熱管理設備項目

人力資源管理方案

XXX（集團）有限公司

目錄

一、起草單項薪酬制度文本的程序....................................3

二、薪酬管理制度...................................................4

三、崗位評價方法的應用程序.........................................6

四、收集崗位評價有關信息的工作程序...............................16

五、人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。...................18

六、審核人工成本預算的方法........................................19

七、企業(yè)組織機構設置的原則........................................22

八、企業(yè)組織結構的調查............................................26

九、勞動定額完成情況的分析........................................31

十、產品實耗工時統(tǒng)計的方法........................................31

十一、確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義.........................35

十二、績效考評周期及其影響因素................37

十三、基于不同維度的績效考評指標設計.............................40

十四、績效指標體系的設計要求.....................................44

十五、項目基本情況................................................46

十六、公司基本情況................................................48

十七、投資計劃....................................................50

建設投資估算表.....................................................52

建設期利息估算表...................................................53

流動資金估算表.....................................................54

總投資及構成一覽表.................................................56

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................57

十八、進度規(guī)劃方案................................................58

項目實施進度計劃一覽表............................................58

十九、經濟效益及財務分析..........................................60

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................60

綜合總成本費用估算表..............................................62

利潤及利潤分配表...................................................64

項目投資現金流量表.................................................66

借款還本付息計劃表.................................................68

一、起草單項薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制

定的在企業(yè)內部具有法規(guī)性與約束力的文件，對企業(yè)薪酬管理具有指

導和約束作用，是企業(yè)實施薪酬管理活動、員工領取所得薪酬的準則

和依據。薪酬管理制度文本的結構由標題、正文、發(fā)布（或落款）以

及附件組成。

1、標題，基本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內容和制度稱謂組成。

2、正文，可根據實際情況或繁或簡。內容較繁的薪酬制度，可分

總則、分則、附則。每一的分均可按內容的多少分列若干章或若干條。

總則可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則

和適用范圍。分則是正文的主要部分，應分條具體地寫明其有關內容

及項目。附則，說明制定權、修訂權或解釋權，以及適用對象和生效

日期等。內容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式

起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內容Q

有些制度不必寫前言、結語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。

3、發(fā)布或落款，可以在標題下注明制定或發(fā)布的單位、時間，也

可以在正文結尾處注明訂立制度的單位及發(fā)布日期C起草薪酬制度的

語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。

起草薪酬制度要明確制定的權限，不能越權隨意制定。薪酬制度

的內容不能同國家法律法規(guī)、政策等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經營

管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵

觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企

業(yè)薪酬管理委員會，制度起草完成后還需報相關主管部門核準備案。

二、薪酬管理制度

薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制

定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱內部勞

動規(guī)則，是企業(yè)內部的“法律”。薪酬管理制度的實質是薪酬體系的

制度化產物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、

設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明，其

內容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、

薪酬等級等

具體地說，薪酬制度體現為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和

手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪

酬成本與預算控制方式等內容?；谝陨隙x，薪酬制度是一個比較

寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內容。

（一）薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據經營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項戰(zhàn)略,

這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產生很大的影響，具體

內容包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構、薪酬的管理機制。

形成一個薪酬戰(zhàn)略，需要評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、

員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相

適應，設計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系，重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)

略、環(huán)境之間的適應性。

（二）薪酬體系

薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、

業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。

（三）薪酬結構

薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和

變動、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比例

關系。選擇什么樣的薪酬結構取決于每一種結構的特征和具體的企業(yè)

狀況。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結構和薪酬形

式，所確立的薪酬管理導向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企業(yè)內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它

