1國際工程管理模式簡介及其在中國的實踐王偉慶董事利比RiderLevettBucknall2問題的提出-政策1、住建部：2018年1月1日起實施《建設項目工程總承包管理規(guī)范》；2、國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見國辦發(fā)[2017]19號要求：加快推行工程總承包及培育全過程工程咨詢；3、住建部2016年93號《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》。3問題的提出-政策93號文中提出：工程總承包是國際通行的建設項目組織實施方式，大力推進工程總承包，有利于實現(xiàn)設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，提高工程建設水平，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，服務于“一帶一路”戰(zhàn)略實施。4問題的提出-政策具體政策及措施如下：大力推進工程總承包。工程總承包一般采用“設計—采購—施工，EPC”總承包或者“設計—施工，DB”總承包模式。政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式。完善工程總承包管理制度。建設單位可以在可行性研究、方案設計或者初步設計完成后，進行工程總承包項目發(fā)包。5項目簡況：總建筑面積為220,000m2無地下室，地上五層包括地面架空停車層鋼筋混凝土加局部鋼結(jié)構(gòu)主體結(jié)構(gòu)金屬及玻璃幕墻，金屬屋面及采光頂無錫某大型國際購物中心問題的提出-案例6總承包工程范圍：土建工程（包括鋼結(jié)構(gòu)）及后勤區(qū)裝修，

所有防火門及防火卷簾，

通往隔壁家居城的鋼結(jié)構(gòu)連接橋。專業(yè)分包工程：幕墻、機電、消防、電梯、精裝修、弱電、景觀綠化、標志標識等。獨立工程：市政配套工程等。總包擴初招標及施工圖招標報價比較表無錫某大型國際購物中心問題的提出-案例7陸家嘴某甲級辦公及國際五星酒店大廈項目概況陸家嘴某50層高的綜合性單體樓宇，建筑面積88,495平方米。其中包括39,825平方米的5A寫字樓，190間豪華客房的5星酒店和77套公寓住宅。本項目的合約模式采用根據(jù)招標圖及技術規(guī)范包干的閉口總價合同模式（EPC合同，暫定款項目除外）8合同概況工程范圍：土建+機電+電梯+幕墻+鋼結(jié)構(gòu)+暫定款項目設計及顧問團隊見附件招標資料：招標圖紙及技術要求文件合同性質(zhì)：(土建+機電+電梯+幕墻+鋼結(jié)構(gòu)工程)EPC合同架構(gòu)及價格組成見附件

9爭議根據(jù)合同，總承包商需負責施工圖設計，并負責政府相關審批、審圖等工作，但總承包商中標后沒有即刻開展施工圖設計，導致業(yè)主不能按時獲得施工許可證，現(xiàn)場無法進入正常施工。業(yè)主不得不委托原設計單位協(xié)助完成施工圖，并以指令形式發(fā)給總承包商作為施工依據(jù)?？偝邪淌盏绞┕D后，馬上以圖紙變更為由提出巨額索賠，要求業(yè)主補償施工圖與合同圖的差異工程量，由此引起雙方爭議。爭議金額-見附件現(xiàn)狀：設計、招標、施工分離；碎片化的設計委托；設計整合能力弱；設計不介入項目的檔次及標準確定；專業(yè)設計有時依賴承包商；業(yè)主承擔部分總承包管理責任；碎片化的工程標段設置；總包能力的缺失；承包商誠信度較低；其他。政策：EPCDBTurnkey全過程工程咨詢等11問題的提出-問題及思路我國建筑業(yè)工程管理模式及存在的主要問題？現(xiàn)階段，我國建筑工程項目是否適合設計+施工總承包？當前，國際上通常采用的工程管理模式有哪些？如何借鑒國際模式建立與中國建筑業(yè)相適應的工程管理模式？12我國傳統(tǒng)模式(設計-招標-施工，Design-Bid-Build，DBB)國際傳統(tǒng)模式(設計-招標-施工，TraditionalProcument，DBB)

