II第一章緒論1.1研究背景員工培訓作為公司人力資源開發(fā)的重要組成部分，在公司培訓管理活動中具有極為重要的地位和作用，不同的公司發(fā)展階段會采用不同的培訓方式。從1978年到至今，中國的經(jīng)濟發(fā)展更是可人。從落后的發(fā)展中國家向發(fā)達國家靠近，所以公司間更是“螳螂捕蟬，黃雀在后”式的競爭，而且公司間更是從之前的以人力和物力為主轉到以人才為主了?？梢姡瞬艑τ谝粋€公司的發(fā)展的重要性。各大公司或者集團想要在這競爭中活下來，就必須擁有一支在培訓中能夠過關斬將的人才隊伍。所以說有針對性并且精煉的員工培訓是獲取人才隊伍的根本途徑。只有這樣，此公司才能在這弱肉強食的時代中獲取一席之地，從而降低市場淘汰的機率。而銷售部作為一個公司的資金來源，加強公司員工培訓更直接的影響到銷售人員。1.2研究目的和研究意義1.2.1研究目的在當今這個弱肉強食的競爭時代中，各公司對員工培訓這個有利于公司的事情已經(jīng)是迫在眉睫了，紛紛引起了重視。但是，目前公司中對于員工培訓都存在一定的不足，并以此受到相關的公司間的競爭威脅。本文是以X公司銷售部為例，利用調查問卷的方法對該公司銷售部的員工培訓情況進行調查，找出該公司銷售部員工培訓的問題并針對各問題進行研究分析，從而提出一系列解決問題的方法和對策。通過對該公司的員工培訓問題進行統(tǒng)計，使該公司在市場上占有一席之位，所以公司就必須重視對人才的建設。在人才建設中，通過對不同的員工問題進行分批次的員工培訓，加強員工自身的專業(yè)知識和工作能力。從而使公司抓住發(fā)展機遇，降低相關公司間的競爭威脅。1.2.2研究意義公司之間的競爭無疑就是有無優(yōu)秀的人才隊伍，在當今社會，一支優(yōu)秀的人才隊伍對于一個公司能否公司之間的競爭無疑就是有無優(yōu)秀的人才隊伍，在當今社會，一支優(yōu)秀的人才隊伍對于一個公司能否持續(xù)發(fā)展至關重要。而銷售部作為一個公司的資金來源，加強公司員工培訓更直接的影響到銷售人員。對于銷售型公司來說，如果不找出這方面的問題并對此做出一定程度的對策，將直接影響該公司的發(fā)展，因為目前大部分公司都是在人才市場招聘人才，但是如果所有公司都在人才市場搶人，那么必然會引起惡性競爭，進而產(chǎn)生太高的人才使用成本，直到所有公司的平均利潤降到最低，故，有的公司會得不償失。所以在公司內部加強人才培訓建設有利于公司在起跑線上就已經(jīng)領先一步了。但是，目前我國針對公司員工培訓的研究還不夠充分，尤其是針對特定行業(yè)的員工培訓的研究更為缺乏，文獻搜索的結果顯示，關于銷售型公司的員工培訓更是少之又少，因為該公司的員工流失率比較高。所以，本文以X公司員工培訓問題進行研究調查是可以為其他公司有很多經(jīng)驗值得借鑒的，也能因此相應的解決一定的流失問題，因此這個研究課題是有一定的意義的。1.3文獻綜述1.3.1概念界定員工培訓又稱為人力資源培訓，是指為提高員工技能和知識，增進員工能力，從而促進員工現(xiàn)在和未來工作業(yè)績所做的努力[1]。1.3.1.1對員工培訓的研究本文研究中X公司的員工是該公司銷售人員，在這里的員工培訓主要是針對該公司銷售人員學習過程，此學習過程是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標和崗位要求為基礎，為員工制定中長期的學習計劃，使參加培訓的員工在適應工作環(huán)境能力，知識、技能、態(tài)度和素質持續(xù)提升，進而達到改善員工工作績效，實現(xiàn)員工職業(yè)規(guī)劃的同時，達到提升公司整體績效的目的[2]。1.3.2文獻綜述國外學者在培訓的概念方面描述培訓是使新任員工和老員工為了完成工作所需的技能而采取的措施[3]。培訓理應與組織戰(zhàn)略維持一致，其過程一般有需求分析、課程設計、實施計劃和成果評估四步，于是，越來越多的國內外專家開始用“工作場所學習與績效”這個詞語來代替?zhèn)鹘y(tǒng)意義上的培訓。對于員工培訓我們可以從培訓需求分析，培訓評估，培訓效果轉化三方面進行研究。1.3.2.1關于培訓需求分析的研究1961年，國外學者首次對培訓需求分析進行了概念論述，主要有三個層面的分析：組織層面，職務層面，員工人員層面，這幾個層面涵蓋了培訓需求的各方面，當然也為以后新理論的產(chǎn)生奠定了基礎[4]。由于三因素程序[5]在實施過程中會增加需求評估的難度和工作量，而且花費大，效果也不好。