《企業(yè)戰(zhàn)略治理》

課程教案

任課西席：張卓

2006年3月第三

版

第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略概述

一、戰(zhàn)略的界說

戰(zhàn)略一詞來源于希臘語Strategos,原意為“將軍指揮軍隊的藝術“。而將戰(zhàn)略一詞應用到企業(yè)

治理中，最初是出現在巴納德(C.I.Bernad)的名著《經理的職能》一書中。今后在1965年美國經

濟學家安索夫(H.I.Ansoff)所著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后開始被遍及應用。

傳統企業(yè)戰(zhàn)略界說的代表有美國哈佛大學的邁克爾?波特(MichaelPorter)傳授所提出的“戰(zhàn)

略是公司為之搏斗的一些終點與公司為到達它們而尋求的途徑的結合物"。這一界說歸納綜合了20世紀

60年代和70年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識。它強調了企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——籌劃性、全局性和整

體性。

而近年來，由于企業(yè)內外部情況變革速度的加快，原有界說以籌劃為重點的歸納綜合已經不敷準確，

因為企業(yè)中許多樂成的戰(zhàn)略是在事先無籌劃的情況下產生的。于是許多學者開始研究組織的有限理

性，并將重點放在組織在不可預測或未知的內外部因素約束下的適應性上。現代企業(yè)戰(zhàn)略界說的代表

是明茨伯格(H.Mintzberg)于1989年所提出的，他將戰(zhàn)略界說為"一系列或整套的決策或行動方法”，

這套方法包羅刻意擺設的(或籌劃性)戰(zhàn)略和任何臨時出現的(或非籌劃性)戰(zhàn)略。這一界說強調的

是企業(yè)大部分戰(zhàn)略是由事先的籌劃和突發(fā)的應變的組合，即企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性一應變性、競

爭性和風險性。

對付企業(yè)戰(zhàn)略，目前國內外還沒有一個統一的、范例化的界說。綜合國內外列位學者的界說，結

合我國企業(yè)的具體情況，我們可以將企業(yè)戰(zhàn)略界說為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮其內外部情況和自身

能力后，針對企業(yè)的長期生長目標和連續(xù)穩(wěn)定的生長需要，對企業(yè)生長目標、告竣目標的途徑和手段

所采取的一系列決策和行動。

二、戰(zhàn)略與組織使命

1.企業(yè)使命與企業(yè)目標的看法

企業(yè)使命(mission)的思想很洪流平上是創(chuàng)建在彼得?德魯克(PeterF.Drucker)在20世紀

70年代中期創(chuàng)建的一系列指導思想上的。德魯克曾說，問“我們的業(yè)務是什么？"就便是問："我們

的任務是什么？",以此作為使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經營目標的敘述。

企業(yè)使命是說明企業(yè)的根天性質和存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，憑據企業(yè)

辦事東西的性質揭示企業(yè)久遠生長的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標簡直定與戰(zhàn)略制定提供依據。

企業(yè)使命作為指導企業(yè)戰(zhàn)略生長的目標和依據，用來指導實踐則顯得比力抽象和大抵。所以我們

在這里引入了企業(yè)目標的看法。德魯克對付企業(yè)目標曾作過恰如其分的歸納綜合，他說：“各項目標必須

從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么，它應該是什么'引導出來。它們不是一種抽象，而是行動的

允許，借以實現企業(yè)的使命；它們也是一種用以權衡事情結果的標準。換句話說，目標是企業(yè)的根本

戰(zhàn)略。”

因此可以說，企業(yè)使命是企業(yè)目標在戰(zhàn)略層面上的大綱性文件，而企業(yè)目標是以企業(yè)使命為底子

的具體化的可實施的方案。一般在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的實際操縱中，往往會將兩者一起確定下來。

2.企業(yè)使命與企業(yè)目標的作用

明確了企業(yè)使命與企業(yè)目標的看法后，我們來介紹一下確定企業(yè)使命與企業(yè)目標對企業(yè)戰(zhàn)略治理

的重要作用，主要有：

1)包管整個企業(yè)經營目的的一致性。

2)為配置企業(yè)資源提供底子或標準。

3)創(chuàng)建統一的企業(yè)民風或情況。

4)通過會合的表述，使員工認識企業(yè)的目的和生長偏向，防備他們在不明白企業(yè)目的和偏向的

情況下參加企業(yè)運動。

5)有助于將目標轉變?yōu)槭虑榻M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分派任務。

6)使企業(yè)的經營目的具體化，并將這些目的轉變?yōu)槟繕?，一邊使本錢、時間和績效參數得到評

估和控制。

3.企業(yè)使命與企業(yè)目標的內容

企業(yè)使命的內容就是它的界說，即闡發(fā)企業(yè)的根天性質和存在的理由，通常包羅企業(yè)目的，企業(yè)

宗旨和經營哲學等多個方面。而企業(yè)目標作為企業(yè)使命的具體化，應該包羅一個完整的目標體系，按

時間是非，一般可以分為戰(zhàn)略目標、長期目標和年度目標：

1)戰(zhàn)略目標。是指企業(yè)在其戰(zhàn)略治理歷程中所要到達的市場競爭職位和治理績效的目標，包羅

在財產中的領先職位?？傮w范圍、競爭能力、技能能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資采取率

以及企業(yè)形象等。

2)長期目標。是指企業(yè)在一個相對較長的期間內，所力求實現的生產經營的結果。長期目標的

籌劃期一般為3~10年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的根本出發(fā)點，并以市場占有率、投資收益率與股票

代價等財務指標來權衡企業(yè)戰(zhàn)略的最終有效性。

3)年度目標。是指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種須要手段。它與企

業(yè)的長期目標有著內在聯系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的、可以權衡的依據，具有較強的可

操縱性。

為了全面地對企業(yè)經營起到戰(zhàn)略指導作用，具體的企業(yè)目標體系應包羅盈利能力、生產效率、市

場競爭職位、產物結構、財務狀況、企業(yè)的建立和生長、企業(yè)的技能水平、人力資源的開發(fā)、職工福

利和社會責任等多個方面的內容。企業(yè)可以憑據自身的具體情況和需要突出幾項作為對未來生長有關

鍵作用的戰(zhàn)略目標。

4.企業(yè)戰(zhàn)略目標

通過以上的介紹，我們可以得出：企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內沿其經營偏向所預期到達

的理想結果。企業(yè)目標體系的創(chuàng)建就是將事先設定的企業(yè)使命轉化為具體的業(yè)績目標。企業(yè)戰(zhàn)略治理

簡單來說就是指企業(yè)治理者在企業(yè)經營歷程中創(chuàng)建企業(yè)目標體系，并為到達這些目標而采取適當的行

動。

三、戰(zhàn)略的條理：總體、業(yè)務、職能

企業(yè)戰(zhàn)略目標是個十分龐大的目標體系，往往牽涉到企業(yè)內部許多部分的直接利益，為了能夠在

總體和細節(jié)上都很好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，我們將企業(yè)戰(zhàn)略分為三個條理：總體戰(zhàn)略(Corporate

Strategy)、業(yè)務戰(zhàn)略(BusinessStrategy)和職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)。

1.總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中最高條理的戰(zhàn)略。它需要憑據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競

爭的經營領域，公道配置企業(yè)經營所必須的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協調?？傮w戰(zhàn)略常

常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。圖1—1展示了業(yè)務多元化企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心

要素。

各個業(yè)務單位之間投實行什么樣的多元是實行狹窄的多元化經

資資本的分配方化（相關，非相關,營，即進入少數幾個行業(yè),

式照舊兼而有之）照舊實行遍及的多元化經

（企業(yè)是如何分派其營，即進入許多的行業(yè)

資本資源的）

總體戰(zhàn)略

采取步伐，疏散衰弱努力將多元化同那種

（管

大概沒有吸引力的業(yè)能夠創(chuàng)造強大企業(yè)認

多

務單位力口的主題聯系起來.

