有時(shí)間？組織的接受程度這條標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注解決方案與組織文化的吻合程度。雖然有些解決方案可能需要突破文化的重圍，但如果解決方案嚴(yán)違反文化，那就要謹(jǐn)慎。在這種情況下，在解決方案實(shí)施之前，和客戶需要花費(fèi)大量的精力來提高文化方面的接受度。個(gè)別員工的接受程度考慮解決方案面向的員工群體。他們有多程度接受該解決方案？或者，該解決方案是否如此不可接受，以于遇到很大程度的抵觸？該解決方案是否值得克服這些抵觸？這都是在分析員工接受程度時(shí)要考慮的問題。市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察（簡稱“5看”）的總體任務(wù)看宏觀、看產(chǎn)業(yè)、看客戶、看伙伴、看對(duì)手戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、威脅、趨勢(shì)與不確定性看公司戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、障礙與不確定性戰(zhàn)略選擇客戶認(rèn)為我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么?客戶需求的優(yōu)先考慮因正產(chǎn)生怎樣的變化?市場(chǎng)洞察一方面注價(jià)值現(xiàn)狀，另一方面要關(guān)注價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)和這種變化對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的影響市場(chǎng)洞察主要思考點(diǎn)示例看“環(huán)境”宏觀環(huán)境、技術(shù)與服務(wù)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、法律與政治發(fā)生了什么主要變化將影響到你所在的行業(yè)？產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的變化，價(jià)值轉(zhuǎn)移和技術(shù)的未來發(fā)展趨勢(shì)等，評(píng)估對(duì)市場(chǎng)未來可能帶來的影響和變化行業(yè)拐點(diǎn)在哪里？行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移三種方式如何影戰(zhàn)略抉擇？看“客戶”你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務(wù)？你的價(jià)值主何調(diào)整以適應(yīng)客戶需求的變化？夜游經(jīng)濟(jì)倡導(dǎo)、禿發(fā)人群擴(kuò)大。。。魔鬼隱藏在新聞聯(lián)播…看“伙伴”與公司現(xiàn)有的資源和能力相比，生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力?如何嫁接生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力從而形成新的商業(yè)模式？我所處的生態(tài)圈有哪些利益相關(guān)者？他們的資源與能力是？看“對(duì)手”競(jìng)爭市場(chǎng)上發(fā)生或者正在發(fā)生什么變化？競(jìng)爭對(duì)手有哪些誰是主要競(jìng)爭對(duì)手？競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營狀況如何？未來競(jìng)爭應(yīng)該采取的主要策略是什么？跨界競(jìng)爭（競(jìng)技場(chǎng)思維而非行業(yè)思維）、下一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手是誰？看“公司”我們的優(yōu)勢(shì)是什么？劣勢(shì)是什么？如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、建立戰(zhàn)略控制力？隱藏的資源在哪里？如何讓這些資源成為企業(yè)增長的新動(dòng)力？任務(wù)：了解宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、客戶的需求、競(jìng)爭者的動(dòng)向和技術(shù)的變化等以找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)目標(biāo)：解釋市場(chǎng)上發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司意味著什么機(jī)會(huì)（大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗在哪）WisdomKnowledgeInformationData智慧：重點(diǎn)關(guān)注未來，具有預(yù)測(cè)的能力知識(shí)：提煉信息之間的聯(lián)系，揭示規(guī)律信息：加工處理之后具有邏輯性的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)：原始素材宏觀產(chǎn)業(yè)#宏觀分析#是分析政策導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)消費(fèi)以及科技創(chuàng)新（即PEST）等正在發(fā)生的重大變化以及對(duì)公司的機(jī)會(huì)與威脅政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)法律國際化環(huán)境人口傳統(tǒng)PEST分析......