需要運用培訓需求分析去探索出實際績效現(xiàn)狀與想象中的績效兩只之間存在的差異。因此，找出對培訓需求有效的分析方法，是開展一個有效培訓的先天條件[6]。1980年，國外學者針對培訓需求分析建立了模型，而且把需求分析分為：人員，任務和組織分析[7]。通過了解國內外學者對培訓需求分析的研究，在進行員工培訓之前，為了確保培訓是準確有效的集中在重要事情上面，必須進行系統(tǒng)的培訓需求分析。1.3.2.2關于培訓評估的研究公司發(fā)展離不開人才的支撐。按照該公司的以人才為主的策略，這些年來，公司對于新員工培訓模式是秉承著只有培訓處優(yōu)秀人才才能使公司越來越好的態(tài)度進行培訓的?！皞鞑ス疚幕鞒泄炯寄堋笔切聠T工集中培訓項目工作的基本著力點，專業(yè)技能的提升是新員工完成角色轉變的核心，也是提升新員工培訓質量的關鍵。因此，有效的培訓評估是占有一定地位的。為了判定員工培訓項目是否實現(xiàn)預定目標和衡量培訓項目的投資回報率，培訓的主辦單位會采用不同形式和方法的培訓評估[8]。當然，我們可以把公司進行員工培訓評估的目的分成兩部分:第一部分是對培訓評估進行改進，并在此過程中不能達到預期的效果的項目進行優(yōu)化[9],第二部分是把培訓評估最終呈現(xiàn)的項目價值和系統(tǒng)分析過的結果匯報給公司高層管理者，這樣有利于他們評估公司對項目的投資，這一份關于培訓項目對受訓者能力和公司業(yè)績提升的系統(tǒng)評估將是未來公司增加員工培訓預算的重要依據(jù)[10]。如果想讓所做培訓評估有更高的足夠的信度和效度，根據(jù)研究所得可以通過模型來實現(xiàn)。在當今社會，最受國內外學者認可的就只有柯氏模型了[11]。這款模型是從反應層、學習層、行為層和結果層等四方面進行的評估，從而使公司能夠感受到培訓前后的工作表現(xiàn)和培訓對公司業(yè)績變化的影響[12]?？梢娺@三個方面中都有相對的評估方法，進而構成了一個系統(tǒng)評估員工培訓的科學框架，從而使它在世界范圍內被應用，而且在培訓評估領域具有難以撼動的地位。1.3.2.3關于培訓效果轉化的研究培訓效果轉化已經(jīng)愈來愈受國內外公司的重視了，他首先由國外學者提出，然后流入中國，但，國內學者對培訓效果轉化的理解各不相同?，F(xiàn)在對于培訓效果轉化的影響因素已經(jīng)不僅僅是單一的了，已經(jīng)上升到培訓以外的因素上了。比如個人特征，組織因素，組織設計和實施因素等等，在個人因素方面，國內學者認為只有將被培訓者的個人綜合能力和他的學習能力結合起來，才是能夠導致培訓效果轉化的個人能力重要因素，這樣才能提高被培訓者的工作績效[13]。在組織因素方面，國外學者通過組織所提供的培訓所學應用與實際工作中去，從而不僅在工作中獲得支持，還與同事們保持良好的溝通。它們都是培訓效果轉化的要素[14]。在組織設計和實施因素方面，國內學者也針對特定行業(yè)的員工進行培訓效果轉化的研究，特別是針對警察人員的培訓轉化研究了其必要性和影響因素，并提供其對策[15]。1.3.3綜述小結通過對培訓需求分析，培訓評估，培訓效果轉化三方面研究可以看出，國內外學者對于員工培訓的問題進行了實證分析，并已經(jīng)有了很大突破，為X公司員工培訓的研究提供了重要的研究基礎。在本文的研究中運用國內外的相關研究成果。在文獻綜述中，可以了解到X公司員工培訓所存在的一些理論基礎，同樣也暴露了該公司的問題，并從中找出原因，進行分析研究，從而提出一些有效的建議及對策。1.4研究內容和研究方法1.4.1研究的主要內容第一部分：緒論。本部分主要介紹本部分的研究背景，目的及意義，分別對國內外研究現(xiàn)狀進行分析介紹，并提出本文的研究內容和研究方法。第二部分：X公司銷售部員工培訓的現(xiàn)狀。介紹該公司員工現(xiàn)狀，并根據(jù)該公司總體現(xiàn)狀去概述銷售部的現(xiàn)狀。第三部分：X公司銷售部員工培訓的問題分析及歸納。根據(jù)該公司的銷售部員工培訓現(xiàn)狀進行問題分析，并采用問卷調查法和訪談法分析，以及對X公司銷售部員工培訓中存在的問題歸納。第四部分：X公司銷售部員工培訓問題的建議及對策。從創(chuàng)新培訓理念激發(fā)員工學習積極性，充分發(fā)揮培訓資源效能，建立和完善培訓考核激勵機制進行論述，為良好解決該公司銷售人員的培訓管理問題，從而使公司員工培訓在管理上更上一層樓。第五部分：結論和展望。