元化

行

動籌劃）

采取步伐將新的業(yè)務加目前采取一定的行動"使多元化經營關?入相關

進業(yè)務組合中去，在有增強企業(yè)多元化經營所各項業(yè)務并抓彳:可得到

吸引力的行業(yè)中創(chuàng)建新進入的各項任務的競劣的協同作用，從而創(chuàng)建

的職位職位和盈利水平競爭優(yōu)勢

圖1-1公司場略的核心要素

1.業(yè)務戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略,它是多元化經營企業(yè)的二級戰(zhàn)略，其內容涉及到各業(yè)務單位的主管和各

級治理人員，他們的任務就是將總體戰(zhàn)略所包羅的企業(yè)目標、生長偏向和步伐具體化，形本錢業(yè)務單

位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。為了包管企業(yè)的競爭優(yōu)勢，制訂的業(yè)務戰(zhàn)略要針對不絕變革的外部情況，

公道有效地控制企業(yè)內外部資源的分派和利用，在各自的經營領域中展開競爭。不外需要注意的是，

只有多元化企業(yè)才需要區(qū)分總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，而對付一家單一業(yè)務的企業(yè)來說，業(yè)務戰(zhàn)略也就是

總體戰(zhàn)略。圖1—2向我們展示了業(yè)務戰(zhàn)略的核心要素。

同其他公司或組織根本競爭戰(zhàn)略

創(chuàng)建相助同伴干系?低本錢采取行動對變革的

和戰(zhàn)略聯盟?差別化行業(yè)情況及外部環(huán)

?聚焦于特定的市場點境中的其他新興發(fā)

展態(tài)勢作出反應

制造及運作

業(yè)務最略岑取行動以確保競爭優(yōu)

(治理一豪單一引(加快研究開發(fā)，改

吉產物手機，增加新的

業(yè)務企業(yè)的彳討

市場營銷促瘠邑，推出新技能，提

籌劃)''

銷及分銷高后曷成人重.斗

的資源和競爭能力為基

礎擊敗競爭敵手)

研究與開發(fā)

/技能制定要害職能戰(zhàn)略,

日建對市場有名貴

品價的資源

地理區(qū)域性市場

籠罩面及縱向一

題分)

人力資源/勞工

干系

財務戰(zhàn)略

圖1—2業(yè)務戰(zhàn)略的核心要

素

3.職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，它少友的是企各職能部分，如營銷、財務、生產、R&D、人力

資源、信息技能等部分。職能戰(zhàn)略"I的就是為了使歸夠更好地平置資源，提高生產效率、組

織效率，以便更好地為上一級戰(zhàn)略辦事。

由于各職能部分的主要任務差別，在企業(yè)經營中所起的作用也大相k庭，故很難歸納出職能戰(zhàn)略

的核心要素和特點。但在各部分的職能戰(zhàn)略中，協同性都是一個非常重要的核心要素，這種協同作用

首先體現在單個的職能中種種運動的協調性與一致性上，其次體現在差別職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程或運動

之間的協調性和一致性上。圖1—2的左下角就體現了職能戰(zhàn)略的根本內容以及職能戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略

的干系。

介紹過三個條理的戰(zhàn)略后，我們可以看出總體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略治理的重

要組成部分，區(qū)別在于其偏重點和影響的范疇有所差別。

第二節(jié)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢

從戰(zhàn)略治理的角度而言，制定戰(zhàn)略最體貼以下問題：企業(yè)戰(zhàn)略闡發(fā)的要害要素是什么？企業(yè)的競

爭優(yōu)勢從何而來？如何保持的企業(yè)的競爭優(yōu)勢？企業(yè)如何擴張？下面介紹兩種目前應用比力遍及的

用于闡發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論：財產組織理論和資源底子理論。

一、財產組織理論

財產組織理論(TheoryofIndustrialOrganization),又稱財產經濟學，是國際上公認的相對

獨立的應用經濟學科，是外洋經濟學核心課程之一，也是近年來經濟學最活潑、結果最富厚的領域之

一。它起源于本世紀30年代。與現代企業(yè)理論(1937年源于科斯)大抵同時產生。該理論始于哈佛

大學的梅森(EdwardS.Mason,PriceandProductionPoliciesofLarge-ScaleEnterprise,1939)。

他本人與他的學生JoeS.Bain生長了這一理論。形成了哈佛學派。

該學派使用的是結構一行為一績效要領(Structure-Conduct-Performance)。認為大企業(yè)對付市

場具有控制力，財產的會合度與非競爭行為有關。所使用的是描述的要領(Descriptivemethod)o

財產組織理論中的芝加哥學派產生于本世紀60年代末。代表人物是斯蒂格勒(GeorgeJ.

Stigler,TheOrganizationofIndustry,1968)<,該學派認為市場上不存在長期的壟斷力量。市場

的競爭會在短期消除壟斷。主張用現代微觀經濟學理論即代價理論研究財產組織。兩個學派在壟斷對

市場的控制力上有分歧。但是二者所研究的問題則相互增補。

70年代生長起來的博弈論(GameTheory)則作為一種新的要領用于研究財產組織理論。博弈論

使得人們能夠方便地研究非競爭條件下的戰(zhàn)略行為。

財產組織理論是從微觀經濟學中分化生長出來的一門相對獨立的經濟學科，微觀經濟學是它的理

論底子，不外，財產組織學雖然是一門實用性很強的經濟學科，但在近10多年的生長歷程中，它又

有了自己的理論和要領，成為一門相當理論化的學科。關于財產組織學的學科范疇在主流經濟學界意

見也是根本一致的，1996年牛津大學出書社曾出書過一部由阿寧德亞.森(AnindyaSen)主編的《產

業(yè)組織學論文集》，搜集了19篇財產組織學領域的名作，森在導言中指出："財產組織學(I0)的定

義可以較寬，包羅企業(yè)理論、規(guī)制、反壟斷政策、條約理論以及組織理論的某些內容"。簡單地說，

財產經濟學以市場與企業(yè)為研究東西，從市場角度研究企業(yè)行為或從企業(yè)角度研究市場結構。

產業(yè)組織理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理領域中的主要貢獻就是將以結構一行

為一績效方法

CStructure-Conduct-Performance)為主要內容的有關財產理論引入到戰(zhàn)略闡發(fā)中來，比如財產結

構、財產內優(yōu)劣比擬、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾通等，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取

連續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經濟闡發(fā)依據。

但該理論也存在著致命的缺陷：

(I)仍然將企業(yè)作為"黑箱"，財產內企業(yè)是同質的，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與外部力量的

外部位勢，未來企業(yè)的內部生長和自身力量的變革并不是現在企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問題。對付這個

問題，波特在《競爭優(yōu)勢》中做了一定的修訂，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內部相互關聯的運動，

