管理

第一章管理升級(jí)

第一節(jié)

導(dǎo)入語(yǔ)營(yíng)造更民主化的管理機(jī)制對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問(wèn)題在于，從

集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過(guò)程，權(quán)力再分配的完成需要一段時(shí)間，否那么形成權(quán)力真空會(huì)

給企業(yè)帶來(lái)更大的傷害。

每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來(lái)選擇自己的開(kāi)展道路，這中間的

經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過(guò)程，在具體實(shí)踐中

不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況加以安排。

管理升級(jí)的時(shí)機(jī)〔完成從無(wú)到有，從小到大的企業(yè)管理升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急?！彻芾砩?jí)，

是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對(duì)的稔定期時(shí)所涉及的一種開(kāi)展策略。

管理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而走上穩(wěn)步開(kāi)展的道路。

一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)為特征的。這些企業(yè)根本沒(méi)有融

資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對(duì)有限。而具備管理升級(jí)的企業(yè)在客

戶資源開(kāi)發(fā)、利潤(rùn)獲取方面根本已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)緩慢的增長(zhǎng)階段，企業(yè)今后的工作主要

集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。

從IT行業(yè)開(kāi)展的角度來(lái)看，資產(chǎn)到達(dá)5000萬(wàn)?1個(gè)億、員工人數(shù)到達(dá)40?60人、企業(yè)建

立到達(dá)3~5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。

企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級(jí)的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、企業(yè)利潤(rùn)是否有所下降

2、企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)

3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長(zhǎng)到難以管理的地步

4、是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒(méi)有得到高速的增長(zhǎng)

5、是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力

6、企業(yè)負(fù)債情況是否在平安系數(shù)之內(nèi)

問(wèn)題：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣，如何才能更加強(qiáng)大？

管理升級(jí)的目的管理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的開(kāi)展目標(biāo)，并到達(dá)這一目標(biāo)。

對(duì)于中小企業(yè)而言，管理升級(jí)是企業(yè)獲得再次開(kāi)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，

故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級(jí)是企業(yè)的調(diào)整期，只

有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來(lái)才能有所保障。

衡■一個(gè)企業(yè)管理升級(jí)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：

1'企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率

運(yùn)轉(zhuǎn)

2、質(zhì)所帶來(lái)的利潤(rùn)是否已經(jīng)超過(guò)了量的利

潤(rùn)

3、利潤(rùn)點(diǎn)的分配是否合理〔一般而言，公

司80%的利潤(rùn)應(yīng)由20%客戶帶來(lái)〕

4、企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足

5、監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開(kāi)

管理升級(jí)主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問(wèn)題，這四個(gè)

方面事實(shí)上都與管理有關(guān)。

管理升級(jí)的目的是：

I'形成合理的，標(biāo)準(zhǔn)的管理秩序

2、在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效的分

配

3、形成企業(yè)文化

4、形成科學(xué)有效的決策機(jī)制

5、使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的模式從量的積累到質(zhì)的飛

躍

問(wèn)題2：管理升級(jí)是企業(yè)能夠“上臺(tái)階〃的根底，您對(duì)此有何體會(huì)？

實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識(shí)各種可

能的影響因素對(duì)于降低管理升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。

企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。這個(gè)

風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來(lái)開(kāi)展的最平

安的模式，因此是值得為此投入的。

對(duì)于管理模式的變更的前提條件主要有4點(diǎn)：

1、構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺(tái)：

即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理利益關(guān)系，形成

長(zhǎng)久的利益共同體。已經(jīng)具備了管理升級(jí)的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過(guò)許多，

薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他

們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。

2、構(gòu)建健康的文化平臺(tái)：

努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：

a、全體人員共同的開(kāi)展目標(biāo)

b、全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念

c、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力

d、對(duì)不良文化與行為的抵抗

3、建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺(tái)：

即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對(duì)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著

產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否那么難以取信于

人。

4、構(gòu)建高績(jī)效的素質(zhì)平臺(tái)：

在素質(zhì)平臺(tái)的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問(wèn)題。

以上4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得指出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持

久，如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會(huì)產(chǎn)生壞的影響，企

業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。

5、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求

對(duì)于管理升級(jí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人專制到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)

的管理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心態(tài)：

A、權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感

B、急功近利的心態(tài)

C、對(duì)財(cái)務(wù)管理的公開(kāi)化產(chǎn)生的抵觸心理

D、對(duì)具體工作的熱情

E、對(duì)自己打江山的驕傲感

只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得開(kāi)展。

問(wèn)題3：您的企業(yè)在管理升級(jí)過(guò)程中，存在哪些問(wèn)題和困難？

問(wèn)題與討論

開(kāi)展失控的惡果

亞當(dāng)?奧斯伯樂(lè)的奧斯伯樂(lè)計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一

種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾

百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)本錢低。

在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略下，奧斯伯樂(lè)公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額