首先對全文進行總結，其次指出本文中的不足，并展望以后的研究方向。本文的研究框架，如圖1-1所示緒論緒論研究內容和研究方法研究背景，目的，意義文獻綜述研究內容和研究方法研究背景，目的，意義文獻綜述XX公司銷售部員工培訓的現(xiàn)狀概況X公司銷售部員工培訓現(xiàn)狀概述X公司銷售部員工培訓現(xiàn)狀概述X公司現(xiàn)狀概述XX公司銷售部員工培訓的問題分析及歸納員工培訓中存在的問題歸納問卷調查分析訪談法分析員工培訓中存在的問題歸納問卷調查分析訪談法分析XX公司銷售部員工培訓問題的建議及對策優(yōu)化員工培訓過程建立和完善培訓考核激勵機制充分發(fā)揮培訓資源效能提高員工培訓的認識優(yōu)化員工培訓過程建立和完善培訓考核激勵機制充分發(fā)揮培訓資源效能提高員工培訓的認識圖1-1研究框架圖1.4.2主要研究方法科學的研究方法是研究論文正確性科學性的前提。本論文主要研究方法有文獻研究法、問卷調查法、訪談法，把握論文研究的重點，彌補各種相關文獻的不足。1.4.2.1文獻研究法本文通過文獻檢索查閱大量的文獻資料，進行統(tǒng)一的研究和分析員工培訓當前研究現(xiàn)狀，相關文獻資料和相關的觀點，并將這些研究的方法，應用到X公司銷售部員工培訓問題的改進對策中，為論文的后續(xù)做出貢獻。1.4.2.2訪談法由于疫情的原因,只能在線上進行，本來打算約定一個合適的時間約見被訪談人交的計劃也不得不取消。幸而還可以采用QQ微信視頻來進行聯(lián)系，直接得到第一手新鮮材料，直觀的去了解被訪談人的對問題的回答。首先列出訪談提綱，對被訪談者進行一對一網(wǎng)上訪談，了解X公司銷售部的員工培訓管理現(xiàn)狀，以及員工對于培訓的需求，收集被訪談人對培訓的改進意見和建議。在深入了解的基礎上，為X公司銷售部制定符合實際情況，使員工培訓改進對策。1.4.2.3問卷調查法在今年特殊的情況下，原本計劃好的紙質版問卷也無法進行，只好通過問卷星APP來編制《員工培訓問題的調查問卷》，從員工培訓需求、培訓組織、培訓課程、培訓方式、培訓師資、培訓效果轉化等培訓各環(huán)節(jié)對問題的設置，針對X公司銷售部員工開展調查，然后進行調查數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、分析，掌握現(xiàn)階段員工培訓存在問題，為提出培訓改進對策提供數(shù)據(jù)支持。數(shù)據(jù)是我制作好問卷通過QQ和微信的方式發(fā)給銷售部員工的，通過大家的建議，針對不合適的問題，加以修改刪除得出最終的問卷。1.5創(chuàng)新點與不足1.5.1創(chuàng)新點本文主要是針對公司的某一部門進行研究，而我所查閱到的大部分都是整體研究，而沒有突出某一特殊點，因此，本文是針對X公司銷售部的員工培訓問題進行研究。1.5.2不足本文只是對特定的一個公司的銷售部門進行的研究，而沒有整體來研究，調查過于集中，出現(xiàn)的問題也可能只是這個公司有的問題，而沒辦法應用在其他公司，所以具有局限性。再加上疫情的原因，沒辦法面對面的進行調查和訪談。因此，答題情況也會受到影響。第二章X公司銷售部員工培訓的現(xiàn)狀概況X公司是在河南鄭州創(chuàng)辦的一家以“立足主業(yè)，迅速轉型”為經(jīng)營方針，成功實現(xiàn)由一主一輔向一主多輔的進化升級，開得了由地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)城運營、融資代建、物業(yè)管理、商業(yè)管理、智慧科技等交織而成的全新版圖。X公司始終秉承“品質地產(chǎn)”和“科技地產(chǎn)”的開發(fā)建設理念。截至目前，X公司累計開發(fā)建設項目超過60個，累計開發(fā)面積超過2000萬平方米，為超過20萬業(yè)主提供了優(yōu)質居所。作為首批赴美上市、進軍海外的中國房地產(chǎn)企業(yè)，國際地產(chǎn)一直是X公司的重要業(yè)務，范圍福射美國紐約、洛杉磯，馬來西亞等多個國家和地區(qū)，打造了一系列精品項目。X公司旗下地產(chǎn)關聯(lián)板塊，涵蓋了融資代建、產(chǎn)城運營、智慧科技、商業(yè)管理、物業(yè)管理五大板塊，形成完整的科技地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)為地產(chǎn)業(yè)態(tài)發(fā)力提供支持。