但從邏輯上，這是第二位的。

(2)波特是以財產作為研究東西。企業(yè)在進入一個新財產時，首先是憑據財產的結構吸引力選

擇一個財產；然后，在競爭者理性的前提假設下，對其戰(zhàn)略作一個公道判斷后制定一個進入戰(zhàn)略；最

后，進行戰(zhàn)略性投資，購買所需的資產，整合企業(yè)內部運動，參加競爭。因此，用該理論指導企業(yè)，

很容易誘導企業(yè)進入一些看似利潤高、但缺乏經驗或與自身競爭優(yōu)勢絕不相關的財產，進行無關聯的

多元化戰(zhàn)略。而進入80年代后期后，出現的事實卻是大量的企業(yè)開始“回歸主業(yè)"。一些實證顯示同

一財產內企業(yè)間的利潤差距并不比財產間的利潤差別小，在沒有吸引力的財產中可以存在利潤水平很

高的企業(yè)，而在吸引力很高的財產，也有經營狀況不佳的企業(yè)。

二、資源底子理論

針對財產組織理論的上述不敷，80年代中期，一些學者摒棄主流經濟學派的代價均衡闡發(fā)要領，

在以潘羅斯(Penros)提倡的"企業(yè)內在生長論"的底子上提出了基于資源底子的公司戰(zhàn)略理論，主

要代表人物有：魯梅爾特(Rumelt)、沃爾納菲特(Wermerfelt)等學者。

資源底子理論認為：各個企業(yè)之間的資源具有很大的差別性，并且不能完全自由流動，當一個企

業(yè)擁有一種競爭敵手所不具有的特殊資源時，這種特殊資源就可能會為企業(yè)帶來潛在的比力優(yōu)勢。具

有行政組織結構的企業(yè)之所以贏利，是因為他們擁有企業(yè)特有的稀缺資源，它可以產出本錢顯著低或

質量非常高的產物，即有效益的產物；這種資源依附于企業(yè)內在組織中，具有無形性和知識性，難以

模仿，為企業(yè)專有。因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是在財產組織理論所強調的市場中，而是在企業(yè)內部，

依賴于企業(yè)的異質性的、非常難以模仿的、效率高的專有資源；并且企業(yè)有不絕產生這種資源的內在

動力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不絕地形成、利用這些專有的優(yōu)勢資源。從這里看出競爭優(yōu)勢是內生

的，同時是存在路徑依賴(PathDepend)。按此理論，企業(yè)在實施一個進入戰(zhàn)略時，首先是確定公司

的奇特專有資源；爾后，確定在何種市場上可使這些資源得到最優(yōu)效益；最后，確認實施的要領：是

進入該領域，照舊出售這些專有資源給該領域的相關企業(yè)。因此，用該理論指導企業(yè)進行擴張時，通

常是相關多元化。

該理論可以彌補財產組織理論存在的不敷，但同樣存在著缺陷：太過強調企業(yè)內部而對企業(yè)的外

部重視不敷，不能適應情況變革的需要；對專有資源簡直定過于模糊，操縱起來非常困難；尤其重要

的是，正如能力學派批評波特的競爭位勢容易被模仿一樣，波特認為由于大量存在的企業(yè)治理咨詢專

家，企業(yè)的這種專有資源同樣容易被仿制，并且非常容易過期。

別的另有其他一些比力重要的戰(zhàn)略闡發(fā)理論，例如競爭位勢理論、戰(zhàn)略缺口理論、動力能力理論

等在此就不再一一介紹了。通過上面的介紹可以看出，企業(yè)在進行戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢闡發(fā)時，應該綜合

采取考慮行業(yè)和其自身的競爭優(yōu)勢，結合實際制訂自己的戰(zhàn)略目標。只有這樣才華做到有的放矢，令

企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮至最大。

第三節(jié)戰(zhàn)略治理歷程

進行戰(zhàn)略治理的歷程分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個步調，圖1—3就是一個典范的綜

合戰(zhàn)略治理模型。

反饋

實施外部

闡發(fā)

戰(zhàn)略實施:

使串報告(Missionstatement)有事也被稱為任務報告、大綱邨告、目的報告、宗旨報告、信

念報告、?經營原則報告或對“企業(yè)業(yè)務界說”的報告。使命報告的目的M是明確企業(yè)的使命和目標,

揭示了企業(yè)想成為什么樣的組織和要辦事于那些用戶這樣的遠景內容。一個企業(yè)并不是由它的名字、

章程和公司條例來界說的，而是由它的使命和目標來界說的。一個好的企業(yè)使命報告可以起到會合企

業(yè)資源、統一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神的作用，從而引導、鼓勵企業(yè)取得精彩的業(yè)績。作為戰(zhàn)略制定

者，首要任務就在于認定和表明企業(yè)的使命。

正如圖1—3戰(zhàn)略治理模型所示，在進行內外部闡發(fā)和選擇實施戰(zhàn)略之前，一個明確的使命報告

是不可少的。那么如何體例企業(yè)使命報告呢？一種比力常用的要領是首先選擇幾篇有關使命報告的文

章，將其交給所有治理者作為配景資料閱讀，之后要求每小我私家獨自為企業(yè)準備一份使命報告。然后成

立一個專門機構大概由高級治理者組成的委員會，將這些報告組合成為一篇使命報告草案，將草案再

分發(fā)給所有治理者，要求大家提出增刪和修改意見，并開會正式修改文件。注意要使盡可能多的治理

人員參加使命報告的體例事情，這樣做的利益是：當所有治理者都為使命報告文件孝敬了自己的智慧

并支持這一文件時，企業(yè)在種種戰(zhàn)略制定、實施和評價運動中便可以更好地得到治理者的支持。有的

學者甚至認為編寫使命報告的歷程應該力求在企業(yè)和其雇員中起到一種“情感的結合”使雇員樹立“使

命感"，可以使制定的戰(zhàn)略越發(fā)有效地執(zhí)行，增強企業(yè)的凝聚力。

在制定使命報告的歷程中，也可以采取治理者小組討論的要領對使命報告進行研究和修改，并請

一些外部咨詢家或專業(yè)人員參加起草事情，有時具有專業(yè)知識且不帶偏見的外部人員可以更好地治理

體例使命報告的歷程。而在這一制定歷程中經?？梢蕴宦断帥Q治理者們的看法分歧，有時曾經長期

共事并認為相互了解的人們會突然發(fā)明他們之間存在著根天性的分歧，如果這些分歧不得到妥善的解

決將會在今后導致許多的麻煩，所以在會合進行更為具體的戰(zhàn)略制定運動之前，需要對重要問題進行

討論，協調，最終告竣一致。

那么什么才是一個樂成的使命報告？通常一個好的使命報告應具有以下三個特點：

1）歸納綜合性。使命報告一方面應有足夠的歸納綜合性，過于具體的規(guī)定將限制企業(yè)的創(chuàng)造性生長,

而

另一方面報告又不應過于籠統，排除一些與企業(yè)生長嚴重違背的戰(zhàn)略選擇也是十分須要的。所以一個

好的使命報告應該在具體性和歸納綜合性中間尋找一個適當的平衡點，是基于對未來的內外部情況闡發(fā)和

展望而得出的，同時它還應該是動態(tài)性的，以便憑據情況變革和企業(yè)生長做出適當的調解。

2）用戶導向。樂成的使命報告應把對用戶的正確預期放在第一位。對企業(yè)來說任何時候，用戶

的需求都是第一位的。一個有效的使命報告應能夠喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，并促使讀者做出行