對(duì)戰(zhàn)略具有潛在的直接或間接影響的環(huán)境趨勢(shì)和事件應(yīng)該重點(diǎn)分析，找出這些趨勢(shì)和事件，并且估計(jì)出它們的可能性和影響程度切忌陷入對(duì)趨勢(shì)進(jìn)行寬泛無邊的調(diào)查的泥沼之中#宏觀分析#是要識(shí)別大趨勢(shì)（某著名企業(yè)重視的大趨勢(shì)決定了它的戰(zhàn)略布局）...在上述這些大趨勢(shì)中，某著名企業(yè)最重視、投入力量最多的是數(shù)字化數(shù)字化變革（利用數(shù)字與IT的力量進(jìn)行變革）全球化（社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)打破傳統(tǒng)國家與地區(qū)的框架，擴(kuò)大到全球規(guī)模引發(fā)各種各種的變化）城市化人口變化氣候變化自動(dòng)化工廠健康產(chǎn)業(yè)輸某著名企業(yè)絡(luò)、建筑科技、能源管理風(fēng)力發(fā)電大趨勢(shì)是那些控制機(jī)會(huì)藍(lán)圖的主要模式，它們會(huì)影響不同的行業(yè)和人群，會(huì)引起全球范圍內(nèi)的變化大趨勢(shì)包括人口老齡化、資源短缺、氣候變化、城市化以及經(jīng)濟(jì)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移#宏觀分析#...以及微趨勢(shì)微趨勢(shì)只會(huì)影響部分行業(yè)、地區(qū)或者人群；微趨勢(shì)可以蔓延到相鄰的領(lǐng)域一些微趨勢(shì)是從大趨勢(shì)中衍生出來的#產(chǎn)業(yè)分析#靜態(tài)分析主要研究產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性，不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟(jì)特性，例如制造業(yè)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量...把握產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，是做好產(chǎn)業(yè)分析的必備要求，尤其是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性中的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、增長速度、盈利情況、利潤分布等四個(gè)方面的分析理解一個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本特征,可以為企業(yè)尋找合適的“賽道”提供有力的支撐“產(chǎn)業(yè)分析”最重要的任務(wù)是：產(chǎn)業(yè)的拐點(diǎn)是什么？終局是什么？看到了產(chǎn)業(yè)的終局，企業(yè)應(yīng)該如何提前進(jìn)行布局？案例：某著名企業(yè)云業(yè)務(wù)序號(hào)經(jīng)濟(jì)特性戰(zhàn)略意義示例（CA行業(yè)）1產(chǎn)業(yè)規(guī)模只有足夠大的市場(chǎng)才能出孕育獨(dú)角獸430億元（2020年）2增長速度快速增長能一定程度上緩解競(jìng)爭壓力25%（2013-2018）3利潤空間高利潤的產(chǎn)業(yè)會(huì)吸引新的進(jìn)入者競(jìng)爭-4利潤分布產(chǎn)業(yè)鏈上下游各領(lǐng)域的利潤分布不同-5成功因素（如:規(guī)模經(jīng)濟(jì)）如：成本對(duì)最低產(chǎn)量和市場(chǎng)份額要求高-6技術(shù)要求技術(shù)變革迅速可能增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)-7資金需求資金密集型的產(chǎn)業(yè)其進(jìn)入的壁壘較高-8環(huán)境影響需要考慮環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任的壓力-9地理邊界區(qū)域、全國還是全球范圍對(duì)資源要求不同-10周期性/季節(jié)性周期性/季節(jié)性的產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營要求較高-當(dāng)時(shí)選擇電動(dòng)汽車，為什么？