設計及施工一體化(DesignandBuild，EPC及Turnkey)模式管理承包(ManagementContract，MC，英國)模式建設管理(ConstructionManagement，CM，美國)模式國內(nèi)工程項目管理模式的探討建設工程項目管理模式分析131、國內(nèi)的傳統(tǒng)管理模式

1、平行發(fā)包模式(w/PM，有項目管理單位)2、總分包發(fā)包模式

(w/PM，有項目管理單位)Planning/Programming前期策劃SelectDesigner選擇設計團隊ProjectDesign設計Bid&Award100%Design全部設計完成后經(jīng)招標確定承包商Construct施工141、國內(nèi)傳統(tǒng)模式-特點

項目管理：業(yè)主或項目管理單位或代建單位業(yè)主、土建總包、專業(yè)分包三方合同分段式的造價管理設計由設計院負責，但專業(yè)設備、幕墻及弱電等的專業(yè)設計通常由業(yè)主另行委托或由承包商承擔；設計院不編制技術規(guī)格說明(specification)，設備材料的規(guī)格、檔次及標準由業(yè)主確定，業(yè)主負責采購；設計院不參加詢標評標及施工進度監(jiān)控施工質(zhì)量由工程監(jiān)理負責監(jiān)督。特點15設計碎片化的設計委托；設計成果文件深度不夠，設計單位不提供技術要求文件；缺專業(yè)設計，有時依賴承包商設計；設計單位的統(tǒng)籌差，缺乏設計團隊的整合；設計質(zhì)量差；設計單位不參與設計成果的實施過程監(jiān)控，不參與投標的技術評審，不負責審批材料設備等；設計成果文件與定額結(jié)算相吻合，不滿足工程量清單計價及包干計價對圖紙的深度要求。1、國內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點

161、國內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點

質(zhì)量工程監(jiān)理不參與設計及招標各環(huán)節(jié)工作，僅參與施工質(zhì)量控制；由于工程監(jiān)理不是設計及技術標準的制定者及大量材料設備由業(yè)主自已采購確定，故其無法實施全面的質(zhì)量管理；業(yè)主直接參與材料設備的質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的多頭；設計單位不參與設備材料檔次標準的確定，不參與施工過程的質(zhì)量控制；由于合同過分分拆，合同界面復雜，合同責任多頭，質(zhì)量難以控制，質(zhì)量責任難以界定；承包商不參與設計階段工作，設計成果的可建性差。171、國內(nèi)傳統(tǒng)模式–缺點

進度業(yè)主、監(jiān)理、總包直接參與進度的控制過程；由于合同的過分分拆，合同責任多頭，無法實施全過程的進度控制，及落實單一的責任者。181、國內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點造價造價控制的系統(tǒng)性被人為的割斷，概算目標、合同價、變更、結(jié)算、審價各成一體，互不負責；造價控制以批價核價審價為主，而非競價形成；合同分拆過多，導致責任多頭，合同界面、范圍、責任等難界定，易出現(xiàn)合約漏洞；不利于工程的廉政建設及管理。造價概算預算結(jié)算擴初設計施工圖竣工圖工程招標變更審核/核價施工階段造價咨詢建設單位招標代理結(jié)算審價單位設計單位工程監(jiān)理/跟蹤審計/造價咨詢二審單位造價咨詢201、國內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點工程管理碎片化的標段設置；業(yè)主、監(jiān)理、總包均參與工程管理；業(yè)主不得不設置眾多部門，配置大量專業(yè)人員，直接參與工程建設的各個環(huán)節(jié)，實行精細化的管理；總承包管理能力弱，等。212、國際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式