動。

3）社會責任性。戰(zhàn)略制定者在制定使命報告時不但要考慮企業(yè)和種種股東的責任，還要考慮企

業(yè)對用戶、情況、社會和其他組織所負有的責任。企業(yè)在經營歷程中一定要涉及到社會責任的問題，

而社會也會直接影響到企業(yè)的用戶、產物、市場、辦事等一系列方面。所以企業(yè)的社會責任應該在戰(zhàn)

略制定時就得到確定和表達，在戰(zhàn)略實施時得到貫徹。許多企業(yè)都在力求使外人相信他們是以對社會

賣力的態(tài)度而從事經營運動的，使命報告就是表達這一態(tài)度的有效東西。

以上介紹了使命報告應包羅的幾個主要特點，一個樂成的使命報告應闡發(fā)企業(yè)的經營目的、用戶、

產物和辦事、市場、宗旨以及采取的根本技能。維恩?麥金尼斯（VernMcGinnis）認為，一項使命

報告應當包羅（1）對企業(yè)進行界說并表明企業(yè)的追求；（2）內容要窄到足以排除某些風險，寬到足

以使企業(yè)有創(chuàng)造性地增長；（3）將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；（4）可作為評價現時及未來運動的基準

體系；（5）敘述足夠清楚，以便在組織內被遍及理解。

那么具體的使命報告應包羅哪些要素呢？雖然各企業(yè)的使命報告在長度、內容、形式和具體性方

面各有差別，但絕大多數的戰(zhàn)略治理專家認為一個有效的使命報告應包羅以下九種要素。一個有效的

使命報告應盡量完整地包羅下列要素。

1）用戶（Customers）：企業(yè)的用戶是誰？

2）產物或辦事（Productsorservices）：企業(yè)的主要產物或辦事項目是什么？

3）市場（Markets）：企業(yè)在哪些地區(qū)競爭？

4）技能（Technology）：企業(yè)的技能是否最新的？

5）對生存、增長和盈利的關懷（Concernforsurvival,growthandprofitability）：企業(yè)

是否努力實現業(yè)務的增長和良好的財務狀況？

6）看法（Philosophy）：公司的根本信念、代價觀、志向和道德傾向是什么？

7）自我認知（SHf-concept）：公司最奇特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？

8）對民眾形象的關懷（Concernforpublicimage）：公司是否對社會、社區(qū)和情況賣力？

9）對雇員的體貼（Concernforemployees）：公司是否視雇員為名貴的資產？

表1—1從上述九個方面給出了一些公司任務報告的摘錄。

表1-1使命報告九種要素典范

1.用戶

相們堅信.我們對反牛、護+、盅者、母親知苴他所有他用和拿醇我們的產物與亦重的人傷有

重要的責任。（強生公司）

2.產物相辦事

愛麥克斯公司（AMAX）的主要產物是專目、煤、鐵礦石、銅、鉛、鋅、石油和天然氣、碑堿、磷

酸鹽、銀、鋁、銀、金、鎂。（愛麥克斯公司）

美孚石油公司（印第安納）（StandOilCompany,（Indiana））的業(yè)務是：尋找和開采石油、

天然氣—液化無然氣.以這些為原耨為，社會生產高質鬲的產物.并以公詣的優(yōu)價向消幫大眾箱售這___________________

些產物和提供相應的可靠辦事。（美孚石油公司）

3.市場

我們將竭盡全力使科寧玻璃制造公司（CorningGlassWork）取得全面的樂成，并使它成為全

球市場上的競爭者。（科寧玻璃制造公司）

我們注重的是北美市場，盡管我們也要開拓全球市場。（布洛克威公司）

4.技能

數據控制公司（ControlData）經營應用微電子和盤算機財產，其兩個主要業(yè)務領域為盤算機

硬件罰喘算機刀級力事?具體方事范噸為喘算i■息i預詢罰金被，（繳附拄制Q司）

本公司經營領域的配合技能為離散粒子鍍膜。（納休阿公司（Nashua））

5.對生存、增長和盈利的關懷

在這方面，公司將謹慎經營，包管盈利和增長，以取得胡佛舉世公司的最終樂成。（胡佛舉世

公司（HUUVD「Universal））

通過收集、評價、生產和營銷有代價的信息而滿足全球需求，同時使我們的用戶、雇員、作

者、投資人及整個社會受益。（麥格勞一希爾出書公司（McGraw-Hill））

6.看法

我們堅信，人的生長是最有代價的文明目標，而獨立自主則是促進人們能力增長的最首要條

件。（太陽公司（SunCompany））

玫琳凱公司（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與眷注。出

于這種精神A們海愉懦的哥遍他們的時間幼汩與得胎一（班琳凱揄裝品公司）__________________________________

7.自我認知

克朗?澤勒巴克公司（CrownZellerbach）將通過釋放其全體雇員的能量和利用他們的建立

和創(chuàng)造能力，在未來1000天的競爭中實現奔騰。（克朗?澤勒巴克公司）

8.對民眾形象的關懷

分管世界性的情況掩護責任，（道氏化學公司（DowGhcmioal））--------------------------------------------------------------

為增強社會經濟力量做出孝敬。在我們從事業(yè)務運動的所有國度，以及在地方、州和全國范

圍內都作為一個優(yōu)秀的公司百姓而發(fā)揮作用。（輝瑞公司（Pfizer））

9.干系雇員

以良好的事情條件、高超的領導方法、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利報酬、小我私家生長

的時機和高度的就業(yè)保障，來招集、培養(yǎng)、鼓勵、回報和留住高能力、高品格和有奉獻精神的人員。

（瓦克維亞公司（WachoviaCorporation））

一本地區(qū)其他就業(yè)刖譏所能促隊的報酬，怕比，出幺用鹿貝的人兒和奧奧要仃亮爭力，并且要

與他們?yōu)楣镜母咝Ы洜I所做出的孝敬相切合。（電力天然氣大眾辦事公司（PublicService

ElectricandGasCompany））

通過以上的介紹，我們將使命報告的重要性，特點和包羅因素做了一個扼要的歸納綜合。企業(yè)使命陳

述是企業(yè)戰(zhàn)略治理的重要組成部分，它為戰(zhàn)略的制定、實施和評價運動確定了偏向。當戰(zhàn)略制定者、

治理者和雇員制定并流傳一個明確的企業(yè)任務時，企業(yè)會增強其目的性的看法。德魯克認為，制定明

確的企業(yè)使命和目標是戰(zhàn)略制定者最為重要的責任。

2.情況闡發(fā)

情況闡發(fā)包羅外部情況闡發(fā)和企業(yè)內部情況闡發(fā)兩個部分，如圖1—3的綜合戰(zhàn)略治理模型所示，

當企業(yè)確定企業(yè)使命后，就進入到內外部情況闡發(fā)的步調。它是制訂企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據，因為企業(yè)