X公司旗下的科技公司，連接全球科技資源，在智慧科技領域展開積極布局和廣泛探索，加快了集團科技化轉型的戰(zhàn)略步伐。X公司推出了全新的“共生共贏，合作分享”文化機制，創(chuàng)新建立了合伙人平臺。全新的體系將對X公司的業(yè)務格局產(chǎn)生深遠的影響，包括項目的拓展渠道、開發(fā)形式和資本運作等方方面面，孕育出無數(shù)種令人翹首以盼的精彩可能。未來三到五年，X公司將在“新平臺、新生態(tài)、新賦能”的戰(zhàn)略框架下，主業(yè)做強、輔業(yè)做大，逐步成為國際化科技地產(chǎn)生態(tài)的引領者。2.1X公司銷售部人力現(xiàn)狀X公司銷售部一共有人員120人，因為X公司主攻房地產(chǎn)為主，所以特別注重銷售部。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，新興起的公司需要大量的有經(jīng)驗的人才，所以銷售部人員流動量較大。能夠做到這么大的人數(shù)的部門已經(jīng)是居于中上等了。通過人力資源數(shù)據(jù)顯示，故，分析X公司銷售部人力資源狀況，具體如下：(1)性別情況X公司銷售部男人有55人，女人有65人，具體如圖1所示：圖1銷售部人員性別占比圖年齡結構X公司銷售部的年齡結構整體來說趨于年輕化，X公司銷售部18-20歲的有4人占比3.33%；21-25歲的有68人，其中人數(shù)占總人數(shù)的56.67%；26-30歲的有21人占比17.5%；31-40歲有22人占比18.33%；40歲以上有5人占比4.17%，由此可見X公司是一個重視年輕人的舞臺。數(shù)據(jù)如下圖2所示：圖2銷售部年齡結構占比圖(3)學歷結構X公司銷售部員工的教育背景還算不錯的，碩士學歷占比3.33%，本科學歷占比53.33%，大專學歷占比為31.67%，大專及以下的占比僅為11.67%。X公司這幾年來，為了適應項目的快速發(fā)展對人才要求，X公司調整了對外招聘員工的綜合素質要求，由此可見效果有加。具體效果圖見圖3：圖3銷售部人員學歷分布圖(4)員工工作年限結構X公司銷售部員工人才流失率有點高，五年以上有35人占比29.17%；3-5年的9人占比7.5%；1-3年有33人占比27.5%；一年以下的43人占比35.83%。由此可見，員工結構不夠穩(wěn)定，尤其一年以下新員工占比較高。所以更要做好新員工培訓，幫助新員工快速掌握業(yè)務知識，渡過磨合期，盡快適應公司文化。表1員工工作年限一年以下1-3年3-5年5年以上433393535.83%27.5%7.5%29.17%2.2X公司銷售部培訓現(xiàn)狀通過對X公司銷售部的培訓的了解，目前該公司銷售部培訓負責人主要是銷售部高層管理人員兼職培訓和外聘講師進行培訓的，每次培訓過程中一個總培訓師和一個培訓助理負責協(xié)調，但是每次培訓師都是不確定的。培訓對象是銷售部基層員工，培訓頻率很低，最主要的是針對剛入職員工的培訓，后期的培訓時不定期的，并不是每個員工都有機會參加培訓的。培訓時間一般是在周六日，非上班時間。培訓內容分不同情況，針對剛入職員工的培訓首先是讓新進員工了解公司主要負責的內容以及公司的框架，其次培養(yǎng)大家的團結力；針對后期培訓主要是銷售部負責人對整體問題進行大范圍講述。2.3X公司銷售部培訓現(xiàn)狀效果X公司銷售部的培訓效果可以從顧客滿意度以及員工月收入進行數(shù)據(jù)反映，如下：表2X公司銷售部顧客滿意度以及員工月收入數(shù)據(jù)20152016201720182019客戶接待量（年）56.9萬59.1萬60.8萬63.1萬65.3萬人均填表量（日）13.3張13.5張13.9張14.4張14.9張客戶整體評分（10）7.347.217.157.17.0人均月收入45004700490052005400由表2可以看出X公司銷售部員工近五年的客戶接待量來看是呈現(xiàn)上升趨勢的，而且每天的人均填表量也是不斷增加的，雖然很緩慢，這也說明X公司銷售部的客戶接待水平的能力是有所提高的。但是對于培訓效果來說這并不是一個好的結果，這說明該部門在培訓時并沒有重視到這一點。從客戶整體評分來說，近五年的評價是呈現(xiàn)下降趨勢，這說明員工在對客戶服務質量這方面是已經(jīng)有松懈狀態(tài)。