222、國際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式2.1特點采用建筑師或項目管理公司負責制（ContractAdministrator,CA）；實行專業(yè)化的管理，各專業(yè)工程的設計、招標、施工質(zhì)量、竣工驗收分別有專業(yè)顧問公司負責；項目的造價規(guī)劃、標書編制、評標、合同管理、變更控制等的全過程造價控制及合同管理由測量師負責及由專業(yè)顧問公司配合管理；232、國際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù)) 采用總承包工程合同，強化總承包商的責任。無獨立的工程監(jiān)理單位，質(zhì)量監(jiān)控由專業(yè)顧問公司負責；承包商負責深化圖設計；至今還是被最廣泛地使用。242、國際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù)) 2.2優(yōu)點先設計，后招標，再施工。圖紙能滿足包干計價的深度要求，以及建造標準要求；通過合同策劃，可以將項目按標段進行分解，使每一個標段能按設計、招標、施工順序進行，有利于項目的設計、造價、質(zhì)量、進度等的控制；大幅度地減少業(yè)主的管理人員及責任，業(yè)主的責任主要體現(xiàn)在對項目管理者及專業(yè)顧問公司的監(jiān)督與管理；252、國際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù))施工合同關系簡化為業(yè)主-總承包商-分包單位，合同關系簡單、清晰，施工合同責任單一。如，例1：某超高層大樓合同架構(gòu)每一個標段分別招標，一可找到專業(yè)的承包商，二可獲得較低的價格，有利于項目造價的控制。262、國際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù))2.3缺點參與的設計及顧問公司多，設計責任多頭，設計階段的設計協(xié)調(diào)工作量大，復雜；前期設計與施工分離，設計階段的可建性及價值工程分析沒有承包商的參與；指定分包工程多，不利于項目的進度控制；項目的建設周期一般較長。273、設計及施工一體化(DesignandBuild)模式 1) 產(chǎn)生于對一般傳統(tǒng)模式設計與施工分離、設計可建性弱、設計協(xié)調(diào)量大等的反思；建立單一的責任原則，由總承包商負責設計及施工，并對業(yè)主承擔設計、造價、工期、質(zhì)量、安全文明施工的全部責任；簡化業(yè)主的管理，等。283、設計及施工一體化模式 (含DB、EPC及Turnkey）

Or,100%DesignComplete或，全部設計完成后Planning/Programming前期計劃SelectDesign/BuildTeam選擇設計及施工承包商D/BTeamDesign&OwnerReview&Approve設計及施工承包商完成設計，業(yè)主審批認可Construct施工Construct施工FastTrack,30%-50%

DesignComplete快速法，30%-50%設計完成3.1DB/TurnkeyA.流程29B.合同架構(gòu)ProjectOwner

項目業(yè)主Design/Builder設計與施工承包商Design設計Construction施工Operate運營Sub-consultants設計分包Sub-contractorsSuppliers/Materialmen30Or,100%TenderingDrawing

Complete或，全部招標圖設計完成后A.流程3.2EPC合同模式Planning/Programming前期計劃SelectDesigner確定設計及顧問團隊Design&OwnerReview&Approve承包商完成施工圖/深化設計圖，業(yè)主審批認可Construct施工Or，F(xiàn)astTrack,30%-50%

TenderDrawingComplete或，快速法，30%-50%招標圖設計完成，未完成的部分，作為暫定款項目TenderdrawingDesign招標圖設計Bid&Award

經(jīng)招標確定EPC承包商31B.某項目EPC合同架構(gòu)