反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。這類戰(zhàn)略性決策無疑會對吸引和保留

員工以及實現勞動力成本控制目標產生關鍵影響。

（六）薪酬管理

薪酬管理是指對薪酬體系運行狀況進行控制和監(jiān)督，以減少運行

過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內容：一是薪酬設計的科學化和

薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開：二是

員工參與度，即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。薪酬管

理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產生直接影響。

三、崗位評價方法的應用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定

人員憑著自己的工作經驗主觀地進行判斷，根據崗位的相對價值按高

低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考

慮，并通過比較簡單的現場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進

行相互比較。

使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。

1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者

所應當具備的能力、技術水平、經驗等任職資格條件。全面、清晰的

崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是

根據崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此

崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是,

要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要

求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

入職的員工不適合進入評價小組進行評價。

2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據崗位的總

體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據是以一些報酬要素組成

的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要

素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少

種投酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確

保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據一定的標準

對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織

中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更

適用于同一個部門或者崗位族（如生產類崗位、行政后勤類崗位、職

能管理類崗位、技術研發(fā)類崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序

法的誤差減少到最低限度。

3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是

給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人

員據此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。

4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通

常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者

的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對

職位的最終評價。

5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位

的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數，

得到每一崗位的平均排序數。最后，根據平均序數的大小，按照評定

出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。

6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的

準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經

驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗

位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。

7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇

排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以

某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。

(1)按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10

個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上,

同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的

序號位置上。

(2)由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B,

已經被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，

挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二

和倒數第二的位置上。

(3)再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位

C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數第三的位置上。

(4)依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。

排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員

工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方

可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；

其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不

同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至

偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價

值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數量太多時，排序

法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數量

上P文。

（二）崗位歸類法的工作程序

歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在

崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定

義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步

驟主要是兩個；一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗

位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。

1、由企業(yè)單位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。

2、按照生產經營過程邑各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全

部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內部的結構、特點再劃分為

若干子系統(tǒng)。

3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最

多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產管理系統(tǒng)的崗位分為1-8

檔，設計技術應用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。

4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。

5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計

應用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的

職位且經過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導

或完成重要部件的設計等。

6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計

應用系統(tǒng)的第12級相當于生產系統(tǒng)的第4級。

分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評

價存在相當的主觀性，準確度較差。例如，某電信公司經理崗位根據

崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經理、專業(yè)經

理、項目經理,主管經理、經理、經理助理6個檔次。

（三）要素計點法的工作程序

要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分

值），表示每一個因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現有崗位的

各個因素逐評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗

位的總點數。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行

崗位評價的主要步鞭

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務

直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。

(1)崗位的復雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技

能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經驗等。

(2)崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產品等

的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件

資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。

(3)勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫

度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。

(4)崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、

聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調性等。

3、根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。

(1)各生產崗位的評價項目。

①體力勞動的熟練程度。

②腦力勞動的熟練程度。

③體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。

④勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。

⑤工作危險性。

⑥對物、財、人以及上級和下級的責任等。

(2)職能科室各管理同位的評價項目。

①受教育的程度。

②工作經驗、閱歷Q

③工作復雜程度。

④工作責任。

⑤組織、協(xié)調、創(chuàng)造能力。

⑥工作條件。

⑦所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。

(3)確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評

價項目一般包括以下內容。

①勞動負荷量，是指執(zhí)行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參

照國家標準

②工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程

度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和

有關職業(yè)病的資料。

③勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質環(huán)境因素，其衡量標準為

溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。

④腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員

腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程

度與持續(xù)時間。

⑤工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣

度。⑥知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，

即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學

位等。

4、對各評價因素區(qū)分B不同級別，并賦予一定的點數（分值）以

提高評價的準確程度。

例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為二級：

①具有簡單的閱讀、書寫能力；

②小學畢業(yè)；

③初中或中等職業(yè)學校畢業(yè)；

④普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；

⑤大學?？?、本科畢業(yè)；

⑥碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。

5、將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地

位和重要性，分別給定權數（f）。一般來說，重要項目給予較大權數,

次要項目給予較小權數。權數的大小應依據企事業(yè)單位的實際情況，

以及各類崗位的性質和特征加以確定。

（四）要素比較法的工作程序

要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分

析和排序Q它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權重不是事先

確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，

使之與各個影響因素相匹配。最后，根據工資數額的多少決定崗位的

高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評

價的主要步驟：

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務

直接相關的重要因素。

3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其

所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數人認

可。

4、根據評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因

素；作為崗位評價依據，一般包括以下五項。

（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、

專業(yè)知識、基礎常識等。

（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。

（3）責任，包括對人的安全，對財物、現金、資料、檔案、技術

情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。

（4）身體條件，包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、

運動速度等。

（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。

將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進

行排序，具體方法參照排序法。

（五）成對比較法的工作程序

成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比

較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效c其基本程序是：

首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環(huán)