的內部情況是企業(yè)進行生產經營運動的底子，一切戰(zhàn)略的制訂和實施都必須創(chuàng)建在企業(yè)現有的實力基

礎上。同時，企業(yè)總歸要生存在某一特定的外部情況之中，這一情況直接或間接地影響著企業(yè)的生產

經營。由此可見，進行情況闡發(fā)對企業(yè)戰(zhàn)略治理是十分重要的。關于情況闡發(fā)的具體內容可拜見第二

講。

3.戰(zhàn)略闡發(fā)和選擇

進行過情況闡發(fā)后，戰(zhàn)略制定者就可以憑據企業(yè)外部情況和自身實際情況選擇相應的戰(zhàn)略了。但

是企業(yè)戰(zhàn)略方案的種類有許多，形式也是多種多樣，究竟應該如何選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略，這也是戰(zhàn)

略制定者要面對的難題之一。企業(yè)的理想戰(zhàn)略首先應當能夠利用外部市場的時機并且減輕外部倒霉因

素的影響，同時它也應當能夠強化企業(yè)內部的優(yōu)勢并改造自身存在的不敷。情況闡發(fā)通常只能給戰(zhàn)略

制定者提供若干種可行的方案，而實際選擇戰(zhàn)略的歷程則要求決策者考慮多方面的因素，進行多方面

的均衡。這一選擇的歷程將遠比想象中的更龐大曲折，在選擇某一特定戰(zhàn)略的歷程中，以下幾個因素

影響著戰(zhàn)略制定者的選擇結果：G）企業(yè)對外界情況的依賴水平；（2）治理者看待風險的態(tài)度；（3）

企業(yè)已往的戰(zhàn)略；（4）企業(yè)中的權力干系；（5）中層治理人員和職能人員的影響。

基于以上因素的考慮，戰(zhàn)略制定者可以采取以下幾種制定戰(zhàn)略的要領：

1）憑據目標選擇。憑據組織的具體目標，將其盡可能量化后直接作為標準來挑選戰(zhàn)略。將種種

戰(zhàn)略憑據量化后的標準進行評估打分，然后選擇分數最高的戰(zhàn)略，這是一種運用比力遍及的選擇戰(zhàn)略

的要領。

2）參考上級意見。有時賣力評估選擇戰(zhàn)略的治理人員可能并沒有權力做出戰(zhàn)略選擇的決定。而

對戰(zhàn)略做出決策的高級治理人員也可能并沒有參加戰(zhàn)略評估的歷程。那么在這種情況下，應該將評估

結果交給有權做出決策的高層治理人員，讓他們利用評估陳訴并結合公司的實際情況做出選擇。

3）部分實施。在許多情況下，企業(yè)的目標自己也存在不確定性，但是先將資源和力量會合起來

以實現特定的戰(zhàn)略也是十分須要的。那么這種情況下，可以先實施階段性戰(zhàn)略，將企業(yè)的一部分資源

先公道地使用起來，而將最終的戰(zhàn)略目標決定推遲，直到在未來的某一天，在獲取了足夠的經驗后再

將目標完善。部分實施戰(zhàn)略的另一個優(yōu)點是，它通常可以通過對最底層組織的授權而得以實現。

4）外部機構。在企業(yè)內具有同樣權力而具有差別利益干系者，經常會對戰(zhàn)略的選擇持相反意見。

那么在這種情況下，通過外部機構，如咨詢公司大概上級構造為公司評估并選擇戰(zhàn)略。由于外部機構

的評估比力客觀，在這種情況下由其來選擇戰(zhàn)略也是比力公道的。

在戰(zhàn)略的評估歷程中往往還需要利用一定的戰(zhàn)略評價步伐大概類似東西來資助選擇，這部分內容

在第三講有比力詳細的介紹。

二、戰(zhàn)略實施

企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度公道性的原則、統一領導與統一指揮的原則、權變的原則。

為貫徹實施戰(zhàn)略，要創(chuàng)建其貫徹實施戰(zhàn)略的組織機構，配置資源，創(chuàng)建內部支持系統，發(fā)揮好領導作

用，使組織機構、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理懲罰好企業(yè)內部各方面的干系，發(fā)動全體員工投

入到戰(zhàn)略實施中來，以包管戰(zhàn)略目標的實現。戰(zhàn)略實施的根本流程見圖1—3。

從圖1—3綜合戰(zhàn)略治理模型中可以看出，戰(zhàn)略實施歷程被分為“治理問題“和"營銷、財務、

管帳、研究和開發(fā)及盤算機信息系統問題”兩個階段，下面介紹一下這兩個階段：

1.戰(zhàn)略實施中的治理問題

戰(zhàn)略實施的第一個重要任務就是將戰(zhàn)略治理的責任從戰(zhàn)略制定者向戰(zhàn)略執(zhí)行者（即各部分主管和

各級治理人員）轉移的歷程。這一責任的轉移經常會有很大的阻力，因為新戰(zhàn)略的實行往往意味著變

革，所以治理者和招聘更多體貼的是可預期的小我私家利益而不是企業(yè)利益，除非兩者正好重合，不然如

果戰(zhàn)略決策與治理者的預期有較大收支，戰(zhàn)略的實施很難得到包管。這也是為什么單獨將治理階段作

為一個重要步調的原因。為了制止或削弱這種危機的影響，戰(zhàn)略制定者在制定戰(zhàn)略時就應該盡量多地

使部分治理者和雇員參加到戰(zhàn)略制定的歷程中，同樣戰(zhàn)略制定者也應該盡量地參加到戰(zhàn)略實施的歷程

中。

對付戰(zhàn)略實施來說，最重要的治理問題包羅制定年度目標、制定政策、配置資源、調解現行組織

結構、企業(yè)改組和流程再造、調解嘉獎和鼓勵籌劃、減小厘革阻力，使治理者適應新的戰(zhàn)略、培育支

持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化、調解生產作業(yè)歷程、生長有效的人力資源成果及優(yōu)化企業(yè)范圍。

2.戰(zhàn)略實施中的營銷、財務、研究和開發(fā)及盤算機信息系統問題

解決了戰(zhàn)略實施中的治理問題，就如同為一出戲劇寫好了劇本，但最后演出的樂成還取決于演出

的成敗，很可能雖然有了很精彩的劇本，卻因為演員的失誤造成整個演出的失敗。戰(zhàn)略治理也是如此，

在現實的企業(yè)經營中，已制定好的戰(zhàn)略中只有10%不到被樂成地實施。造成如此低樂成率的原因有

許多，例如不能適本地細分市場、運營的本錢過高、在研究開發(fā)方面落后于競爭者、沒有充實地認識

到先進治理技能的重要性等等。下面我們對影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的七個重要方面進行簡單的介紹：

1）市場營銷戰(zhàn)略

通常分為市場細分、目標市場選擇、產物定位三個歷程組成。市場細分是憑據需求和購買習慣的

差別，將市場分為差別的用戶群組，其目的是為了有效地選擇進入的目標市場。企業(yè)應在市場細分的

底子上，從眾多細分子市場中選擇出那些有營銷代價的、切合企業(yè)經營目標的子市場作為企業(yè)的目標

市場，然后憑據目標市場的特點和企業(yè)的資源，實施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)略。選定目標市場后，企業(yè)

