第1頁共1頁在您完成作業(yè)過程中，如有疑難，請登錄學(xué)院網(wǎng)站“輔導(dǎo)答疑”欄目，與老師進(jìn)行交流討論！《管理學(xué)原理》作業(yè)答案一、選擇題1—5．ADCBB6—10.ACDBD11—15．CBCDC16—20.ABBCD21—25．BDDCB26—30.AACDB31—35．BADDA36—40.BDDBB二、名詞解釋1、組織文化：組織成員共有的能夠影響其行為方式的價(jià)值觀、原則、傳統(tǒng)和做事的方式。2、競爭優(yōu)勢：使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即它與眾不同的優(yōu)勢或特征。3、人際技能：指自己單獨(dú)或在團(tuán)隊(duì)中與其他人和睦相處的能力。4、SWOT分析：SWOT分析法是根據(jù)組織的S-優(yōu)勢、W-弱勢、組織遇到的O-機(jī)遇和T-威脅進(jìn)行矩陣分析的一種決策方法。5、控制:是對工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對比并糾正的過程。6、概念技能：是管理者用來對抽象、復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的技能。7、組織戰(zhàn)略：是決定組織長期績效的決策和行動，是關(guān)于組織將如何經(jīng)營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。8、組織：是對人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目標(biāo)。特征是明確的目的，精細(xì)的結(jié)構(gòu)以及人員。9、方向性計(jì)劃：是一種具有令滑行的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的行動。10、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并未完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。11．管理：管理指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作活動，儀式人員能夠再其中從事他們的工作。12．計(jì)劃：計(jì)劃指的是定義組織目標(biāo)，確定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及控制方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動。13．指揮鏈：指揮鏈?zhǔn)菑慕M織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報(bào)工作的職權(quán)鏈。與指揮鏈密切相關(guān)的三個(gè)概念是：職權(quán)；指責(zé)；統(tǒng)一指揮。14、群體：群體是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)（些）具體目標(biāo)二組合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動的個(gè)體。15、領(lǐng)導(dǎo)者：是能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人員。16、概念技能：概念技能是指一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力，等等。17、戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理(Strategicmanagement)：是指對一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。18、學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織這一概念主要來自于管理學(xué)者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中提出了學(xué)習(xí)型組織所需的五項(xiàng)修煉。19、路徑－目標(biāo)理論：多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯(RobertJ.House)是路徑-目標(biāo)理論的最早提出者。豪斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)活動正好就是要影響部下的這兩個(gè)方面。作為領(lǐng)導(dǎo)者，無非就是做兩件事，一是要讓部下清楚，他的努力能夠得到相應(yīng)的報(bào)償；二是要幫助部下，將期望轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Γ⑹共肯抡业綄?shí)現(xiàn)這種期望的路徑。豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，為了考察這些方面，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實(shí)踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（指示性領(lǐng)導(dǎo)者、支持型領(lǐng)導(dǎo)者、參與型領(lǐng)導(dǎo)者、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者）。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動的失敗。20、價(jià)值鏈管理：價(jià)值鏈管理的概念就是改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產(chǎn)生的每一個(gè)競爭機(jī)會。在價(jià)值鏈管理中，最終客戶掌握著權(quán)力。他們定義什么是價(jià)值以及怎樣制造和提供。價(jià)值鏈：價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，“所有增加價(jià)值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)：價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使鏈中的各成員像團(tuán)隊(duì)般的工作，每個(gè)成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價(jià)值——快速組裝、更準(zhǔn)確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等。價(jià)值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。價(jià)值鏈管理的作用：提高了客戶服務(wù)；節(jié)約成本；提高交貨速度；存貨的降低；后勤管理提高；銷售量提高；市場份額增加。三、簡答題1．簡述泰勒的科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容，并對之進(jìn)行簡要評價(jià)。