就超過(guò)了1000萬(wàn)美元。到1982年年底，銷售額更超過(guò)了一億美元。由于競(jìng)爭(zhēng)者已進(jìn)入

便攜機(jī)市場(chǎng)，奧斯伯樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與

IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開(kāi)始看好奧斯伯樂(lè)，并要求入股投資，奧

斯伯樂(lè)是美國(guó)硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間開(kāi)展最迅速的公司，其開(kāi)展速度甚至超過(guò)了蘋(píng)果公司。

但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng)?奧斯伯樂(lè)是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理

出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者

開(kāi)始觀望，從而造成公司沒(méi)票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂(lè)公司被迫提出了

破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。

問(wèn)題：奧斯伯樂(lè)公司在短短的幾個(gè)月問(wèn)題從頂峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)

為它的問(wèn)題出在哪里？

第二節(jié)

導(dǎo)人語(yǔ)由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要

的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)

鍵。

有效的管理提升管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之根底

1、衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)

一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評(píng)估：

A、是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。

B、是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。

C、是否具備了與國(guó)際接軌的可能。

D、是否建立了科學(xué)的決策體制。

E、是否具備了一定的企業(yè)文化。

在以上的5個(gè)方面中，最難以把握的就是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理

平臺(tái)是完全不同的，無(wú)法用一個(gè)模式來(lái)套用。

2、合理的管理平臺(tái)

合理的管理平臺(tái)包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容：

A、是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。

B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。

C、管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。

D、管理本錢的付出是否與收益相匹配。

E、是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。

必須指出，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的根底上，否那么任何似乎高效的

管理模式都將是暫時(shí)的，無(wú)法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。

3、管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)

管理提升的過(guò)程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，根本在于舊的管理體制給員工帶來(lái)的熟悉感將隨管理提

升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

A、管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)局部員工的不滿。

B、管理提升的過(guò)程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。

C、管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過(guò)程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來(lái)承當(dāng)分出的權(quán)刀。

D、產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致局部員工不滿。

4、對(duì)管理提升的建議

A、防止黑箱操作。

B、做好員工的工作，對(duì)于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)

部員工可能存在的派性問(wèn)題。

C、尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。

D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更

改。

E、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)決管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。

問(wèn)題：管理升級(jí)的過(guò)程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否到達(dá)了設(shè)定的目標(biāo)？

管理理升級(jí)的合理流程管理升級(jí)只能一步一步的展開(kāi)，欲速那么不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公

司管理的癥結(jié)所在。

由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級(jí)過(guò)程中所采取的流程也會(huì)有所區(qū)

別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。

1、尋找合理的經(jīng)理人

因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)比擬標(biāo)準(zhǔn)，將這種標(biāo)準(zhǔn)的管理事先在企業(yè)中加以推

行，能使員工及早地適應(yīng)。

2、從財(cái)務(wù)制度入手

中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否標(biāo)準(zhǔn)化上，原始積累時(shí)期的企

業(yè)往往表達(dá)出“一言堂〃的組織形式，在財(cái)務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管

理升級(jí)的問(wèn)題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是

否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立透明標(biāo)準(zhǔn)（指對(duì)企業(yè)的股東〕的財(cái)務(wù)制度，將表達(dá)出企業(yè)管理升

級(jí)的決心。

3、把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)

產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割

由于涉及員工的具體利益，因此如果存在不公的情況，反而會(huì)在員工之間形成新的矛盾。

產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。

4、形成科學(xué)的決策機(jī)制

在產(chǎn)權(quán)分割的根底上，形成股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)來(lái)選擇經(jīng)理人，這個(gè)環(huán)節(jié)將是企業(yè)

管理提升的最終完成階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須

說(shuō)明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企

業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一

點(diǎn)需要時(shí)間。

管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無(wú)論如何，這個(gè)過(guò)程必須是充滿理

性的，它應(yīng)該建立在法制的根底上。比方股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，

都需要制度化。

此外，以上的流程都是管埋流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定

增長(zhǎng)，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)

往往會(huì)成為無(wú)本之木，無(wú)法給員工帶來(lái)希望。

總之，管理升級(jí)對(duì)于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行管理升級(jí)同樣重要，錯(cuò)誤的

升級(jí)導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺(tái)去適應(yīng)企業(yè)新的開(kāi)展也會(huì)給企

業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。

問(wèn)題：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？

問(wèn)題與討論

家族管理的危害

1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問(wèn)世了，它給王安公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷

售額從1975年的7580萬(wàn)美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤(rùn)從1971

年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出

現(xiàn)了一顆“巨型炸弼〃—VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了

王安的第三種熱門(mén)貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來(lái)了幾十

億美亓的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)根本名不見(jiàn)經(jīng)傳，但到1981年，王安

公司已坐上第II把交椅。

王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)立的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程

度上是其“家庭觀念〃誤導(dǎo)的結(jié)果。

王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的例發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他門(mén)三

個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的開(kāi)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開(kāi)的敵意，他總把他們分開(kāi)，

讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)工程，王安從這些工程中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然