境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評

價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。

四、收集崗位評價有關信息的工作程序

（一）確定所需的信息

采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細

程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復雜。例如，要素計

點法中的海氏系統(tǒng)法，它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種:

任職資歷、人際關系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、

任務的艱巨性和復雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方

面的數據和信息，通常采用調查表格形式。

（二）設計各種專用的表格

為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關信息。常用的表格有

問卷調查表和調查匯總表。

（三）崗位評價結果的匯總

匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關軟件的

要求進行數據錄入工作。

（四）設計表格時的注意事項

1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設計表

格。

2、保證表格滿足其使月目的。

3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設

計是否合理。

4、要求語言標準，問題簡單、明確。

5、把相關問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。

6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。

7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大。

8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。

9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。

10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。

11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中,

應按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤

12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫功能，這

樣可以減少表格的多次填寫。

13、如果采用機讀的方式收集數據，則需要非常仔細地設計表格,

保證非常準確地完成數據處理。

五、人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。

1、制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。

結合相關部門的有關規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的

標注，要遵循合理、切實可行、科學嚴謹等原則。這個標準是在正常

生產情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度的范圍。

標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培

訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓以

及達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優(yōu)的培訓費用標準。

2、人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，

在發(fā)生實際費用支出時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支

出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系

統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費用預算

進行中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預

算的結果，致使人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大，所以需

要人力資源管理人員的努力，在預算與支出時遵守控制標準，如有差

異，及時作出反饋。

3、差異的處理。經分析得出的預算結果，如果和實際支出出現差

異要盡快分析差異出現的原因，以實際情況為準進行全面的綜合分析,

找出差異出現的項目，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準

之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環(huán)往復的過程，只

有持續(xù)進行對比分析，并采取有效的改進措施，才能最終消除差異。

當然，在預算與支出的平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，

需要重新審核人力資源各項費用的預算，若是標準確實不合理，則要

考慮對控制標準進行修訂。

六、審核人工成本預算的方法

（一）注重內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整

1、關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即基

準線預警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產經營狀況，以確定

工資增長幅度維護企業(yè)和員工雙方各自合法權益C

(1)基準線。生產發(fā)展正常、經營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準

線調整工資水平。

(2)預警線(上線)Q生產發(fā)展快、經濟效益增長也較快的企業(yè)

可以在不突破預警線的范圍內調整工資水平，預警線可以防止企業(yè)