（1）科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容：管理的根本是提高勞動生產(chǎn)率必須挑選第一流的工人必須實(shí)現(xiàn)操作方法和工具的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)行有差別的計(jì)件工資制設(shè)置計(jì)劃層，實(shí)行職能工長制對組織機(jī)構(gòu)的管理控制實(shí)行例外原則為實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理應(yīng)開展一場“心理革命”（2）對泰勒科學(xué)管理的評價(jià)：貢獻(xiàn)第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)講求效率和調(diào)查研究計(jì)劃和執(zhí)行相分離局限性：“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)的片面性、許多原則在實(shí)際推選過程中，并沒有得到很好的貫徹、對工會取懷疑和排斥態(tài)度（僅重視技術(shù)，不重視人）。2．如何正確處理各管理職能之間的關(guān)系。一方面，在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計(jì)劃職能，然后是組織、領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制職能。但另一方面，上述順序不是絕對的，在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。但同時(shí)也必須認(rèn)識到，不同組織、不同管理層次、不同管理類型的管理者，在具體履行管理職能時(shí)，又存在著很大差異性。例如，高層次管理者更關(guān)注計(jì)劃和組織職能，而基層管理者則更重視領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。即使對同一管理職能，不同層次的管理者關(guān)注的重點(diǎn)也不同。例如，對計(jì)劃職能，高層管理者更重視長遠(yuǎn)、戰(zhàn)略性計(jì)劃；而基層管理者則只安排短期作業(yè)計(jì)劃。3．簡述制定決策的程序。問題的識別確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)(賦予權(quán)重)提出解決問題的方案評價(jià)與選擇方案執(zhí)行與檢查方案4．簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門間密切配合，互通信息，共同決策，協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)機(jī)動靈活，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力集中有關(guān)專業(yè)人員，有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造性缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加5．簡述赫茨伯格的雙因素理論及對管理工作的啟示。其主要內(nèi)容為：1.激發(fā)人的動機(jī)的因素有兩類：一類為保健因素；另一類為激勵(lì)因素。2.保健因素與激勵(lì)因素不可相互替代，各自的作用不同。啟示：管理者若想持久而高效地激發(fā)員工，必須改進(jìn)員工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，從而使員工直接在工作中感到成就、責(zé)任和成長；管理者不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工不滿，保持職工的積極性；具體應(yīng)用時(shí)，不可將激勵(lì)因素和保健因素作絕對化的理解。6．工作滿意度對員工行為有什么影響？（1）滿意度與生產(chǎn)率。根據(jù)霍桑的研究結(jié)果，管理者得出結(jié)論：如果他們的雇員對工作感到滿意，這種滿意會轉(zhuǎn)化為努力的工作。滿意度和生產(chǎn)率之間有很強(qiáng)的關(guān)系。當(dāng)我們在組織整體水平上收集滿意度與生產(chǎn)率的數(shù)據(jù)時(shí)會發(fā)現(xiàn)員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織更有效。（2）滿意度與缺勤率。雖然研究表明，滿意的員工比不滿意的員工的缺勤率更低，但是，兩者之間的關(guān)系不是很明顯。盡管不滿意的員工更可能曠工，這一點(diǎn)從理論上也是說得通的，但是，其他因素也影響著二者之間的關(guān)系。（3）滿意度與離職率。研究表明，滿意度與離職率之間的相關(guān)性更高。滿意的雇員離職率水平較低，而不滿意的雇員離職率水平較高。不過，其他因素，如勞動力市場條件、對其他工作機(jī)會的期望和在組織中任職時(shí)間的長短，都影響著員工是否離開的決策。還有研究表明，滿意度——離職率關(guān)系的一個(gè)重要的調(diào)節(jié)變量是員工的績效水平。在預(yù)測高業(yè)績者的流動情況時(shí)，滿意度并不重要。為什么?組織一般都會盡其所能挽留高績效的員工，他們會得到高薪、更多的表揚(yáng)和認(rèn)同以及更多的晉升機(jī)會等等。7．為什么管理利益相關(guān)群體很重要？（1）這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)軀體信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化所帶來的沖擊。（2）這是應(yīng)該做的正確的事情。意思是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)品（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，而管理者在決策和行動時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。8．簡述戰(zhàn)略管理的過程。識別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析（機(jī)遇和威脅）組織內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢）制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估結(jié)果9．簡述馬斯洛需求層次理論，歸納總結(jié)激勵(lì)的基本方法。主要內(nèi)容：（1）生理需要：（2）安全需要：（3）社會需要：（4）尊重需要：（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。馬斯洛理論有二個(gè)基本論點(diǎn)：（1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。根據(jù)需求層次理論，(1)激勵(lì)員工時(shí)要針對員工的需求給予合理的報(bào)酬,并且獎(jiǎng)勵(lì)品必須能在一定程度上滿足員工的需求。(2)工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。人們在完成一定難度的工作任務(wù)后，會有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需要。(3)通過教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力。10．請描述古典管理理論家作出的重要貢獻(xiàn)。泰勒、法約爾和韋伯等管理先驅(qū)提出許多管理理念直到即今天仍然在發(fā)揮著重要作用。泰勒對時(shí)間研究和動作研究的貢獻(xiàn)在今天的制造業(yè)組織中仍然具有重要意義。法約爾的管理理論為人們學(xué)習(xí)管理原則（四項(xiàng)基本管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制）奠定了基礎(chǔ)。