還應該進一步確定本企業(yè)產物在目標市場中的競爭職位。通過創(chuàng)造和體現產物的特色，樹立在消費者

心中的某種形象，制定營銷組合戰(zhàn)略，更好地為目標市場辦事。

2）生產治理戰(zhàn)略

生產治理包羅對整個生產歷程的設計和控制，主要針對生產歷程、生產能力、庫存、人力和質量

五個方面進行控制，這一部分內容在第二講第四節(jié)有詳細介紹。

3）人力資源開發(fā)與利用戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是組織為適應外部情況日益變革的需要，以及人力資源開發(fā)與治理自身的需要，根

據組織的生長戰(zhàn)略，充實考慮員工的期望，從而制定的人力資源開發(fā)與治理的大綱性的久遠籌劃。它

包羅運用引誘戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參加戰(zhàn)略三種方法來招募、培養(yǎng)和生長人才，組成一支穩(wěn)定的高素質

員工步隊。同時，人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的經營、生長和文化戰(zhàn)略相互配合，才華發(fā)揮出最大的

效用。

4）財務治理戰(zhàn)略

財務治理主要包羅投資決策、融資決策和股息決策三大內容，它是通過對企業(yè)生產經營歷程中的

財務流程進行闡發(fā)控制，從而資助在企業(yè)得到所需資金、預計財務報表闡發(fā)、進行財務預算、評估企

業(yè)代價以及決定企業(yè)是否上市等方面做出正確的決策。

5）研究與開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)研究與開發(fā)的目的是為了通過技能的領先來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲取更多的利潤。企

業(yè)研究開發(fā)的方法通常有內部研究開發(fā)和委托研究開發(fā)兩種，企業(yè)可以憑據自己的特點選擇相應的方

式。

6）治理信息系統開發(fā)戰(zhàn)略

治理信息系統（MIS）是運用系統理論和要領，利用電子盤算機和現代通信技能為信息處理懲罰手段

和傳輸東西，為企業(yè)治理決策提供信息辦事的人機系統。它的根本成果有治理和生產數據處理懲罰、擺設

治理和生產籌劃、控制企業(yè)各部分的生產運營和通過盤算對企業(yè)未來進行預測等。治理信息系統對企

業(yè)競爭力提高的作用主要體現在以下幾個方面：G）對市場作出快速反響；（2）縮短生產周期；（3）

低落生產本錢；（4）實時了解市場信息。

7）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

每個企業(yè)都有自己的文化，文化是企業(yè)從事經營運動的奇特方法。企業(yè)文化的界說是"企業(yè)在學

會對外適應情況，對內實現一體化的歷程中形成的行為方法。這一方法被認為是行之有效的，并將作

為理解、思考和感覺事物的正確方法被傳授給新成員。”企業(yè)文化就如同小我私家的性格一樣，影響著企

業(yè)戰(zhàn)略的實施，因此在進行內部情況闡發(fā)時，就應該給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與企業(yè)

戰(zhàn)略相匹配，戰(zhàn)略的實施才華得到包管。

三、戰(zhàn)略評價

1.戰(zhàn)略評價的界說

戰(zhàn)略評價的界說是：設計一個或多個戰(zhàn)略組合模型來闡發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略的結構，用以確定各戰(zhàn)略的優(yōu)

劣及其相應的投資順序。由于戰(zhàn)略治理決策會對企業(yè)產生顯著的和長期性的影響，錯誤的戰(zhàn)略決策會

給企業(yè)帶來嚴重的處罰，并且很難甚至無法予以扭轉，因此戰(zhàn)略評價對企業(yè)利害干系重大，實時的評

價可以使治理者對潛在的問題防患于未然。它包羅三項根本運動：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內在底子，將預期

結果與實際結果進行比力，以及采取糾正步伐以包管行動與籌劃的一致。

2.戰(zhàn)略評價的指標

在通常情況下，戰(zhàn)略制定者往往會采取一系列的標準來評價企業(yè)戰(zhàn)略實施的情況，這些標準可以

是定性的，也可以是定量的，但必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并且通過它可以反應出戰(zhàn)略實際的

實施情況，常用的指標有：投資收益率、附加代價指標、股東代價、高層治理人員評價指標、要害表

現域指標、評價戰(zhàn)略實施情況變革、實際效果評價等。

3.戰(zhàn)略評價的步調

明確了評價指標后，就可以開始戰(zhàn)略評價的操縱了，評價企業(yè)經營戰(zhàn)略方案主要分成以下十個階段：

1）闡發(fā)企業(yè)各戰(zhàn)略方案是否與國際情況、宏觀情況及行業(yè)情況未來生長趨勢相適應。

2）闡發(fā)企業(yè)現在的經營狀況及生長趨勢。主要闡發(fā)企業(yè)經營和效益的情況、企業(yè)產物的競爭力、

產物結構與市園職位闡發(fā)，

3）保持企業(yè)現有的經營戰(zhàn)略，能否到達企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標、差距在哪里？

4）與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相比，種種經營戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，研究可縮小差距

的其他戰(zhàn)略方案。

5）種種經營戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求。闡發(fā)現有企業(yè)資源能否滿足各戰(zhàn)略方案的需要，即分

析企業(yè)資源現狀、資源結構和資金利用情況。

6）種種經營戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與治理方面的要求。闡發(fā)企業(yè)現在的組織職能與治理現狀，企

業(yè)現有組織與治理現狀能否滿足各戰(zhàn)略方案的要求，從組織與治理上應作哪些調解才華包管戰(zhàn)略的實

施。

7）種種經營戰(zhàn)略方案的內部一致性闡發(fā)，即闡發(fā)每個經營戰(zhàn)略方案對企業(yè)內部的研究開發(fā)、生

產生長、市場營銷、人力資源、財務資金等方面要求是否協調一致，有無相互矛盾。

8）在種種經營戰(zhàn)略方案中各階段戰(zhàn)略分別是否恰當，企業(yè)在各階段中蒙受能力如何。

9）比力種種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風險及效果，提出戰(zhàn)略性的賠償步伐。

10）預估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難和阻力以及克服的可能。

4.戰(zhàn)略評價的要領

企業(yè)戰(zhàn)略評價的要領有許多，例如戰(zhàn)略評價框架、波士頓矩陣、通用矩陣以及生命周期闡發(fā)法等，

其中大多數要領在其他講節(jié)都有詳細介紹，所以在此我們只介紹一下戰(zhàn)略評價框架闡發(fā)法。表1—2

的戰(zhàn)略評價決策矩陣從應當考慮的要害問題、對這些問題的種種答案及企業(yè)應采取的適當行動等方面

歸納綜合了戰(zhàn)略評價運動。從表中我們可以看出糾正步伐險些總是需要的，除非外部和內部因素沒有產生

顯著變革大概企業(yè)在令人滿意地朝既定目標前進。而圖1—4的戰(zhàn)略評價框架描述了種種戰(zhàn)略評價活

動之間的干系。

表1-2戰(zhàn)略評價決策矩陣

企業(yè)內部戰(zhàn)略職位是企業(yè)外部戰(zhàn)略職位是企業(yè)是否已令人滿

結果

箭已產生重大變革否已產生重大變革地朝既定目標前進

臺含采取糾正步伐

是是是采取糾正步伐

_是.是否采取糾正步伐

是否是采取糾正步伐

是否否采取糾正步伐

否是是采取糾正步伐

否是否采取糾正步伐

否否是繼承目前的戰(zhàn)略進度

行動一：審視潛在戰(zhàn)略底子

制定修正的內部因蒙評價矩陣制定修正的外部因素評價矩陣

比力修正的與現行的內部因素比力修正的與現行的外部因素

評價矩陣評價矩陣

第二講戰(zhàn)略闡發(fā)