“吃光花光”的短期行為，給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間，同時也要注

意克服迎合董事會某些董事不正確的“利潤越多越好”的心理狀態(tài)，

杜絕“鞭打快牛”的錯誤做法。在完成董事會下達的利潤指標后，企

業(yè)應當在調整工資之后，將剩余部分用于固定資產投資，改善和更新

企業(yè)生產的工裝設備，為提高生產能力做好準備，同時工資調整也不

可突破預警線，要居安思危，防止不測。如果提高員工的工資，員工

會很開心。但是企業(yè)遇到困難，如果要下調工資，就會引起震動，人

心浮動，造成員工的流失。所以說，工資是雙刃劍，工費的增長應

“瞻前顧后”，不僅要看到當前，還要考慮長遠。

(3)控制下線。那些當年經濟效益嚴重下降或虧損的企業(yè)，在支

付員工工資不低于當年本地區(qū)最低工資標準的前提下，工資應控制在

下線不予增加。值得注意的是，如果當年本地區(qū)最低工資標準提高了,

企業(yè)即使虧損，而企業(yè)員工的工資在最低標準以下，也要調整到最低

工資標準水平。虧損企業(yè)要降低工資時，必須慎之又慎，除非企業(yè)領

導與員工在這方面達成共識。

2、定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業(yè)各類勞動

力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下

線，由此對本企業(yè)各類員工工資水平進行比較分析，看清本企業(yè)工資

水平處在何種位置上，對內是否公平合理，對外是否具有競爭力，并

以此為依據，決定是否應當調整本企業(yè)工資，以及具體調整的幅度。

這里強調的是同類企業(yè)的比較，不同類型的企業(yè)進行比較會出現

偏差不是加大人工成本，使企業(yè)不堪重負，就是造成人員的流失，挫

傷員工的積極性。

3、關注消費者物價指數，消費者物價指數與老百姓的日常生活息

息相關。消費者物價指數是用某一時期的價格水平同另一時期的價格

水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數C

在審核人工成本預算時，一般用同比的辦法，也就是用本年當月

的物價與上年同月之比。以上年同月為基數即100%,與本年當月比較,

以此確認物價指數是上升還是下降。物價指數被稱為“經濟的晴雨

表》,它反映了全社會平均價格水平的變化，為了不使員工的生活水

平降低，在物價指數上升的時候，工資也應當進行祖應調整?？傊?，

國家的工資指導線、社會的消費者物價指數和企業(yè)的工資市場水平調

查是相互關聯的，在進行人工成本預算的審核時應當將三者聯系起來

一同考慮。

4、在審核下一年度的人工成本預算時，先將本年度的費用預算和

上年度的費用預算，以及上一年度的費用結算和當隼已發(fā)生的費用結

算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果分析費用

使用趨勢。再結合上一年度和當年生產經營狀況，以及下一年度預期

的生產經營狀況進行分析。

七、企業(yè)組織機構設置的原則

為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論

和實踐，企業(yè)組織機構的設置應遵循六項原則。

（一）任務目標原則

任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織

就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任

務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是

否有利為衡量標準°

根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)

略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設計的大

前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。

對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機

構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量

相對應，廣泛實行目標管理。

（二）分工協(xié)作原則

組織設計中要堅持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。

對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協(xié)作方

法等，都應有明確規(guī)定。

根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，

專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、

過分強調局部利益、協(xié)調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專

業(yè)化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業(yè)自身

情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作，在

企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主

動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的

協(xié)作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協(xié)作中出現的問題。

（三）統(tǒng)一領導、權力制衡原則

統(tǒng)一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一

個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹

統(tǒng)一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間

形成一條連續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導

副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接

上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維

護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系

統(tǒng)的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。

權力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權力制衡機制,

設立專門的監(jiān)督機構，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的

員工代表大會、紀檢、監(jiān)察部門等，對行政領導進行監(jiān)督。另外，企

業(yè)中的監(jiān)督機構，如質量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應同生

產執(zhí)行部門分開設置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務工

作。

（四）權責對應原則

為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必

須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目

標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權

大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚

主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。

權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易

產生不負責任的瞎指揮和濫用權力；有責無權或責大權小就會束縛管

理人員的主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應有的活力。

（五）精簡及有效跨度原則

精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，

盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能

滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。

1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅

度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業(yè)最

高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度

為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨

度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次大多，造成機構

臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影

響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，

精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領

導者素質成正比，與部門業(yè)務的復雜性和所需協(xié)調的工作量成反比。

因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通

常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。

（六）穩(wěn)定性與適應性相結合原則

一個企業(yè)的管理機構是保證企業(yè)正常運行的基礎，應保持相對穩(wěn)

定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現混亂而影響正常工作秩序。同時,

管理機構又是企業(yè)實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，

企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進

行相應調整，以保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領導的責

任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結合起來。企業(yè)領導必須懂得，一個一

成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組

織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。

八、企業(yè)組織結構的調查

為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化而順利地成長和發(fā)展,

應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業(yè)組織結

構現存的問題、改進企業(yè)組織結構的設計、推進企業(yè)組織發(fā)展的重要

前提和基礎。

企業(yè)組織結構調查是企業(yè)為了提高組織機構的工作效率，采用各

種科學有效的調查方法，全面掌握企業(yè)組織結構各種相關數據資料的

活動過程。通過組織結構調查，可以揭示現存組織結構存在的各種缺

陷和不足，分析查找各種問題產生的原因，提出解決問題的具體對策,

不斷改進組織結構的設計，促進組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的

執(zhí)行力和整體效率。

（一）組織結構調查前需要掌握的資料

在進行組織結構調查前，首先應當系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結構各

種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現存組

織結構之間的分工協(xié)作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的

資料包括四個類別。

1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、

部門權限、部門之間的關系、部門內部的分工及各個崗位設置要求

（包括部門的組織結構圖和部門內部各個崗位的工作職責）、崗位職

務等級序列和工作崗位勞動定員標準。

2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權

限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。

3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級職能和

業(yè)務部門分工與協(xié)作關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，

或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系

圖。

4、管理業(yè)務流程圖。管理業(yè)務流程圖是指用圖解方法來表示某一

管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。

它主要包括：業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務標準化的工作內容及順序；

業(yè)務崗位，即根據程序和分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，以及

它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申

請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等;

崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等C

雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結構的模式以及組織

結構設計的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關系，而無

法全面深入地反映企業(yè)目前組織結構運行的實際情況，特別是不能反

映“非正式組織關系”，即企業(yè)組織結構在運行過程中所出現的各種

特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部分出現空當即

“有事卻無人負責“，或者需要密切協(xié)作的工作事項出現“相互推

諉”，或者部門內部各個崗位人員之間出現“扯皮”“摩擦”等一系

列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結合起來，

采用各種組織結構調查的方法，搜集有關組織結構在實際運行中出現

的各種問題，特別是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構

的具體意見和建議。

（二）組織結構調查方法

組織結構調查一般可以采用四種具體的調查方法。

1、會議調查法。會議調查法是指調查單位或調查者邀請被調查單

位的相關人員（一般控制在10人之內）在約定的時間，集中在某一地

點，以會議的方式展開調查的方法，如座談會。這種方法的優(yōu)點是：

調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當

面調查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高c這種方法的缺點

是：受時間和地點的限制；與會人員較多，被調查者不能充分發(fā)表自

己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響?？傊?，會議調查法

的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業(yè)務水平和工作

能力，因此，調查者會前要有充分準備，擬好調查提綱，才能使會議

收到較好的效果。這種方法適用于對企業(yè)各個層級主管人員的調查。

2、問卷調查法。該方法的具體程序是：首先，調查者把事先設計

好的《企業(yè)組織結構調查問卷（表）》（以下簡稱問卷）當面交給被

調查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調查者根

據要求自行填寫問卷；最后，調查者定期收回問卷c該方法調查的項

目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數據準,

投入的費用低。根據以往的經驗，該方法要提高組織結構調查結果的

準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計,

采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的

初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內征

詢對調查問卷的修改意見，根據發(fā)現的問題，對其經過幾次修改和驗

證之后，再正式投入使用。

3、日志調查法。日志調查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干

個固定的被調查單位（這些單位既包括業(yè)績考評優(yōu)秀的部門，也包括

業(yè)績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登

記的方法，記錄企業(yè)組織結構在運行中出現的問題，然后由調查人員

負責定期進行整理、匯總。該方法適用于被調查的單位比較固定、需

要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不

高、調查的時限也不太長等情況適用于解決企業(yè)組織結構運行方面存

在的某一類問題而進行的組織結構調查。

4、個別調查法。個別調查法也稱當面詢問法、個別面談法，是指

調查者當面向被調查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們

的反應。這種方法的優(yōu)點是；機動靈活，不受時間、地點的限制；調

查者可以請被調查者針對企業(yè)組織結構現存的各種問題直接發(fā)表自己

的意見，具體、深入地了解被調查者的真實看法，能夠采集到的資料

比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調查結果易

受調查者主觀因素的影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄,

采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內客比較復雜、要求

比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業(yè)中高層主管人

員的調查。

九、勞動定額完成情況的分析

（一）利用分組法分析集體勞動定額完成情況

利用上述方法計算企業(yè)、車間或班組的勞動定額完成程度指標，

只能從全局上反映定額的執(zhí)行情況，不能說明到底有多少員工完成定

額、有多少員工接近或沒有完成定額。因此，利用分組法，按員工勞

動定額完成程度進行統(tǒng)計分組，可以觀察總體內部的構成，對勞動定

額的執(zhí)行情況作出全面的詳細說明。

（二）分析勞動條件不正常和工時利用不充分對勞動定額的影響

1、已知某車間報告期內工時消耗及產品產量的統(tǒng)計資料如下。通

過上述計算表明，從企業(yè)整體來考察，企業(yè)勞動定額完成程度只達到

905%,如果將不必要的工時損失和占用的影響因素考慮在內，企業(yè)勞

動定額綜合的完成程度僅為79%,遠沒有達到現行勞動定額規(guī)定的要求。

而從企業(yè)員工的技術狀況和勞動能力來看，員工勞動定額完成程度為

115.4%,即員工實際工作1個小時，可完成1154個定額工時的任務。

在經過上述計算分析以后，還應對企業(yè)生產組織和勞動組織的狀

況，以及勞動條件失常和工時利用不充分等原因進行更深入的調查研

究，以便采取措施，加強人力資源管理，促進企業(yè)勞動生產率的提高。

十、產品實耗工時統(tǒng)計的方法

企業(yè)在統(tǒng)計產品實耗工時指標時，可以通過各種工時統(tǒng)計的原始