韋伯提出的理念為大型組織如何有效率地運(yùn)營鋪平了道路。11．比較管理者制定決策的四種方法。理性假設(shè)認(rèn)為，一位理性的決策者是完全客觀的、符合邏輯的；所面臨的問題是清晰明確的，而決策著具有一個(gè)清晰、具體的目標(biāo)，并且了解所有可能的備選方案及其后果；決策者會始終如一地選擇最優(yōu)可能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的那個(gè)備選方案；最后作出的決策會符合組織的最佳利益。有限理性認(rèn)為，管理者會理性地制定決策，但是這種理性被她們處理信息的能力所限（局限）。管理者通常是滿足某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)或要求，而不是做到最好。也就是說，他們接受“足夠好的”解決方案。他們在其處理信息（有限）能力范圍內(nèi)保持理性。直覺決策指的是憑經(jīng)驗(yàn)、感覺和所積累的判斷力來制定決策。無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。循證管理指的是系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來改進(jìn)管理行為和實(shí)踐。12．一個(gè)組織如何以無邊界的形式來運(yùn)營？無邊界組織指的是不被嘎中預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織，通過保持靈活性和打破僵硬的結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)效率和效果。無邊界有兩種類型：（1）內(nèi)部邊界——由工作專門化和部門化導(dǎo)致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級和級別的縱向邊界；（2）尾部邊界——把組織與其顧客、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)群體區(qū)別開來的邊界。為了消除或盡量減少這些邊界，管理者可能會采取虛擬組織或網(wǎng)絡(luò)組織等組織設(shè)計(jì)。13．簡述三種需求理論?！叭N需要理論”，又稱成就需要理論，是由美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland，1917年－1998年）通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于20世紀(jì)50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結(jié)構(gòu)中有主次之分，作為人們的主需求在滿足了以后往往會要示更多更大的滿足，也就是說擁有權(quán)力者更追求權(quán)力、擁有親情者更追求親情、而擁有成就者更追求成就。同時(shí)，由于他認(rèn)為其中成就需要的高低對人的成長和發(fā)展起到特別重要的作用，所以很多人就稱其理論為成就需要理論。成就需要是指爭取成功、追求優(yōu)越感，希望做得最好的需要。高成就需要者的特點(diǎn)：（1）自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（2）喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功。（3）要求立即得到反饋信息，弄清工作結(jié)果。影響成就動機(jī)的因素有以下幾條:(l)個(gè)人受教育程度。(2)性別、年齡因素。(3)個(gè)人的興趣和專長。(4)親屬朋友的期望。(5)面臨工作的難度。(6)身體條件與社會環(huán)境。權(quán)力需要是指影響或控制他人且不受他人控制的需要。麥克利蘭將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。二是職位性權(quán)力。不同人對權(quán)力的渴望程度也有所不同，權(quán)力需求較高的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。歸屬需求是指建立友好親密的人際關(guān)系，尋求被他人喜愛和接納的的需要。高歸屬需要的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。14．用來測量組織績效的工具有哪些？（1）前饋／同期／反饋控制。（2）財(cái)務(wù)控制。（3）平衡計(jì)分卡。（4）信息控制。（5）標(biāo)桿管理。15簡述明茨伯格的管理角色理論？明茨伯格認(rèn)為，對于管理者而言，從經(jīng)理的角色出發(fā)，才能夠找出管理學(xué)的基本原理并將其應(yīng)用于經(jīng)理的具體實(shí)踐中去。明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學(xué)從舞臺術(shù)語中借用過來的。角色就是屬于一定職責(zé)或者地位的一套有條理的行為?！备鶕?jù)他自己和別人的研究成果，得出結(jié)論說，經(jīng)理們并沒有按照人們通常認(rèn)為的那樣按照職能來工作，而是進(jìn)行別的很多的工作。明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關(guān)系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。（1）人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者所扮演的三種人際角色是：掛名角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的角色）、領(lǐng)導(dǎo)者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、聯(lián)絡(luò)者角色（與組織內(nèi)個(gè)人、小組一起工作、與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色）。（2）信息角色：管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色（持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識別工作小組和組織潛在的機(jī)會和威脅）、傳播者的角色（分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實(shí)有效完成工作）、發(fā)言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，讓相關(guān)者（股東、消費(fèi)者、政府等）了解感到滿意）。（3）決策角色：處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)家角色（對作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會）、干擾對付者角色（處理組織運(yùn)行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財(cái)力、設(shè)備、時(shí)間、信息等）用于哪些項(xiàng)目）、談判者角色（花費(fèi)了大量時(shí)間，對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其它工作小組，進(jìn)行必要的談判，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)）。16．部門化的類型有哪些？