而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖

然是個(gè)好想法，但在選擇徒的方案作為公司產(chǎn)品今后的開(kāi)展根底上，舉棋不定，并不斷

指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制

的停滯，以及高層主管的辭職。從此，弓I發(fā)了王安公巨的衰落。

問(wèn)題：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問(wèn)題，您怎樣看待公司開(kāi)展到一定規(guī)

模時(shí)的管理問(wèn)題？

第三節(jié)

導(dǎo)入語(yǔ)管理升級(jí)所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，

其中人力資源的合理管理更是管理升級(jí)的核心，一個(gè)企業(yè)只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源

管理的根底上，才有可能談到管理升級(jí)。

高效的人力資源管理企業(yè)開(kāi)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下增煉出來(lái)的。

1.每個(gè)企業(yè)都存在人力資源管理的問(wèn)題：

對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的

變化而變化的，因此人力資源管理沒(méi)有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差異。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)非常思念企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方

式屆然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理本錢的角度來(lái)看，是非常不合理的。維持一個(gè)人際化管理

的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)管理者的時(shí)間

支出是應(yīng)該從本錢控制的角度來(lái)衡量的。一個(gè)管理者如果不能將有限的時(shí)間進(jìn)行合理分

配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，事實(shí)上就是管理本錢的嚴(yán)重浪費(fèi)。

2.成功的人力資源管理是什么：

成功的人力資源管理是使管理本錢能夠有效使用的管理。

所謂管理本錢，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時(shí)間安排、員工的

效率等。塑造人性化的管理氣氛、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的，但問(wèn)題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過(guò)

企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對(duì)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性

格不合〃導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因

素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容：

A.合理的鼓勵(lì)機(jī)制

B.合理的監(jiān)督機(jī)制

C.積極向上具有親和力的企業(yè)文化

D.標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度

E.合理的提升體系，包括員工的技能與意識(shí)的提升

F.標(biāo)準(zhǔn)的溝通機(jī)制

3.成功人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：

人力資源管理對(duì)于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會(huì)很快表達(dá)出來(lái)，

但終究會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害，而且可能是致命的傷害。從沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)在人力資源管理

的問(wèn)題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò)誤所帶來(lái)的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

者必須對(duì)自己的人力資源管理部門(mén)進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體

工作中，人力資源管理部門(mén)往往是企業(yè)中問(wèn)題最多的部門(mén)，比方企業(yè)大局部員工是同時(shí)

吸收進(jìn)來(lái)的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備同等的資格，如果都不升遷，那么

有可能導(dǎo)致員工流失，而升遷其中的一局部又會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人的不滿。這也說(shuō)明，人力

資源管理部門(mén)當(dāng)初在招收員工時(shí)考慮缺乏。

問(wèn)題：為什么同樣的人，在不同管理機(jī)制下的表現(xiàn)會(huì)有很大的差異？

人力資源管理的提升（建立合理的人力資源管理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才〕

1.從經(jīng)濟(jì)人到社會(huì)人：

相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂鼓勵(lì)機(jī)制就是通過(guò)工資與員工奉獻(xiàn)掛鉤，使“多勞多得"

成為現(xiàn)實(shí)。這樣的鼓勵(lì)機(jī)制在企業(yè)開(kāi)展的初期是必要的，而已經(jīng)進(jìn)入開(kāi)展期的企業(yè)那么

不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通

了。

作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中的員工看成是社會(huì)人，充分尊重他們的權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等

需求，這就要求在建設(shè)人力資源管理部門(mén)的時(shí)候，必須將考績(jī)、評(píng)估、提升等作為重耍

的內(nèi)容參加其中。

2.開(kāi)放與封閉：

一個(gè)走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問(wèn)題是管理人才的嚴(yán)重缺乏。一些企業(yè)之所以

在開(kāi)展的過(guò)程中失去了后勁，很重要的原因是因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)入了管理層。

一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才缺乏的問(wèn)題，是生存期企業(yè)注定會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，由于大多

數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所

以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。封閉管理的必然結(jié)果就是導(dǎo)致知識(shí)專有，當(dāng)企業(yè)家在抱怨

企業(yè)中無(wú)人能獨(dú)當(dāng)一面的同時(shí)，這種結(jié)果完全是他一手造成的。

正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開(kāi)放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅

如此，現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)管理人員予以更多的尊重。

3.人力資源提升的具體操作：

A.改革原有的人事部門(mén)：將原有的人事部門(mén)建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門(mén)，傳統(tǒng)

人事部門(mén)的單一功能已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓(xùn)、考績(jī)、監(jiān)督等功能

參加到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門(mén)。

B.保證新的人力資源部門(mén)的獨(dú)立性：

這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特別是監(jiān)督功徘，必須保證相對(duì)

獨(dú)立，從而保證這一工作能在無(wú)干擾的狀態(tài)下完成。

傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工認(rèn)識(shí)的區(qū)別：

傳統(tǒng)企業(yè)

?員工是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿足了他們的一切需求

?員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他

?員工是企業(yè)的展員，是仝業(yè)中次要的甭色

現(xiàn)代企業(yè)

?員工是社會(huì)人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求

?員工提升是經(jīng)理人決定