第一節(jié)戰(zhàn)略情況概述

一、戰(zhàn)略情況的寄義

企業(yè)戰(zhàn)略情況是指對當前企業(yè)經營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包羅外部戰(zhàn)略情況和內部戰(zhàn)

略情況。

1.外部戰(zhàn)略情況

憑據戰(zhàn)略情況對企業(yè)的影響層級差別，外部戰(zhàn)略情況可以分為三個條理：一般戰(zhàn)略情況、財產戰(zhàn)

略情況和企業(yè)戰(zhàn)略情況，它們各自的寄義如下：

1）一般戰(zhàn)略情況：無論其財產漫衍如何，對所有企業(yè)都市產生影響的重大情況因素。這些因素

的影響沒有財產特性，它對一定范疇內的所有企業(yè)都市產生影響。

2）財產戰(zhàn)略情況：財產戰(zhàn)略情況是比一般戰(zhàn)略情況更有直接影響的情況因素，它的特點是對產

業(yè)內的所有企業(yè)都有影響，但對財產外的企業(yè)險些沒有影響。企業(yè)只要處于某一財產內，根本上難以

制止財產情況的影響。

3）企業(yè)戰(zhàn)略情況：對特定企業(yè)有重大影響的外部情況因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略情況。

一般來說，差別的企業(yè)會有差別的特別戰(zhàn)略情況因素。

2.內部戰(zhàn)略情況

內部戰(zhàn)略情況是指企業(yè)自身素質，體現企業(yè)具有怎樣的能力，存在哪些競爭位勢。主要包羅以下

幾個方面：

1）企業(yè)的生長史

2）產物、市場狀況

3）銷售能力

4）物資采購供給能力

5）生產能力

6）技能開發(fā)能力

7）資金運籌能力

8）組織治理能力

9）人員素質

10）贏利能力與經濟效益

二、戰(zhàn)略情況的特點

戰(zhàn)略治理區(qū)別于日常治理之處就在于它更為存眷情況變量對企業(yè)生存和生長的影響，并試圖通過

對情況變革的視察來掌握其趨勢，以發(fā)明企業(yè)生長的新時機和制止這些變革所帶來的威脅。對戰(zhàn)略者

而言，雖然與企業(yè)生存相關的一切社會因素都組成了情況的內容，但真正決定企業(yè)長期生存和生長的

要害不在于企業(yè)今天所處的情況，而是布滿著不確定性的未來。因此，戰(zhàn)略情況研究的重點不是當前

企業(yè)系統的情況，而是未來企業(yè)系統所處的情況。這樣，能否確認未來的社會經濟情況，能否掌握并

適應未來情況變革趨勢，創(chuàng)造出新的市場情況，也就一定成為企業(yè)戰(zhàn)略情況闡發(fā)的核心，由此也決定

了戰(zhàn)略情況闡發(fā)的自身特點。

1.戰(zhàn)略情況研究涉及兩方面的內容：首先是戰(zhàn)略家在混沌、不確定、無研究指向性的情況中，

尋找和發(fā)明企業(yè)的生存時機，以此創(chuàng)建未來企業(yè)和未來情況的干系（如下圖2—1（A）所示）；其次

是憑據企業(yè)目前的現狀，制定出過渡或生長到未來企業(yè)的戰(zhàn)略，并進行相應的治理（如下圖2—1（B）

所示）。很明顯，這是在一個有研究指向性的、具有比力明確研究內容的未來情況中進行。

2.戰(zhàn)略情況闡發(fā)的目的在于協調未來目標與未來情況和內部結構的平衡干系。通過對情況的研

究，它偏重于尋求、發(fā)明企業(yè)在未來的生存時機，以及威脅當前繼承生長的未來的因素。通過對"機

會"和"威脅”的闡發(fā)評價，再在看法中或在籌劃中創(chuàng)建未來的企業(yè)系統，然后據此再闡發(fā)、設計企

業(yè)同外部情況的干系，并充實預計企業(yè)的未來目標同未來情況、未來內部結構的平衡干系。

來的情況，從現在到未來另有一定的時間跨度，這就為企業(yè)創(chuàng)造和改變情況提供了可能。

可見，戰(zhàn)略情況研究與一般企業(yè)經營情況闡發(fā)有所差別，后者通常由企業(yè)內低一條理的治理人員

完成，并且存眷的是當前企業(yè)面臨的情況，而較少考慮未來企業(yè)的系統情況。

第二節(jié)宏觀情況闡發(fā)

企業(yè)宏觀情況闡發(fā)的目的在于可以準確地認識到當前大概未來可以使企業(yè)受益的時機大概企業(yè)

應當回避的威脅，從而令治理者實時采取適當的戰(zhàn)略，利用時機得到收益、回避威脅大概減輕其帶來

的影響。

企業(yè)的宏觀情況闡發(fā)主要包羅六個方面，即政治執(zhí)法情況、經濟情況、社會文化情況、技能情況、

自然情況和國際情況。

一、政治執(zhí)法情況闡發(fā)

政治執(zhí)法情況是指那些制約和影響企業(yè)經營的政治和執(zhí)法因素，政府就是通過種種政治和執(zhí)法手

段來管束企業(yè)的生產經營。特別是對付那些對政府條約或補貼依賴度高的財產或企業(yè)來說，政治執(zhí)法

情況闡發(fā)成為他們宏觀情況闡發(fā)的首要因素。在國際貿易日益密切的今天，對付那些跨國企業(yè)來說，

政治闡發(fā)也是越來越重要也越來越龐大起來。今天的企業(yè)治理者必須時刻注意收集政治執(zhí)法信息，并

做出正確的闡發(fā)和決策，才華包管其戰(zhàn)略的順利實施。

企業(yè)的政治執(zhí)法情況主要包羅以下八個方面：

(1)政治制度。

(2)政黨和政黨制度：政黨和政黨制度是影響國度政治情況的主要因素，也是影響企業(yè)政治環(huán)

境的主要因素。

(3)政治性團體：政治性團體是對國度政治決策具有很大的影響的團體組織，有時也會對企業(yè)