動(dòng)態(tài)分析是研究行業(yè)之間、價(jià)值鏈之間、商業(yè)模式之間價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，后者是戰(zhàn)略洞察的關(guān)鍵輸入商業(yè)模式（盈利模式）的變化客戶端的趨勢(shì)性變化潛在的競(jìng)爭/對(duì)手的勢(shì)能技術(shù)成熟曲線中的成熟度遷移混沌中的機(jī)會(huì)綠色、社會(huì)責(zé)任、國家戰(zhàn)略變化行業(yè)之間的吸引力變化突破性的新技術(shù)政策法規(guī)變化變化中的客戶偏好新的或變化中的商業(yè)（盈利）模式全球化/新進(jìn)入市場(chǎng)的全球競(jìng)爭者運(yùn)營商失去的十年特斯拉VS寶馬土壤修復(fù)行業(yè)蘇寧股權(quán)出讓某著名企業(yè)出售家電業(yè)務(wù)投資銀行業(yè)[示例·行業(yè)之間]環(huán)保產(chǎn)業(yè)中不同細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展階段差異巨大，競(jìng)爭的激烈程度不一（如土壤修復(fù)處于快速成長期，產(chǎn)業(yè)格局尚未穩(wěn)定，市場(chǎng)機(jī)遇大）以美國為例，發(fā)達(dá)國家也經(jīng)歷了類似的發(fā)展階段（氣→水→固→土）[示例·價(jià)值鏈之間]隨著行業(yè)不斷發(fā)展，土壤修復(fù)行業(yè)不同價(jià)值鏈的吸引力也在發(fā)生變化，而歐美國家及地區(qū)的修復(fù)產(chǎn)業(yè)中一般都是環(huán)境咨詢機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)金字塔的最頂端成熟市場(chǎng)土壤修復(fù)不同環(huán)節(jié)產(chǎn)值比重（%）數(shù)據(jù)來源：《我國土壤修復(fù)產(chǎn)業(yè)預(yù)測(cè)分析和發(fā)展戰(zhàn)略》土壤修復(fù)不同環(huán)節(jié)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)（%）數(shù)據(jù)來源：中國采購與招標(biāo)網(wǎng)、中國采招網(wǎng)#客戶分析#是要研究客戶的需求及其變化，“基于客戶的需要”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分以及理解客戶的戰(zhàn)略第二層面（理解客戶戰(zhàn)略）基于客戶的戰(zhàn)略基于客戶的組織基于客戶的營銷大量市場(chǎng)營銷細(xì)分市場(chǎng)營銷補(bǔ)缺市場(chǎng)營銷微觀市場(chǎng)營銷無客戶細(xì)分一般客戶細(xì)分補(bǔ)缺客戶細(xì)分完全客戶細(xì)分低高客戶細(xì)分程度萬豪酒店旗下品牌：Fairfield，Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）、MarricttMarquis（萬豪伯爵）七天酒店旗下品牌：七天酒店、7天優(yōu)品、7天優(yōu)品Premium（如家類似，和頤酒店、如家精選酒店、如家酒店）第一層面（STP:了解客戶需求的差異性和相似性）首先根據(jù)需求域而不是人口統(tǒng)計(jì)變量第三層面（推動(dòng)成長：從客戶價(jià)值到公司價(jià)值）客戶的戰(zhàn)略我的價(jià)值主張客戶的需求#客戶分析#是要研究客戶的需求及其變化，“基于客戶的需要”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分以及理解客戶的戰(zhàn)略第二層面（理解客戶戰(zhàn)略）客戶的戰(zhàn)略我的價(jià)值主張客戶的需求“0蔗糖”不等于“0糖”#客戶分析#是要研究客戶的需求及其變化，“基于客戶的需要”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分以及理解客戶的戰(zhàn)略第三層面（推動(dòng)成長：從客戶價(jià)值到公司價(jià)值）基于客戶的戰(zhàn)略基于客戶的流程基于客戶的組織借梯上樓/借船出海：依靠客戶的發(fā)展實(shí)現(xiàn)新的增長基于客戶的組織：鐵三角（某著名企業(yè)）、倒三角（某著名企業(yè)）...基于客戶的流程：大小IPD（某著名企業(yè)）...基于客戶的考核：點(diǎn)贊（美團(tuán)、淘寶、滴滴...）基于客戶的文化：......#伙伴分析#是要分析（生態(tài)系統(tǒng)中）合作伙伴的資源與能力，要特別注意同樣的資源能力被不同利益主體擁有時(shí)機(jī)會(huì)成本不同手機(jī)業(yè)務(wù)：在渠道環(huán)節(jié)，引入電商平臺(tái)取代傳統(tǒng)價(jià)值鏈中渠道商的角色；在營銷環(huán)節(jié)，利用某著名企業(yè)社區(qū)、論壇、微博、微信等社交媒體進(jìn)行病毒式傳播將某著名企業(yè)手機(jī)推向全國，節(jié)約市場(chǎng)營銷成本；饑餓營銷零庫存（高性價(jià)比智能手機(jī)）硬件業(yè)務(wù)：某著名企業(yè)通過引入更多的核心利益相關(guān)者，塑造了一個(gè)全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：某著名企業(yè)生態(tài)鏈（某著名企業(yè)生態(tài)鏈企業(yè)大約100家，實(shí)現(xiàn)銷售收入超過了百億規(guī)模），這些角色在以往的生態(tài)系統(tǒng)中是沒有的零售業(yè)務(wù)：某著名企業(yè)零售業(yè)務(wù)做到了抓住產(chǎn)品和用戶兩頭，新零售的新，一言以蔽之體現(xiàn)在“制造型零售商”上，某著名企業(yè)新零售是制造+零售完美結(jié)合，是C2B的真正落地，傳統(tǒng)零售價(jià)值創(chuàng)造邏輯的升華某著名企業(yè)半開放生態(tài)系統(tǒng)VS某著名企業(yè)開放生態(tài)系統(tǒng