鍋爐公司工程項目

管理的組織

一、制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：

(一)項目界面

(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責與

任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根

據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工

程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲

料生產(chǎn)項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。

(2)技術界面。技術界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包

括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計

劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。

技術界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例

如，項目場(廠)址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結構工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

（3）人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成

各自的任務與職責，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標都是非常

必要的。

（二）人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。

（三）約束條件

這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：

（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領

導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

（2）共同達成的有關協(xié)議。在項目角色安排與職責分工時，有時

會受到一些特殊的協(xié)議與有關規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關系。

(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們

不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據(jù)項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。

二、組織與組織計劃的含義

(一)項目組織

通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃

分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理

配置，以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑

內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責、

任務，成員與資源之間的關系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。

（二）項目組織計劃

項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊

有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數(shù)項目來說，項目團隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整

個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應及時對其進行適當?shù)男薷摹?/p>

（三）項目組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，

尋求個體力量

匯聚和放大的效應。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組

織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標的實現(xiàn)。主要

體現(xiàn)在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。

合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。

科學合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關系的協(xié)調(diào)。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所

在組織內(nèi)部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關的管理制度。

項目規(guī)模與項目技術復雜性。

項目的經(jīng)濟合同關系與形式。

項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。

（四）組織內(nèi)部的因素

上級組織的管理模式與制度。

公司與項目管理目標。

上級組織領導層及各部門之間的運作方式。

組織領導及成員的素質(zhì)。

三、項目團隊與精神

（一）項目團隊

項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標，按照一定的分

工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中

的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構架下新成立的組織單元。構

成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各

自的目標；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。

團隊構成的要素，包括：①團隊目標；②人員，一般為3人以上;

③團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；④團隊的

職權與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規(guī)模與業(yè)務等;

⑤團隊計劃，包括實現(xiàn)目標的工作方案及按計劃開展的行動。

（二）團隊精神

團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成

員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。

團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影

響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，

倡導和推動團隊精神的形成。

團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差

別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、

本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使

團隊精神更加具有生命力。

（三）團隊精神的層次

團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士

氣。

1.團隊的凝聚力

團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，

盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，

包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家

莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方

法。

團隊凝聚力的表現(xiàn)。團隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，

責任意識，自豪意識四個方面。

影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和

內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團

隊的成功經(jīng)歷。

成員互信意識

團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工

作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基

礎。

信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關學者研究，它可分為以下五

個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：①正直。即誠實、

可信賴。②能力。即具有技術技能與人際交往能力。③忠實。對團隊

與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題

時具有較強的判斷力。⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息

團隊合作意識

團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標的必要條件。

團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合

作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。

管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：

支持（Backup）規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的

責任與義務。

溝通(Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信

息交換方式方法與注意事項。

協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標要求

來規(guī)范個人的行動。

反饋(Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求

等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。

監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在

必要時提供反饋與支持。

團隊領導(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組

織、指導和支持。

團隊導向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)

則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。

建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可

或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應當

理解這些信息的內(nèi)涵。

對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓，一

起參加競賽，一起參加會議和活動等。

強調(diào)長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相

信“這個藍圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說

“我們”而不是“你們”。

4.團隊士氣

團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊

成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現(xiàn)

團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行

為。

影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：

①團隊成員對團隊目標的認同程度；②鼓勵團隊合作，提高士氣的獎

酬體系；③領導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團隊成

員間相互認同、體諒、合作和諧程度；⑤團隊領導者辦事公道、作風

民主、關心下屬方面的特質(zhì)。

優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣

高昂的有力團隊具有以下七個特征：①團隊的團結來自內(nèi)部凝聚力，

而不是外部壓力；②團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內(nèi)

部沖突的能力；③團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員

之間具有強烈的認同感；④團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向;

⑤團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；⑥團隊各成員對團隊的

目標和領導者都抱有肯定與支持的態(tài)度；⑦團隊成員承認團隊存在的

價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。

四、項目團隊考核

(-)考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行

為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊

成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責“，從命強化成員的

團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成

員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證

工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪?/p>

會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成

員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計

劃和工作質(zhì)量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內(nèi)容

對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工

作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情

況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時，保證團隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標的良好

完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，

避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內(nèi)完成項目工作，以

保證項目預期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

在實際應用中，以上考核內(nèi)容應視項目情況，而各有側重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用

以下方面：

1.任務跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團

隊成員應完成哪些任務、團隊項目進展應達到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度

跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡圖等技術手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結匯報。階段總結匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認真地進行總結分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互

促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質(zhì)量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產(chǎn)生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影晌團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和

符合客觀實際。

（四）考核的管理

1.考核結果的分析。對考核結果要進行客觀認真的分析，考核結

果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)

生問題的原因，并采取適當?shù)拇胧┻M行應對。

2.考核分析結果的記錄。考核的結果應及時記錄在案，將分析結

論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y果要通過恰當?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結果證明確實不適合

原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標的實現(xiàn)。

4.結果的使用。一個好的項目經(jīng)理應注意積累自己負責的每個項

目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結其特點和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

五、項目名稱及項目單位

項目名稱：鍋爐公司工程項目

項目單位：XX有限公司

六、項目建設地點

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約75.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

七、建設規(guī)模

該項目總占地面積50000.00itf（折合約75.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積94205.661112。其中：主體工程59404.80nf,倉儲工程