記錄取得有關數據，也可以采用抽樣調查的方法。

（一）以各種原始記錄為根據的產品實耗工時統(tǒng)計

各種工時消耗原始記錄，按照記錄對象的不同可分為生產工人工

時記錄單（卡）和產品工時記錄單（卡）兩種。企業(yè)可根據這兩種原

始記錄，從不同的生產條件和生產類型出發(fā)，分別采用以下四種方法

來匯總產品實耗工時。

按產品零件逐道工序匯總產品的實耗工時。以車間為單位，分產

品、工種，按零部件逐道工序統(tǒng)計匯總實耗工時，是一項十分繁雜的

工作。由車間統(tǒng)計員定期根據原始記錄（生產工時記錄單、工票等）

登記臺賬，制表上報廠部，廠部定額統(tǒng)計員再根據各車間上報的報表

（日報、周報、旬報或月報）或工時統(tǒng)計臺賬，按產品分車間（或工

種）匯總。由于車間和廠部的統(tǒng)計臺賬粗細程度有所不同，采用本方

法進行匯總時，工作量較大。本方法主要適用于生產比較穩(wěn)定、產品

品種少、生產周期短的企業(yè)。

1、按產品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時。本方法是以一批投入生產

的產品為對象，統(tǒng)計其實耗工時數和完成定額工時數。使用本方法，

要求各車間按期、按產品批量（一般分工種匯總）分別向廠部報送實

耗工時和完成定額工時，廠部憑此登記臺賬。而車間在填報報表時是

憑原始記錄直接匯總的。采用本方法比上一種方法減少了一定的工作

量，但它主要適用于生產周期較短、投入批量不大的企業(yè)。

2、按照重點產品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時。在

眾多的產品中選出重點產品，或從眾多的零部件、加工工序中選出重

點零部件、關鍵性工序，作為統(tǒng)計的對象，分別按照一定的順序匯總

實耗工時。這種方法適用于生產周期長、產品結構知工藝加工過程比

較復雜的企業(yè)。

3、按照生產單位和生產者個人統(tǒng)計匯總實耗工時。各生產單位和

每個生產工人在同一時期內，加工制作的產品是不同的。因此，也可

以按照生產單位如車間、工段、作業(yè)組班或生產者個人，分別統(tǒng)計出

每月或季度的實耗工時，然后根據原始記錄如生產工時記錄單等，按

產品歸類分組，最后得到產品實耗工時的資料。

（二）以現場測定為基礎的產品實耗工時統(tǒng)計

以原始記錄為根據的產品實耗工時統(tǒng)計，往往受到填寫者人為因

素的影響，存在一定的登記性誤差，使統(tǒng)計資料的準確性得不到切實

的保證，特別是對于生產工人實際操作情況，以及冬種時間的支配、

利用的合理性缺乏全面了解。為了確切掌握生產工人工作時間的支配

情況，使制定和修訂的新定額達到先進合理的要求，還必須采用以下

幾種方法，對生產工人加工產品的實耗工時，以及整個工作班、工作

時間消耗進行直接觀察。

1、工作日寫實。對生產工人整個工作日中工好利用情況進行觀測,

可以掌握以下幾類時間及其在工作日中的比重。

(1)實際用于作業(yè)以及完成作業(yè)所必需工時消耗，如作業(yè)時間、

組織與技術性寬放時間、休息與生理需要寬放時間、準備與結束時間

等。

(2)不必要的工時損失和占用，如停工時間、非生產工作時間等。

2、測時。以工序為對象進行現場觀測，可以進一步掌握生產工人

在加工產品中作業(yè)時間等的消耗情況，分析和研究各個工序工時消耗

的構成，為統(tǒng)計匯總產品實耗工時提供基礎數據。

3、瞬間觀察法。根據統(tǒng)計抽樣的原理，通過對現場操作者或機器

設備進行隨機的瞬間觀測，調查各項作業(yè)活動事項的發(fā)生次數及發(fā)生

率，可以對產品實耗工時進行統(tǒng)計推斷，并能保證其具有一定的信度

和效果。

以上三種方法，就其性質來看，都屬于非全面調查。如工作日寫

實雖是對整個工作日工時涓耗進行調查，但它并不是每天都在進行的。

總之，通過上述介紹，可以看出企業(yè)統(tǒng)計產品實耗工時指標時，

一般應以原始記錄、工時統(tǒng)計臺賬和廠內報表為基礎，即通過經常性

調查取得有關數據。同時，為了保證質量，提高統(tǒng)計資料的準確程度,

企業(yè)還應當注意通過非全面調查（如工作日寫實、測時和瞬間觀察法

等）在工作現場直接進行觀測，以取得第一手資料，彌補日常統(tǒng)計中

的不足。

十一、確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義

績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系

統(tǒng)運行的質量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了

需要對績效考評過程中上述可能出現的各種考評誤差給予高度重視，

以確?？冃Э荚u準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有

偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒，不但

損害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產

生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部

門應當確立兩個保障子系統(tǒng)。

1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個

部門的領導者有效組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的

主要問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要

復審復查，確保考評結果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結果

進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。

為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)應由人力資源部門牽頭，建立一

個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展

活動（如每個月開展一次活動）承擔起監(jiān)督評審考評結果的工作任務。

2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個

發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功