)從某種程度來看，當(dāng)今越多越多的產(chǎn)業(yè)從“單打獨(dú)斗”走向“打群架”當(dāng)今時(shí)代公司群組之間競(jìng)爭的例子很多安卓在與蘋果群組競(jìng)爭時(shí)使用一種廣泛的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)包括了多種多樣的手機(jī)供應(yīng)商（而蘋果將這部分的供應(yīng)留給了自己）以及一個(gè)開源軟件的聯(lián)盟；蘋果智能手機(jī)的成功依賴與供應(yīng)商之間的關(guān)系，供應(yīng)商提供處理器、存儲(chǔ)器、屏幕等關(guān)鍵組件；蘋果還依賴與某著名企業(yè)運(yùn)營商、應(yīng)用程序開發(fā)公司以及內(nèi)容制造商的關(guān)系；航空公司依賴與本區(qū)域以外的其他航空公司建立的合作及營銷關(guān)系，還依賴于星空聯(lián)盟、寰宇一家、天合聯(lián)盟等組織來管理關(guān)鍵群組；波音和空中客車都依賴一個(gè)巨大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)商提供主要的組件以及子系統(tǒng)；同時(shí)空中客車本身也是一個(gè)多家歐洲公司的聯(lián)盟；某著名企業(yè)和某著名企業(yè)依賴一個(gè)巨大的罐裝廠網(wǎng)絡(luò)，罐裝廠負(fù)責(zé)包裝并運(yùn)輸產(chǎn)品，兩個(gè)公司利用所有權(quán)和長期合同，鼓勵(lì)罐裝廠執(zhí)行各自的營銷戰(zhàn)略；制藥公司依賴與大學(xué)以及生物技術(shù)新興企業(yè)聯(lián)合研究，這個(gè)行業(yè)中的多數(shù)大型企業(yè)將大量資源用于管理合作伙伴并吸引新成員加入；Zara、耐克和其他時(shí)尚行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌公司，依賴著多數(shù)城市中商店的快速響應(yīng)和優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)需要以生態(tài)系統(tǒng)的視角，透過多棱鏡發(fā)現(xiàn)并利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的沉睡資源能力價(jià)值棧借鑒了波特的“價(jià)值鏈”模型，在價(jià)值棧的視角下競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來自一個(gè)或一個(gè)互補(bǔ)組件，或者來自他們的組合價(jià)值棧的要素產(chǎn)出活動(dòng)能力資產(chǎn)無形有形資源兩家互補(bǔ)企業(yè)的價(jià)值棧A企業(yè)B企業(yè)陰影面積模塊是各企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源通過捆綁資源，創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)以及突破企業(yè)邊界的局限，存在交易、聯(lián)盟和兼并三種方式依據(jù)組合的持續(xù)時(shí)間與共同決策的程度，可將最常見企業(yè)之間的組合進(jìn)行以下分類：強(qiáng)弱短暫長久組合持續(xù)時(shí)間共同決策程度交易聯(lián)盟兼并一次性購買競(jìng)爭性供應(yīng)商技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)少數(shù)投資首選供應(yīng)商共同生產(chǎn)合作研發(fā)共享市場(chǎng)合資企業(yè)完全整合收購某著名企業(yè)戰(zhàn)略VS某著名企業(yè)戰(zhàn)略（手機(jī)業(yè)務(wù)）某著名企業(yè)生態(tài)鏈戰(zhàn)略VS某著名企業(yè)生態(tài)鏈戰(zhàn)略#競(jìng)爭分析#是分析競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略行動(dòng)等正在發(fā)生的重大變化以及對(duì)公司的機(jī)會(huì)與威脅波特《競(jìng)爭戰(zhàn)略》提出競(jìng)爭對(duì)手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競(jìng)爭實(shí)力和自我假設(shè)四個(gè)方面分析競(jìng)爭對(duì)手的行為和反應(yīng)模式，是一個(gè)使用的分析框架對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，可以看出競(jìng)爭對(duì)手目前正在做什么，和將來能做什么對(duì)未來目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競(jìng)爭對(duì)手在向前發(fā)展對(duì)能力的分析，可以找出本企業(yè)與競(jìng)爭對(duì)手的差距，找出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而更好的改進(jìn)自身的工作對(duì)假設(shè)的分析，可以清楚地看到競(jìng)爭對(duì)手對(duì)自身的戰(zhàn)略定位，以及它對(duì)行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