15667.20m2,行政辦公及生活服務設施11357.66nf,公共工程

7776.00m2o

八、項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設

周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設

計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

九、建設投資估算

（一）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資32855.03萬元，其中：建設投資24097.45

萬元，占項目總投資的73.34%；建設期利息335.95萬元，占項目總投

資的1.02%；流動資金8421.63萬元，占項目總投資的25.63%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資24097.45萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用20678.35萬元，工程建設其他費用

2797.29萬元，預備費621.81萬元。

十、項目主要技術經(jīng)濟指標

（一）財務效益分析

根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入72000.00萬元，綜

合總成本費用56250.72萬元，納稅總額7233.61萬元,凈利潤

11539.79萬元，財務內(nèi)部收益率27.57%,財務凈現(xiàn)值18685.22萬元,

全部投資回收期5.09年。

（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建筑面積m294205.66容積率1.88

1.2基底面積m232000.00建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強度萬元/畝310.29

2總投資萬元32855.03

2.1建設投資萬元24097.45

2.1.1工程費用萬元20678.35

2.1.2工程建設其他費用萬元2797.29

2.1.3預備費萬元621.81

2.2建設期利息萬元335.95

2.3流動資金萬元8421.63

3資金籌措萬元32855.03

3.1自籌資金萬元19142.63

3.2銀行貸款萬元13712.40

4營業(yè)收入萬元72000.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元56250.72

6利潤總額萬元15386.39

7凈利潤萬元11539.79ir”

irit

8所得稅萬元3846.60

ir”

9增值稅萬元3024.12

irif

10稅金及附加萬元362.89

irti

11納稅總額萬元7233.61

ir”

12工業(yè)增加值萬元23747.47

13盈虧平衡點萬元24328.56產(chǎn)值

14回收期年5.09含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率27.57%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元18685.22所得稅后

十一、項目背景分析

鍋爐是一種能量轉(zhuǎn)換設備，向鍋爐輸入的能量有燃料中的化學能、

電能，鍋爐輸出具有一定熱能的蒸汽、高溫水或有機熱載體。多用于

火電站、船舶、機車和工礦企業(yè)。

在我國，鍋爐產(chǎn)品的相關分類方法較多。按照用途分類，可以分

為電站鍋爐、工業(yè)鍋爐、生活鍋爐以及特種鍋爐四種。

除淘汰落后以及環(huán)境污染嚴重的產(chǎn)能之外，我國還推行多項政策

以促進鍋爐制造業(yè)新建與環(huán)保改造。根據(jù)《北方地區(qū)冬季清潔取暖規(guī)

劃（2017-2021年）》，2019年清潔取暖替代燃煤鍋爐7400萬噸，2021

年北方清潔取暖率達到70%,替代散煤1.5億噸。

此外，根據(jù)2018年《全面加強生態(tài)環(huán)境保護堅決打好污染防治攻

堅戰(zhàn)的意見》，明確提出要大力推進散煤治理和煤炭消費減量替代，

要求到2020年，重點區(qū)域基本淘汰每小時35蒸噸以下燃煤鍋爐；推

廣清潔高效燃煤鍋爐。

未來鍋爐行業(yè)企業(yè)應主動適應國家清潔低碳、可持續(xù)的能源發(fā)展

戰(zhàn)略和節(jié)能、環(huán)保政策以及人們不斷增長的個性化用熱需求的變化，

圍繞著集中式供熱、分布式供熱、集中與分布式供熱三種不同的供熱

方式，聚焦鍋爐及相關領域節(jié)能、環(huán)保、新能源利用、信息化融合四

大領域，通過研發(fā)、轉(zhuǎn)化、集成創(chuàng)新等手段形成一批有較大應用前景

的具有自主知識產(chǎn)權或集成創(chuàng)新特點的關鍵新技術、新產(chǎn)品，為我國

鍋爐行業(yè)持續(xù)發(fā)展提供足夠技術支撐。

鍋爐系統(tǒng)集成要求越來越高，鍋爐產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，在鍋爐產(chǎn)

品及系統(tǒng)的設計、生產(chǎn)到全面交付的過程中，及時溝通就顯得越發(fā)重

要。基于C2B的數(shù)字化、信息化將助力鍋爐企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級,

將企業(yè)經(jīng)營和用戶需求緊密地聯(lián)系起來。隨著我國能源結構調(diào)整，

“煤改氣”、“煤改電”、新能源發(fā)展等的大力推行，燃氣鍋爐、電

熱鍋爐快速增長，為鍋爐自動化奠定了物質(zhì)基礎；燃煤工業(yè)鍋爐的大

型化也為先進控制技術應用和優(yōu)化提供條件。隨著信息化、智能化技

術、物聯(lián)網(wǎng)技術、5G技術的商用，工業(yè)鍋爐正邁向自動化和智能化發(fā)

展的新階段。

嚴格遵守鍋爐大氣污染物排放標準的同時又要滿足節(jié)能要求已成

為剛性約束，從鍋爐設備本體設計到用熱系統(tǒng)各部分工藝參數(shù)設計、

設備配置都要盡可能考慮不影響熱效率的前提下降低大氣污染物初始

排放，實現(xiàn)鍋爐及系統(tǒng)高性價比的節(jié)能環(huán)保一體化已成為趨勢。

十二、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調(diào);

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元；最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內(nèi)人員結構、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

十三、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

(一)組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性,

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，

從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優(yōu)點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

⑵扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等）