能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的

事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事,

在考評中更加重視信息的采集和證據的獲??；減少矛盾和沖突，防患

于未然，將不利的影響減少到最低限度。

為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)人力資源部門應建立一個工作小

組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業(yè)設立了勞動爭議調解小

組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，

考評者應當允許下屬就考評結果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果

對某項結果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔

案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求

更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒

有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經理參加的專門會議，

傾聽員工的申訴，尋求解決的對策

從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝術，盡管

其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現科學與公平，但受考

評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效

考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過

程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現各種各樣

的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考

評的準確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權，對考評中不

準確或存在爭議的地方提出異議，這就要求在績效考評體系中引入績

效申訴制度?？冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績效考

評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受向認同程度，增強

員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致。因此，員

工績效評審與申訴子系統(tǒng)是實現企業(yè)績效管理準確性和公正公平性的

重要保障。

十二、績效考評周期及其影響因素

（一）績效考評周期

績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關重

要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績

效考評周期與績效管理周期、數據收集頻率等概念區(qū)別開來。

1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評

周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區(qū)

分，就會影響績效考評的合理性?？冃Э荚u周期是用于界定“多長時

間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周

期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年

評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據具體的實際情

況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考

評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相

對比較穩(wěn)定的概念。大多數組織通常以一年作為績效管理周期的時限。

2、績效考評周期與數據收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概

念還有數據收集頻率，它是指多長時間收集一次數據，數據收集的最

終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數據收集頻率

也不盡相同，有的指標數據需要每天收集，有的數據則一年收集一次

即可。但是數據收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集

的數據會用作一次考評的計量因此數據收集頻率往往是短于或等于考

評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一

直到考評環(huán)節(jié)才去收集數據，而應根據指標特點等因素，實時對相關

數據進行收集，這樣才能確?？冃Э荚u結果的客觀準確。

（二）績效考評周期的影響因素

一般來說，績效考評周期與績效指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職

位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關，因此在績效考評周期

決策時需要重點考慮這些內容。

1、績效指標與考評周期?？冃е笜诵螒B(tài)和內容各異，在考評時不

能概而論，而要根據指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評

周期也不盡相同。有的指標需要實時監(jiān)控，有的指標則要經過很長時

間才能顯現結果，因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。

2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期?？冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有