在人均月收入方面，近五年是緩慢遞增，這對在該部門工作3-5年的老員工來說并不是一件驕傲的事情，在這物價非一般的增長的狀態(tài)下，目前的收入并不能滿足老員工。該部門3-5年的員工只占9/120，離職率高。綜上所述，該部門目前的培訓效果不理想，培訓所起到的作用并沒有很好地體現(xiàn)出來，沒有對該公司的長遠發(fā)展產(chǎn)生期望中的積極效果。第三章X公司銷售部員工培訓的問題分析及歸納根據(jù)第二章X公司銷售部員工培訓的現(xiàn)狀概況，我們可以看出X公司銷售部從培訓需求，培訓評估，培訓效果轉化三方面存在的不足，所以我們制定問卷調查法和訪談法去對問題進行分析和歸納。3.1X公司銷售部員工培訓現(xiàn)狀與問題的問卷調查分析3.1.1問卷調查的目的設立問卷調查主要想通過對X公司銷售部全體員工進行網(wǎng)上調查，進而去知道X公司銷售部對培訓的現(xiàn)狀進行問題分析并總結重要的問題點，從而去了解銷售部對員工培訓的真正目的。3.1.2問卷調查的設計首先，通過查閱文獻，收集參考《針對員工培訓問題的調查問卷》。問卷主要分為四部分。第一部分主要是簡述自己設計這個調查問卷的目的和意義，從而使填卷人有一個大致的了解，第二部分是基本情況，主要包括性別、年齡、教育程度、工作年限等，其目的是了解該公司銷售部員工的人力資源狀況。第三部分是對員工培訓現(xiàn)狀與問題的調查，主要包括員工培訓需求、培訓組織、培訓課程、培訓方式、培訓師資、培訓效果轉化等，其目的是了解該公司銷售部的員工培訓現(xiàn)狀。第四部分是結束語，主要是一些感謝的話。其次，在此基礎上進行挑選符合需要的問題，確定問卷的框架問題。問卷除最后一題外，主要是由單選題和多選題組合而成的，最后一題是填空題。以便從調查問卷中對X公司銷售部的培訓現(xiàn)狀進行了解。最后，由于疫情的原因，沒有紙質版的面對面填寫，只能在在問卷星形成問卷初稿。對銷售部員工發(fā)放網(wǎng)上問卷，通過大家的建議，針對不合適的問題，加以修改刪除得出最終的問卷。3.1.3問卷調查的對象為了保證問卷調查結果的真實性，本問卷主要是選擇X公司銷售部全體員工作為問卷調查的對象，來進行員工培訓問題的調查問卷研究。此次調查問卷采取無記名式填寫問卷，共發(fā)放問卷120份，收回120份，其中有效問卷120份。X公司銷售部是由高層管理者，中層管理者，基層管理者和一般員工組成的，其中高層管理者6人，中層管理者16人，基層管理者23人，一般員工75人?？傆嫗?20人，調查對象的占比分布如下圖4所示。圖4問卷調查的對象占比分布3.1.4問卷調查的實施結果分析(1)從員工培訓是否必需和進入公司是否有安排入職培訓的調查結果來看，有95%的人認為員工培訓是必需的，有2.5%的人認為沒有必要，相同的有2.5%的人認為員工培訓沒有影響。有87.5%的人參加了入職培訓，有12.5%的人沒有參加。圖5員工培訓的愿意率和入職培訓的參與率(2)從問卷調查數(shù)據(jù)中可以看出，銷售部入職的培訓內容專業(yè)知識占比80.83%,工作技能占比76.67%，管理能力占比44.17%，其他的內容占比25%。圖6培訓內容(3)員工的培訓頻率，只有一次入職培訓有26人，一月一次24人，一周一次7人，不定期63人。圖7培訓頻率(4)從培訓時長的調查中可以得出，32.5%的人覺得兩個小時合適，54.17%的人覺得一個小時合適，6.67%的員工認為半個小時的效果最好，也有6.67%的員工隨意。圖8培訓時長(5)對培訓是否能夠達到工作需求的結果分析，有51.67%的人認為只有一部分達到，有45%的人覺得基本可以滿足，3.33%的人覺得培訓沒有用。圖9工作需求滿足率(6)對培訓考核方式的結果分析，調查問卷占比45.83%，筆試占比47.5%，實際操作占比73.33%，面試占比27.5%。圖10考核方式(7)對培訓效果員工是否滿意的結果統(tǒng)計，有26.67%的人非常滿意，有68.33%的人覺得一般，有5%的人不滿意。圖11培訓效果滿意率(8)從員工對公司設計的培訓滿意度來看，占比58.33%的是培訓內容和教材，占比43.33%的是培訓時間的安排，占比52.5%的是培訓方式和手段，占比55%的是培訓講師的水平，占比65%的是對實際工作的幫助。圖12員工對培訓設計的滿意3.1.5小結對員工培訓現(xiàn)狀與問題的調查是本次調查問卷的重點，主要是為了收集銷售部員工對培訓內容與需求，培訓評估，培訓效果轉化的反饋。