業(yè)主建設管理單位（CM）建筑設計結(jié)構(gòu)設計機電設計室內(nèi)設計景觀設計幕墻設計燈光設計EPC承包商土建內(nèi)部分包鋼構(gòu)內(nèi)部分包機電內(nèi)部分包裝修內(nèi)部分包景觀內(nèi)部分包幕墻內(nèi)部分包燈光內(nèi)部分包其他內(nèi)部分包施工圖及深化圖設計單位設計團隊完成招標圖紙設計及技術規(guī)范編制招標（經(jīng)招標確定總包中標單位，合同以包干計價模式為主）施工（按獲得批準的深化設計圖紙實施）設計團隊32特點：在國際DB及Turnkey工程中，總承包商可以負責全部設計，業(yè)主只要提交明確的項目功能要求及總預算即可。在EPC合同下，業(yè)主的建筑師及顧問團隊主要是對于美感、效果及建筑法規(guī)、機電系統(tǒng)設計負責，在業(yè)主設計團隊完成招標深度的圖紙后即可進行招投標，總承包商負責施工圖、深化圖及加工圖的設計。3.3優(yōu)缺點33優(yōu)點對業(yè)主而言，責任人單一，易于進度、質(zhì)量及造價控制；有利縮短建設周期，可以邊設計，邊施工；業(yè)主無需承擔設計團隊之間，及設計及施工之間的協(xié)調(diào)；有利于設計的可建性；有利于價值工程的分析。3.3優(yōu)缺點34缺點：因為在確定總承包商前許多設計細節(jié)沒有確定，總承包商可能會考慮利潤的最大化而簡化設計，不會給予建筑效果及細節(jié)設計的最佳考慮；總承包商會隱瞞設計的缺陷；業(yè)主支付的造價及獲得的成果不能體現(xiàn)物有所值（ValueforMoney）；不能進行充分的造價競爭；有時在確定總承包商前，無法確定整個項目造價；基于總承包商有非常高誠信的假設基礎上。3.3優(yōu)缺點（續(xù)）35主要使用于化工、電子、石油、天然氣等以設備及管線為主的項目，其設備及管線造價約占總造價的65%-70%,建筑工程造價約占30%-35%。國際上房屋工程項目大部分還是采用傳統(tǒng)模式，即在設計完成100%以后開始招標，然后由中標單位負責深化設計。國際業(yè)主也不喜歡DB/EPC/Turnkey，原因是建筑效果不理想，質(zhì)量和造價風險高。3.4使用狀況364、管理承包(ManagementContract，英國)模式 374、管理承包(ManagementContract)模式 4.1特點1) 來源于對傳統(tǒng)模式設計與施工分離、總承包商一般僅提供總包管理等的反思;2) 管理承包商不承擔具體的施工任務，僅為項目的CA；工程施工有專業(yè)分包商(WorksContractors)承擔；管理承包商提早介入設計階段工作;384、管理承包(ManagementContract)模式 4）專業(yè)分包商有業(yè)主、管理承包商及其它專業(yè)顧問招標選擇，由業(yè)主確定，合同由專業(yè)分包商與管理承包商簽署；5）管理承包商收費方式：按工程建安造價的%計算；現(xiàn)場開辦費；實際造價少于封頂造價時的節(jié)省額分成。6)