一定的關系，不同行業(yè)、不同產品的生產周期不同，會導致企業(yè)以及

員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響，應該

與企業(yè)績效周期相符。

3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控,

對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略重點，并使其承擔起實施戰(zhàn)略的責任。其考評過程實際上

就是對整個企業(yè)經營與管理的狀況進行全面、系統(tǒng)考評的過程，而這

些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內就會取得成果的。因此，管理人

員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周

期性的，因此其績效考評周期要更短。

4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內容是不同

的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容

易考評考評周期相對要短一些，如生產類崗位Q另外，考評周期與各

類職位的工作周期、服務周期、產品周期和研發(fā)周期也具有一定的關

聯性，需要在設置時統(tǒng)籌考慮。

5、績效管理實施的時間與考評周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮洑v由初

始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴

而就的，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從前面績效周期的

管理中吸取教訓并總結經驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周

期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統(tǒng)中的問題需要很

長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨

著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經驗越來越豐富，績效

考評周期可以適當延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標的

不同確定考評周期。

十三、基于不同維度的績效考評指標設計

根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標

和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程

中需要對其進行系統(tǒng)把握。

(一)工作業(yè)績指標設計

根據指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關

鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。

1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經營規(guī)劃；

是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理

者的參與根據組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目

標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標管理。目標管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學家彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中提

出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標

只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才

有目標，而是有了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指

標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標

體系進行管理和監(jiān)控。

(2)標桿管理。標桿管理(Benchmarking)又稱基準管理，起源

于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美

國生產力與質量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結。具體而言，標桿管

理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與

本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過

標桿管理，企業(yè)能夠明確產品服務或流程方面的最高標準，然后進行

必要的改進來達到這些標準Q

(3)KPI,KPI即關鍵績效指標(KeyPerformancelndicator)它

不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起

源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而

言，KPI是企業(yè)根據宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將

其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后

多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系

選擇和確立的基礎。

(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本

思想是通過一個包含財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層

面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目

標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實

現狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。

因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、

管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應用。

上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來

比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，

但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企

業(yè)先進標準的基礎上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓

住關鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，

最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計

分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過

四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系.

達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解知操作上都比較復

雜，對管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對

的優(yōu)劣之分，并且在現實的管理實踐中日趨呈現出融合應用之勢。

2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。工作說

明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相

關信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作

任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。

例如，根據某機場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位

職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、

外部關系協(xié)調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，

對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧

度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等

具體指標。

十四、績效指標體系的設計要求

在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標

設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。

（一）框架性要求

績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有

機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的

重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以

從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體

系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。

（二）關鍵性要求

企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產生的，

但由于戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效

指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企

業(yè)的戰(zhàn)略實施產生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)咯、流程和價值鏈

分析，確定關鍵性的績效指標。

（三）完整性要求

在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的

各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績

效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效

考評偏差，影響考評結果的準確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映

考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不

能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的

行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。

（五）可操作性要求

績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準

確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就

難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數據

來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基

礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，義口有的指標有多種

口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。

十五、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX（集團）有限公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XX。

（三）項目選址

本期項目選址位于XX,占地面積約56.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資22863.32萬元，其中：建設投資18703.77

萬元，占項目總投資的81.8K；建設期利息394.61萬元，占項目總投

資的1.73%；流動資金3764.94萬元,占項目總投資的16.47%。

（六）資金籌措

項目總投資22863.32萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有

限公司計劃自籌資金（資本金）14810.04萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8053.28萬

（七）經濟評價

1s項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：46300.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）；36339.65萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：7294.98萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）；24.03%o

5、全部投資回收期（Pt）：5.60年（含建設期24個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：15595.57萬元（產值）。

（八）主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積mJ37333.00約56.00畝

1.1總建筑面積m163867.32容積率1.71

1.2基底面積m122026.47建筑系數59.00%

1.3投資強度萬元/畝323.19

2總投資萬元22863.32

2.1建設投資萬元18703.77

2.1.1工程費用萬元16326.10

2.1.2工程建設其他費用萬元1851.48

2.1.3預備費萬元526.19

2.2建設期利息萬元394.61

2.3流動資金萬元3764.94

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