從圖5到圖12，這8道題中可以了解到X公司銷售部對員工培訓存在的一些問題，從培訓的需求方面來說，如圖5反映了有95%的人認為員工培訓是必須的，但是X公司銷售部對于員工培訓需求的意識不高，而且在入職培訓還是有12.5%的人沒有參加，由此說明公司的管理制度還是存在一定的缺陷。如圖6和7所示，該公司員工需要的不僅僅是單方面的培訓內容需要的更多的是專業(yè)知識，工作技能和管理能力相結合的，而且該部門的員工培訓頻率不是針對全體員工的，而且大多數(shù)是不定期，這樣會導致大家的不公平心態(tài)。如圖8和圖9所示，在公司的培訓時長上有54.17%的人認為公司每次的培訓時長過長，沒有針對性的東西，而只有那一個小說能夠滿足他們的需求。有51.67%的人覺得公司的培訓僅僅能夠應對一些簡單的知識層面的工作，而無法深層次的滿足工作的需求。從培訓評估方面來看，如圖10所示，有73.33%的人認為培訓結束以后需要針對培訓內容進行實際操作的評估，其它的一些評估可以在實現(xiàn)實際操作的基礎上進行，由此說明X公司銷售部在培訓評估方面需要加強。從培訓效果轉化方面來看，如圖11和圖12所示，員工對培訓設計的滿意度是呈現(xiàn)上升狀態(tài)，但是銷售部仍需要針對培訓設計進行改善，在培訓效果滿意度方面有68.33%的人覺得一般，這說明X公司銷售部在培訓效果轉化方面做得一般。所以會導致員工不重視培訓，從而降低培訓效果，影響公司經(jīng)濟。3.2X公司銷售部員工培訓現(xiàn)狀與問題的訪談法分析3.2.1訪談法的設計與對象由于調查問卷需要詢問的問題比較多，而且可以在使用很少的時間內去知道員工培訓所需要和欠缺的信息。今年在新型冠狀病毒的影響下和本來就受時間限制及調查內容的限制下，很多參與問卷調查的人只能在問卷中給出一個評價等級，但是卻很難真正了解這評價等級背后的真正原因，而且問卷調查只是針對X公司銷售部全體員工為調查對象。訪談法就是為了彌補調查的缺陷，從而設計了訪談提綱，訪談題目設置為開放性試題，更有利于員工充分的表達員工真實想法，以便于了解更全面的信息。這次我們采取了網(wǎng)絡視頻訪談法。利用網(wǎng)絡的方便快捷，對X公司銷售部的員工培訓問題進行探索。在訪談中可以使得員工本人和培訓部門互相認識到工作和態(tài)度上的不足，為進一步提高工作能動性及對策針對性奠定良好基礎。根據(jù)問卷調查的初步結果分析去制定相應的訪談提綱，然后契合X公司銷售部員工培訓現(xiàn)狀的問題進行設計。訪談法的對象是X公司銷售部員工的評估者也就是銷售部高層管理者和被培訓者，被培訓者的選擇是先確定各小組組長，從這些人中隨機選擇1位進行訪談。問題1：公司開展過培訓需求調查嗎？您接受過公司的培訓需求調查嗎？您認為培訓需求調查是否到位，仍存在哪些問題？評估者：開展過，但是不全面；只是在進入公司通過實習期的時候接受過公司的培訓需求調查；我認為公司的培訓需求調查不到位，需要不定期更新。組長：開展過；我沒有接受過公司的培訓需求調查；因為我沒有接受過，具體調查是否到位，我想應該不到位，因為據(jù)我所知，我們小組的大部分成員都沒有接受過調查。問題2：您接受過公司的培訓嗎？您認為公司的培訓設施是否完善？有什么改善建議？評估者：接受過；因為我已經(jīng)在公司6年了，我覺得我們公司的培訓設施已經(jīng)比之前好太多了，但是呢，相比同行業(yè)的公司來說我們的培訓設施還不夠完善；我希望能夠在增加些有關素質拓展的東西，因為針對專業(yè)性培訓來說，我們缺乏的培訓時團結協(xié)作力。組長：如果說是正規(guī)的培訓，那應該是剛入職的培訓了；我認為我們公司的培訓設施可以在除了培訓專業(yè)知識的教材以外，多增加些娛樂性設施，可以幫助大家增強協(xié)作力。問題3：您認為公司的內訓師資力量怎么樣？培訓老師講課接受度如何？支持公司建立內部講師選拔培養(yǎng)機制嗎？對此有什么好的建議？評估者:我認為我們公司的內訓師資力量還算可以，因為，我們公司在師資力量方面有特定的培訓體系和培訓機構相配合；因為我作為評估者，我是經(jīng)常參與大家的培訓課程的，就我來說，我認為是不錯的；當然支持，因為我們公司在這方面花費大量資金，如果可以在內部培訓出優(yōu)秀培訓師，不僅方便，而且可以減少這方面花費的資金進而增加到內部培訓師的獎金里。組長：我對師資力量這方面對這個不太了解，我只知道我們培訓的導師一般都是外聘的；培訓老師的講課還是不錯的；支持，這樣的話可以激起我們的競爭力。問題4：您認為公司培訓后員工考核制度是否合理？公司培訓評估方式是否有效？您認為如何提升公司培訓評估工作？