工程付款由業(yè)主支付管理承包商，再由管理承包商支付專業(yè)分包商。394、管理承包(ManagementContract)模式(續(xù)) 4.2優(yōu)點管理承包商為降低管理成本，會盡量縮短工期，故有利于項目的進度控制；業(yè)主可以節(jié)省一筆總承包商負責施工獲得的利潤;管理承包商在設計階段就介入項目，有利于設計與施工的統(tǒng)籌；各專業(yè)分包商是分別經(jīng)過競爭性招標選擇的，故對項目的造價控制有利。404、管理承包(ManagementContract)模式(續(xù))4.3缺點一開始無法確定管理承包的合同價格；不符合中國有關主體結(jié)構(gòu)工程不能分包的規(guī)定。414、管理承包(ManagementContract)模式(續(xù)) 4.4適用性設計與施工分離的項目；開工及完工要求早；大型而復雜的項目，特別是在開始無法明確范圍和性質(zhì)、及實施過程中經(jīng)常有修改的項目；業(yè)主也希望造價盡可能的低；管理承包商應有設計及施工的綜合能力。424.5案例-陸家嘴某辦公樓項目項目簡況位于上海浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，項目建筑總高度167.80米，總建筑面積91,636m2，由地下四層（包括地下車庫）和地上32層（包括大堂、辦公區(qū)域、電梯廳、服務區(qū)、設備層）組成，標準層高4.4m，結(jié)構(gòu)形式為鋼筋混凝土框筒，外墻為全幕墻體系。43合同管理模式項目業(yè)主管理承包商ManagementContractor(MC)華東院（施工圖設計）KPF（方案/擴初設計/精裝修設計）邁進（結(jié)構(gòu)及機電顧問）EDAW（景觀設計）ALT（幕墻顧問）架空地板工程（T華東機房）樁基及圍護工程（二建）幕墻工程（帕馬斯迪利沙）電氣工程（大昌行）給排水工程（佳定）暖通空調(diào)工程（高雅）電梯工程（OTIS）室外總體（MC）精裝修工程（華懋）標志標識工程（至形廣告）防火門工程（茂泰亞晶）土建工程承包方(二建)擦窗機工程（西飛三精）等20多個獨立工程合同44MC的角色在新加波簽署的是管理承包合同，即MC不負責具體施工，但對整個項目的造價、質(zhì)量、進度及安全負責。MC在業(yè)主方案設計完成后，通過招標后就進場，負責設計階段的統(tǒng)籌、設計文件的報批報審、市政配套部門的協(xié)調(diào)、施工階段的施工管理及竣工驗收。MC的服務合同總價為US＄3,700,000，其中含管理費、設計階段及施工階段現(xiàn)場人員費。項目的工程預算成本為US$66,350,000，如實際成本低于US$65,000,000，MC可以分享節(jié)省額的50%；如實際成本超出US$68,000,000，則MC需承擔超出部分20%的額外支付，但總額不超出US$380,000。45MC的角色工期目標：MC開始服務的時間為2002/7/31；合同工期為2002/12/1至2005/3/31，實際竣工時間為2005/5。履約保證：US$7,250,000。在MC合同下，所有分包合同應有分包與MC簽署，付款通過MC支付分包。因MC合同與中國建筑法沖突，故全部款項改由業(yè)主支付分包。所有工程招標由MC牽頭，業(yè)主、顧問及QS顧問參與，招標文件由QS顧問編制，投標單位各方均可推薦。本項目的結(jié)算總價見附件461）Traditionalw/CM有CM的傳統(tǒng)模式ProjectOwner項目業(yè)主Architect/Engineers建筑師及專業(yè)顧問團隊ConstructionManager建設管理單位(CM)GeneralContractor總承包商Sub-contractor

分包BSub-contractor

分包CSub-contractor

分包A5、建設管理(ConstructionManagement，美國)模式 472）MultiplePrimeContractsw/CM有CM的平行發(fā)包模式ProjectOwner項目業(yè)主Architect/Engineers建筑師及專業(yè)顧問團隊PrimeContractor承包商APrimeContractor承包商BPrimeContractor承包商CCM建設管理單位Subconsultants設計分包483）CM/GC建設管理兼總承包模式ProjectOwner

項目業(yè)主Designer設計ConstructionManager/MainConstructor建設管理單位/總承包商Sub-consultants設計分包Sub-contractorsSuppliers/Materialmen495、建設管理(ConstructionManagement)模式 5.1特點CM(ConstructionManagement)模式于1968年由美國提出，也稱快速施工法，即：Fast-TrackConstructionManagement；在有CM的傳統(tǒng)模式及平行發(fā)包模式下，CM的作用類似于項目管理單位；在CM/GC模式下，CM作用類似于MC。CM有設計及施工背景及經(jīng)驗的單位承擔,有時CM也會獨立承擔設計或施工工作。505、建設管理(ConstructionManagement)模式(續(xù)) 5.2優(yōu)點 同MC模式5.3缺點 如為平行發(fā)包模式，無單一的合同責任人；5.4適用性

CM必須有豐富的設計、施工及管理經(jīng)驗。516、國內(nèi)工程承發(fā)包模式的建議從以上的分析及實踐看：國內(nèi)現(xiàn)有的傳統(tǒng)模式問題較多，已不適合現(xiàn)代工程管理的需要；國內(nèi)承包商基本上按圖施工，無設計