測(cè)競(jìng)爭對(duì)手反應(yīng)現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭戰(zhàn)略能力企業(yè)能力（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）未來目標(biāo)企業(yè)所有管理層面針對(duì)多個(gè)維度的未來目標(biāo)假設(shè)針對(duì)自身和行業(yè)的假設(shè)#競(jìng)爭分析#實(shí)施相同基本戰(zhàn)略的企業(yè)形成了戰(zhàn)略群組（StrategicGroup)，是競(jìng)爭最為激烈的群體，也是競(jìng)爭分析主要的比較對(duì)象高端低端區(qū)域全國國際傳音蘋果某著名企業(yè)Vivo某著名企業(yè)OPPO一加某著名企業(yè)在分析競(jìng)爭時(shí)，行業(yè)的概念過于寬泛。在一個(gè)指定的行業(yè)中有很多不同利益的公司，這些公司在不同的層面上競(jìng)爭例如，福特汽車（上市公司）和摩根汽車（英國手工定制汽車廠商）不在一個(gè)層面上競(jìng)爭一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)與同一行業(yè)內(nèi)其他戰(zhàn)略集團(tuán)的特點(diǎn)有所不同，區(qū)別不同戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)包括：規(guī)模、產(chǎn)品種類、地理覆蓋范圍、質(zhì)量或者服務(wù)水平、營銷費(fèi)用戰(zhàn)略群組，是某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采取相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略群組一旦形成，穩(wěn)定性較高#競(jìng)爭分析#使用戰(zhàn)略群組圖的步驟（2X2矩陣）第一步：使用最佳的戰(zhàn)略量作為坐標(biāo)軸，應(yīng)該能夠決定行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵某著名企業(yè)壁壘第二步：在繪制戰(zhàn)略群體圖示的過程中，選擇異向變動(dòng)的戰(zhàn)略變量作為坐標(biāo)軸第三步：戰(zhàn)略群體圖示的坐標(biāo)軸不一定是連續(xù)變量或者單一變量整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1，和以Location為中心的服務(wù)B2——美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁“既要選擇客戶，也要選擇對(duì)手”能夠反映出行業(yè)戰(zhàn)略組合的多樣性#公司分析#通過運(yùn)用VRIO判別矩陣對(duì)企業(yè)資源與能力進(jìn)行價(jià)值性（V）、稀缺性（R）、難以模仿性（I）、組織性（O）評(píng)估，從而識(shí)別出XX企業(yè)的核心資源與能力價(jià)值性稀缺性難以模仿性競(jìng)爭意義否--競(jìng)爭劣勢(shì)是否-競(jìng)爭均勢(shì)是是否暫時(shí)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是是是持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)價(jià)值性：資源和能力是否可以增加價(jià)值?稀缺性：有價(jià)值的資源和能力是否稀缺？難以模仿性：有價(jià)值并且稀缺的資源和能力是否容人模仿？組織性：企業(yè)是否組織起來利用有價(jià)值、稀缺、模仿昂貴的資源？#VRIO的具體含義#核心競(jìng)爭力的本質(zhì)：企業(yè)所特有的、競(jìng)爭對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力核心競(jìng)爭力的特征：難以被競(jìng)爭對(duì)手模范能為客戶創(chuàng)造價(jià)值（客戶認(rèn)為的價(jià)值）可向其他業(yè)務(wù)發(fā)展（這是本質(zhì)的屬性）核心競(jìng)爭模型定位能力能力核心競(jìng)爭力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)成為優(yōu)勢(shì)來源的能力例：本田的引擎技術(shù)

夏普的液晶技術(shù)

聯(lián)邦快遞的貨物追蹤能力除草機(jī)/除雪機(jī)條形碼PDF/平板電視[案例分析]XX公司資源與能力分析資源與能力資源能力競(jìng)爭劣勢(shì)技術(shù)資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源技術(shù)整合能力、資源整合能力、運(yùn)營管理能力和資本運(yùn)作能力競(jìng)爭均勢(shì)大部分大部分暫時(shí)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)--持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)品牌資源項(xiàng)目管理能力XX公司應(yīng)該彌補(bǔ)的資源短板是技術(shù)資