職能部門化：根據(jù)職能來組合工作崗位；產(chǎn)品部門化：根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作崗位；地區(qū)部門化：根據(jù)地理區(qū)域來組合工作崗位；過程部門化：根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動來組合工作崗位；顧客部門化：根據(jù)顧客特定或獨(dú)特的需求來組合工作崗位17簡述人力資源管理過程的構(gòu)成要素。（1）確保組織識別和選聘有能力的員工（人力資源規(guī)劃、招聘／解聘、甄選）（2）使員工的技能和知識不斷得到更新（上崗培訓(xùn)、員工培訓(xùn)）（3）保證組織能保有長期保持高績效水平的能干、杰出的員工（績效管理、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展）18簡述強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時(shí)，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。19．大五人格模型中的五個(gè)因素和含義是什么？近年來，研究者們在人格描述模式上形成了比較一致的共識，提出了人格的大五模式，Goldberg(1992)稱之為人格心理學(xué)中的一場革命，研究者通過詞匯學(xué)的方法，發(fā)現(xiàn)大約有五種特質(zhì)可以涵蓋人格描述的所有方面。大五人格（OCEAN），也被稱之為人格的海洋，可以通過NEO-PI-R評定。外傾性（extraversion）：好交際對不好交際，愛娛樂對嚴(yán)肅，感情豐富對含蓄;表現(xiàn)出熱情、社交、果斷、活躍、冒險(xiǎn)、樂觀等特點(diǎn)。神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性（neuroticism）:煩惱對平靜，不安全感對安全感，自憐對自我滿意，包括焦慮、敵對、壓抑、自我意識、沖動、脆弱等特質(zhì)。開放性（openness）:富于想象對務(wù)實(shí)，尋求變化對遵守慣例，自主對順從。具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng)造、智慧等特征。隨和性(agreeableness)：熱心對無情，信賴對懷疑，樂于助人對不合作。包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質(zhì)。盡責(zé)性(conscientiousness)：有序?qū)o序，謹(jǐn)慎細(xì)心對粗心大意，自律對意志薄弱。包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹(jǐn)慎、克制等特點(diǎn)四、案例分析題1.根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？并改進(jìn)？（1）根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：對于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。對于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力?？己撕酮?jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。（2）改進(jìn)措施：目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過高或過低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。對各級目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評價(jià)，并且根據(jù)評價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。2、請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。3、一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波【案例分析】1.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。（一）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評價(jià)下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對簡單問題最有效率。（二）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時(shí)私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會計(jì)小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員；財(cái)務(wù)處會計(jì)小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式，即按偶然機(jī)會將消息隨機(jī)地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。2.案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的風(fēng)波？非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題1所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標(biāo)，以形成與組織目標(biāo)一致的觀點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。鄧強(qiáng)對兩個(gè)戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強(qiáng)在下行溝通過程中不到位，沒有表達(dá)清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準(zhǔn)確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。此外，員工對信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了推波助瀾的作用。3.如果你是鄧強(qiáng)，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學(xué)會利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補(bǔ)充。同時(shí)還應(yīng)積極主動收集這方面的信息，及時(shí)把握公司和員工的動態(tài)，以便及時(shí)避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個(gè)人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)。經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時(shí)采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清，補(bǔ)救。同時(shí)不應(yīng)過多的追究傳播者的錯(cuò)誤和責(zé)任，對信息的傳播者給予原諒。結(jié)論：管理溝通是一個(gè)復(fù)雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致