評估者：就銷售部來說考核制度合理；公司培訓評估方式有效；就我的角度來說，提升公司培訓評估工作首先需要全體員工的配合和領導們的支持，其次需要落到實處。組長：不合理；我們培訓后僅僅是根據(jù)考試的方式去進行評估，而沒有實際性的操作；我認為如果想要提升公司培訓評估工作首先要落到實處，其次需要根據(jù)我們基層員工的存在的訓后問題進行改進。問題5：您覺得公司針對培訓后鼓勵員工運用所需培訓知識是否制定了激勵制度或措施？您認為公司鼓勵員工實踐培訓內容的工作是否到位？培訓效果轉化了嗎？評估者：我們在培訓后制定了獎勵措施，比如說：獎金或升職；在鼓勵實踐培訓內容方面我們正在改進并且落實；培訓效果轉化率50%.組長：制定了，但是只是針對前三名；不到位，我希望能夠多進行實際操作；培訓轉化的很少。3.2.2訪談法的實施結果分析由于疫情的原因，沒辦法大范圍訪談，所以我針對性的確定了兩個級別。根據(jù)訪談提綱以及被訪者談話的內容，我總結了訪談的要點，從培訓需求，培訓評估，培訓效果轉化三方面進行分析。從訪談問題中通過對評估者和組長進行詢問得知，X公司銷售部在培訓需求方面公司的培訓需求與員工個人的培訓需求差異較大，希望培訓需求更準確，組長覺得公司培訓需求調查不到位,評估者也有相同看法，培訓需求調查不到位直接導致培訓效果的欠缺。所以說不論是管理者還是基層人員都需要培訓需求調查。而且X公司銷售部的內部師資力量不高，從而影響實際操作，而且X公司的培訓設備陳舊需要更換，所以說對設備的要求也是很高的。在效果評估方面根據(jù)訪談問題可以得知X公司銷售部考核制度不合理，需要改進，不僅是需要筆試考核，而且需要訓后的實際操作。在培訓效果轉化方面根據(jù)訪談問題可以得出獎勵措施范圍不大，只針對前三名，雖然有利于激勵大家的積極性，但是由于人數(shù)較多，好多人都是草草了事。所以我們需要制定科學合理的績效考核制度和激勵措施，滿足不同層次員工的心理期望，直接決定著培訓的效果，決定著培訓為公司效益的提升作用。3.3X公司銷售部員工培訓中存在的問題歸納經(jīng)過問卷調查分析和訪談法分析，并結合X公司銷售部的現(xiàn)狀，總結出X公司銷售部員工培訓存在的幾點問題。3.3.1缺乏科學的培訓需求深入分析在對X公司銷售部的問卷調查和訪談問題中可以看出，所謂的培訓需求調查僅僅是管理部門統(tǒng)一制定，銷售部門是一個公司的基礎，該部門又有各個小組組合而成，每個小組都存在著各種各樣的問題。但是在部門培訓的內容和課程中并沒有收集大家的建議，只是一味的進行自我研究。在問卷調查中發(fā)現(xiàn)大家認為培訓對于員工來說是個必需項，該部門僅僅是針對入職員工進行專業(yè)性的培訓，而其他的培訓只是簡單地進行道理傾訴。而且公司的在培訓過程中針對性差，時間沒有合理利用。各個小組都會呈現(xiàn)出不同的技能，該部門卻沒有做出差異化的培訓，從而不利于部門效益的產(chǎn)生。3.3.2內部師資力量不足培訓師是開展培訓的支柱，是開展培訓的靈魂，而內部培訓師了解該部門的具體情況，通過調查發(fā)現(xiàn)，X公司銷售部的培訓師要么是管理層人員進行兼職，要么就是外聘講師，培訓師授課質量的高低直接影響到員工培訓的結果轉化。缺乏內部專業(yè)培訓師，管理人員進行兼職擔任的講師側重點在于部門日常管理和業(yè)績的多少，外聘講師的側重點所說是在于專業(yè)知識和專業(yè)技能方面，但是他們了解本部門的內容是有限的，更多的是根據(jù)該行業(yè)的大概率會發(fā)生的問題進行研究講述，對該公司的針對性較差，而且被培訓者的興趣也不會太高，會減少積極性，因為他們會認為這些知識點對于他們來說都不是最重要的，而且兼職內部講師的管理層專業(yè)知識各不相同和外部講師的針對性差，將會直接影響了最終的員工培訓效果。3.3.3培訓考核評估的不完善一個全面的培訓考核評估直接影響到該公司最終的培訓效果轉化，而一個健全的培訓考核評估需要一個合理的考核評估流程。X公司銷售部在培訓結束以后相應的針對員工的反饋比較單一，更多的只是員工培訓后的一張調查問卷，針對銷售部來說，單一的訓后調查問卷并不能解決根本性的問題，更欠缺的實際操作的考核評估，調查問卷無法根據(jù)被培訓者在實際操作以后呈現(xiàn)出的問題進行第一時間解決。所以說X公司銷售部的培訓考核評估不夠成熟。3.3.4培訓效果轉化的不足X公司銷售部在培訓結束以后針對訓后的結果并不看重，只是草草了事，這直接影響到該部門員工的積極性，僅僅是在訓后產(chǎn)生三個名額，由于該部門員工人數(shù)較多，有的員工可能會每次都在積極奮進，可是有些能力不太好的員工就是喪失信心，直接放棄。