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源資源（能力）稀缺程度KSF對(duì)資源（能力）的要求大小低高技術(shù)資源財(cái)務(wù)資源人力資源[案例分析]維度機(jī)會(huì)點(diǎn)分析宏觀價(jià)值轉(zhuǎn)移：產(chǎn)業(yè)地位不斷上升，政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境均有利于環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展城鎮(zhèn)化率：2019年末城鎮(zhèn)人口占總?cè)丝诒戎兀ǔ擎?zhèn)化率）為60.60%，比上年末提高1.02個(gè)百分點(diǎn)，未來人口繼續(xù)涌向大城市，需要建設(shè)用地區(qū)域南方地區(qū)：南方土壤污染重于北方，長三角、珠三角等部分區(qū)域土壤污染問題較為突出，西南、中南地區(qū)土壤重金屬超標(biāo)范圍較大。七大重點(diǎn)流域：“水十條”明確表示，到2030年，全國七大重點(diǎn)流域（長江、黃河、珠江、松花江、淮河、海河、遼河等）水質(zhì)優(yōu)良比例總體達(dá)到75%以上產(chǎn)業(yè)及細(xì)分領(lǐng)域土壤修復(fù)：1）場(chǎng)地修復(fù)：“土十條”政策將場(chǎng)地修復(fù)作為重點(diǎn)支持；EPC商業(yè)模式和PPP商業(yè)模式成熟，盈利率較高；2）耕地修復(fù)：土十條政策將耕地修復(fù)作為重點(diǎn)支持；未來創(chuàng)新商業(yè)模式具有發(fā)展?jié)摿Γ?農(nóng)村污水治理），即土壤修復(fù)公司可與地方政府合作成立農(nóng)業(yè)合作社或農(nóng)業(yè)公司，合作單位負(fù)責(zé)耕地修復(fù)及后續(xù)農(nóng)作物開發(fā)種植工作，在修復(fù)后的耕地上種植經(jīng)濟(jì)價(jià)值較高的農(nóng)作物獲得收益；3）礦山修復(fù)：行業(yè)市場(chǎng)空間較大，未來新的商業(yè)模式具備發(fā)展?jié)摿Γ?）流域治理：水十條政策將流域治理作為重點(diǎn)支持；流域治理與土壤修復(fù)業(yè)務(wù)具有較高的協(xié)同效用，符合未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；5）地下水修復(fù)：對(duì)于地下水埋深很淺的南方而言，忽視地下水修復(fù)將導(dǎo)致二次污染或其他環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)。因此，開展“水土共治”的聯(lián)合修復(fù)技術(shù)勢(shì)在必行水務(wù)：1）供水：增長機(jī)會(huì)不大（增長率低），但存量機(jī)會(huì)存在；2）污水：城市生活污水處理率接近規(guī)劃目標(biāo)，增長空間不大；農(nóng)村生活污水有一定增長空間；工業(yè)廢水市場(chǎng)發(fā)展快速危廢：危廢治理多為大型綜合環(huán)保企業(yè)的子業(yè)務(wù)之一，毛利率水平較高，在環(huán)保產(chǎn)業(yè)上市公司中，主營業(yè)務(wù)為危廢治理的公司毛利率高達(dá)35%客戶政府機(jī)構(gòu)：由于“水十條”和“土十條”把“土壤治理”和“水環(huán)境治理”列入政府考核體系，所以政府有動(dòng)力推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展社會(huì)資本：由于“水十條”和“土十條”鼓勵(lì)社會(huì)資本投入到環(huán)境治理產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)PPP模式，所以產(chǎn)業(yè)后期具備更大的盈利空間自身資源：應(yīng)充分發(fā)揮品牌資源、市場(chǎng)資源和組織資源、（但人力資源、技術(shù)資源和財(cái)務(wù)資源較為不足，亟待提升）能力：應(yīng)充分發(fā)揮項(xiàng)目管理能力、投資管理能力和業(yè)務(wù)協(xié)同能力戰(zhàn)略機(jī)會(huì)存在六大源泉——環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、客戶、對(duì)手以及企業(yè)自身的組織和商業(yè)模式，“5看”的主要目的，就是在于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)"機(jī)會(huì)"一詞的起源可追溯到港口和帆船，拉丁語叫作“obportu”（入港）；風(fēng)和潮汐的完美結(jié)合就是機(jī)會(huì)真正的機(jī)會(huì)依賴于三個(gè)條件∶等待貨物的港口，制造這些貨物的能力和技術(shù)，將它們聯(lián)系一起的天氣和潮汐戰(zhàn)略機(jī)會(huì)六大源泉環(huán)境客戶對(duì)手企業(yè)自身技術(shù)產(chǎn)業(yè)5G/AI電子書/咖啡/...致命錯(cuò)誤價(jià)值轉(zhuǎn)移獲得投資天時(shí)天氣和潮汐地利等待貨物的港口人和能力和技術(shù)...并對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分類（以“節(jié)能環(huán)?！睒I(yè)務(wù)為例）機(jī)會(huì)把握難度