所以我們需要制定科學合理的績效考核制度和激勵措施，滿足不同層次員工的心理期望，直接決定著培訓的效果，決定著培訓效果轉化為公司效益的提升作用。第四章X公司銷售部員工培訓問題的對策在第三章對X公司銷售部的員工培訓的問題通過運用問卷調查和訪談等方法進行分析發(fā)現(xiàn)X公司銷售部在員工培訓方面存在一些問題，主要體現(xiàn)為：(1)需要提高員工對培訓需求的認識，(2)關于培訓的資源需要加強，(3)培訓考核評估方面不完善，(4)優(yōu)化培訓效果的轉化。4.1提高員工對培訓需求的認識通過對問卷調查和訪談法的結果進行問題歸納可以看出，X公司銷售部對于培訓需求的調查不到位，導致該部門的培訓需求意識不高，所謂的培訓需求調查僅僅是管理部門統(tǒng)一制定，銷售部門是一個公司的基礎，該部門又有各個小組組合而成，每個小組都存在著各種各樣的問題。所以應該針對性的根據(jù)該公司銷售部的問題進行總結，首先需要大家資源式的提出自己身上的問題，有小組組長進行上報，這個過程可以是密封式的，這樣既可以保證大家的隱私，又可以提高大家對培訓的積極性。這樣的話，培訓需求調查就不是管理部門統(tǒng)一制定，而是根據(jù)大家的問題進行統(tǒng)計而得出的，可以通過培訓為公司能夠留住優(yōu)秀員工，并且要在培訓過程中合理利用時間，使時間有效化，提高針對性，給予員工一種使命感和公司對員工的認同感。從而使公司能夠提高效益。4.2充分發(fā)揮培訓資源效能4.2.1內部培訓師資源為了能夠增強X公司銷售部內部專業(yè)培訓師資源，X公司銷售部可以通過對內部專業(yè)講師的訓練，從而提高講師的教學質量。首先進行內部專業(yè)講師的訓練，然后進行評比，能夠入選的人員需要考取培訓師資格證。這樣的話不僅可以提高培訓課程的教學質量，而且能夠有針對性的進行對員工所存在的問題進行研究并分析。從而增強員工的上進心和競爭力，最終能夠為公司降低外聘講師的費用。4.2.2設備資源X公司銷售部設備資源比較陳舊，需要完善設備硬件設施。首先需要公司資金的充分支持，這樣的話在不考慮資金的情況下，可以有針對性的進行設備完善或設備更新，然后為素質拓展的活動增加場地設施，有利于員工們發(fā)揮出自身特色，從而進行針對性的工作需求。其次要積極運用新的培訓方式，從而充分發(fā)揮培訓資源的效能。為基層員工的培訓工作打好基礎。4.3完善培訓考核激勵機制一個全面的培訓考核評估直接影響到該公司最終的培訓效果轉化，而一個健全的培訓考核評估需要一個合理的考核評估流程。由于X公司銷售部的考核評估不完善，所以我們需要完善考核激勵機制。首先我們需要加強制度機制，因為一個公司能否長期的發(fā)展下去首先需要一個完善的制度機制，通過培訓的最終情況作為考核的內容，從而加強表彰，和物質獎勵。一個好的制度機制可以使一個公司優(yōu)于其他公司，但是如果制度機制太過物質化，就會改變他本身的意義，從而降低員工的積極性。所以我們需要嚴格落實基層員工培訓過程中的全部環(huán)節(jié)。其次我們需要用好物質激勵和非物質激勵，物質激勵主要包括：福利激勵和薪資激勵，福利激勵可以與各培訓工作成績有關，從而加強培訓工作。薪資激勵可以激發(fā)被培訓者的學習態(tài)度，以及小組成員相互配合的默契度。非物質激勵主要包括：升職和獲得榮譽，從問卷調查中可以發(fā)現(xiàn)不同級別的員工培訓都希望自己在培訓中獲得升職和獲得榮譽，從而體現(xiàn)自我價值和能夠更好地為公司謀業(yè)績。4.4優(yōu)化培訓效果的轉化X公司銷售部在培訓結束以后針對訓后的結果并不看重，只是草草了事，這直接影響到該部門員工的積極性，僅僅是在訓后產(chǎn)生三個名額，由于該部門員工人數(shù)較多，有的員工可能會每次都在積極奮進，可是有些能力不太好的員工就是喪失信心，直接放棄。所以我們需要有針對性的通過數(shù)據(jù)進行相對應的訓后評估。做好訓后效果轉化的計劃，建立細節(jié)機制，從而提升員工的培訓結果和減少員工離職率。結論和展望各大公司或者集團想要在競爭的時代活下來，就必須擁有一支在培訓中能夠過關斬將的人才隊伍。所以說有針對性并且精煉的員工培訓是獲取人才隊伍的根本途徑。本文是研究X公司銷售部員工培訓問題，通過文獻研究法，問卷調查法以及訪談等方法進行分析。這三種方法主要是通過三方面進行分析的