政治情況起到重大的影響。例如，工會、政協、婦聯等。

(4)國度的目標政策：是指在一定時間階段內對國度政治、經濟、文化等方面下達的偏向性、

原則性的戰(zhàn)略戰(zhàn)略范例，企業(yè)也必須遵守這些目標政策。例如，開發(fā)區(qū)、免稅區(qū)政策。

(5)政治氣氛：所謂的政治氣氛，一是指各階層及其政黨的種種政治主張的矛盾和力量比擬在

政權上的反應所形成的國度政治局勢；二是指下層組織和群眾的政治情緒，如政治傾向、政治熱情及

政治思想等。政治氣氛往往對企業(yè)經營運動的開展起到難以預計的影響。

(6)國度的執(zhí)法范例：是指由國度制定或認可的，體現統治階層意志，由國度強制力包管實施

的行為范例。其中與企業(yè)相關的執(zhí)法范例組成企業(yè)執(zhí)法情況中最根本的內容。例如，公司法、企業(yè)法、

經濟法等。

(7)國度司法、執(zhí)法構造：是指國度設立的執(zhí)法監(jiān)督、審判和執(zhí)行部分，例如法院、查察院、

公安構造及種種行政執(zhí)法部分。另有與企業(yè)干系比力密切的行政執(zhí)法部分，例如工商行政治理部分、

稅務部分、物價部分、計量治理部分、技能質量監(jiān)督部分、專利部分、情況掩護治理部分、政府審計

部分等。別的另有一些臨時性行政執(zhí)法部分，如各級政府的財務、稅收、物價查抄組織等。

(8)企業(yè)的執(zhí)法意識：執(zhí)法意識是執(zhí)法觀、執(zhí)法感和執(zhí)法思想的總稱，是指企業(yè)對執(zhí)法制度的

認識和評價。由于任何企業(yè)都要與其他組織產生經濟、技能、貿易上的聯系，而這些聯系都市牽涉到

一定的經濟和執(zhí)法干系。如果企業(yè)的執(zhí)法意識不強，一定會給企業(yè)帶來不良的結果。

以上八個方面的政治執(zhí)法情況因素，影響和制約著企業(yè)的領導制度、生產經營和治理生長等諸多

方面。企業(yè)必須注意搜集關于這些方面的資訊，才華更好地抓住時機、規(guī)避風險。

二、經濟情況闡發(fā)

經濟情況是指組成企業(yè)生存和生長的社會經濟狀況及國度經濟政策。包羅社會經濟結構、經濟體

制、生長狀況、宏觀經濟政策等要素。權衡這些因素的經濟指標有國內生產總值、就業(yè)水平、物價水

平、消費支出分派范圍、國際收支狀況，以及利率、通貨供給量、政府支出、匯率等。涉及的范疇從

國度、社會、市場一直到企業(yè)。與政治執(zhí)法情況相比，經濟情況對企業(yè)生產經營的影響越發(fā)直接和具

體。

企業(yè)經濟情況是一個多元動態(tài)系統，主要由社會經濟結構、經濟生長水平、經濟體制和宏觀經濟

政策等四個要素組成：

1.社會經濟結構

社會經濟結構又稱“百姓經濟結構”，是指百姓經濟中差別經濟身分、差別財產部分以及社會再

生產各個方面在組成百姓經濟整體時相互質的適應性、量的比例性及排列關聯的狀況。一般而言，社

會經濟結構主要包羅五個方面的內容，即財產結構、分派結構、互換結構、消費結構和技能結構，其

中財產結構對企業(yè)的影響尤為重要。

實踐證明，當社會經濟結構出現問題時，會造成許多企業(yè)甚至整個財產出現問題，嚴重的還會造

成整個百姓經濟的動蕩。所以企業(yè)應時刻存眷社會經濟結構的變革動向，實時妥善調解企業(yè)的經營活

動，主動適應宏觀經濟情況變革，就能包管企業(yè)的寧靜與康健，有時還能掌握時機，開拓創(chuàng)新，推動

企業(yè)的生長。

2.經濟生長水平

經濟生長水平是指一個國度經濟生長的范圍、速度和所到達的水準。反應一個國度經濟生長水平

常用的主要指標有百姓生產總值、百姓收入、人均百姓收入、經濟增長速度等。對企業(yè)而言，從這些

指標中可以認識國度經濟全局生長狀況，通過闡發(fā)全國、各省市、整個財產的數據與企業(yè)自身數據的

比擬，以及一定時間隔斷下數據變革的闡發(fā)，企業(yè)可以從中認識國度宏觀經濟形勢以及企業(yè)自身的發(fā)

展是否切合這一形勢，制止與實際情況產生辯論。

3.經濟體制

經濟體制是指國度組織經濟的形式。經濟體制規(guī)定了國度與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經濟部

門之間的干系，并通過一定的治理手段和要領，調控或影響社會經濟流動的范疇、內容和方法等。正

因為如此，經濟體制對企業(yè)的生存與生長的形式、內容、途徑都提出了系統的根本規(guī)矩與條件。在經

濟體制改造歷程中，企業(yè)應增強和重視對新經濟體制實質、形式及運行規(guī)律等方面的了解，掌握并建

立起新的體制意識，改變企業(yè)行為的方法與要領。

4.經濟政策

經濟政策是國度在一定時期內為到達國度經濟生長目標而制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略，它包羅綜合性的國

家經濟生長戰(zhàn)略和財產政策、百姓收入分派政策、代價政策、物資流通政策、金融錢幣政策、勞動工

資政策、對外貿易政策等。宏觀經濟政策是國度憑據一定時期經濟領域中普遍存在的問題提出的針對

性政策，它規(guī)定企業(yè)運動的范疇、原則，引導和范例企業(yè)經營的要領，協調企業(yè)之間、經濟部分之間、

局部與全局之間的干系，包管社會經濟正常運轉，實現百姓經濟生長的目標和任務。

三、社會文化情況闡發(fā)

社會文化情況是指企業(yè)所處的社會結構、社會民俗和習慣、信仰和代價看法、行為范例、生活方

式、文化傳統、人口范圍與地理漫衍等因素的形成和變動。社會文化情況對企業(yè)的影響也是不問可知

的，例如，人口范圍，社會人口年齡狀況，家庭人口結構，社會民俗對消費者偏好的影響等，這些因

素對企業(yè)勞動力的供給、生產方法、產物設計以及營銷方法等等方面都起著重要的影響。

四、技能情況闡發(fā)

技能情況是指企業(yè)所處的情況中的科技要素及與該要素直接相關的種種社會現象的聚集，包羅國

家科技體制、科技政策、科技水平和科技生長趨勢等。在科學技能迅速生長的今天，技能情況對企業(yè)

的影響可能是創(chuàng)造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須要預見新的技能帶來的變革，在戰(zhàn)略上做出相

應的戰(zhàn)略決策和調解，以得到新的競爭優(yōu)勢。

五、自然情況闡發(fā)

自然情況是指企業(yè)所處的自然資源與生態(tài)情況，包羅土地、森林、河道、海洋、生物、礦產、能

源、水源、情況掩護、生態(tài)平衡等方面的生長變革。在情況污染日益嚴重的現狀下，世界各國政府和

人民對付可連續(xù)生長的呼聲愈發(fā)強烈。企業(yè)在生產經營歷程中也必須重視對相關自然資源與生態(tài)情況

的掩護，保持稀缺資源的可連續(xù)性利用，努力尋找新的能源，改造生產方法以淘汰對情況的污染等舉

措都是十分須要的。不然一定會給企業(yè)生長帶來危機。通過自然情況闡發(fā)，可以緩解窘迫的現狀，積

極尋找新的解決途徑，在情況掩護和企業(yè)生長之中尋求一個公道的平衡點。

六、國際情況闡發(fā)

與國內經營情況相比，國際經營情況越發(fā)龐大。一方面國際經營的組成要素繁多、不但有政治、

經濟、文化、地理等宏觀情況因素，另有競爭者、供給者、需求者等微觀情況因素以及企業(yè)自身的生

產能力、銷售能力、財務狀況等因素。另一方面，國際經營情況范疇更廣，不但有企業(yè)所在國的情況,

另有目標市場國度的情況乃至全球的情況。再就是國際經營情況內容越發(fā)富厚，差別的國度處于差別

的地區(qū)，有差別的地理情況，差別的歷史，差別的文化習俗，差別的經濟生長階段等等。

對國際經營情況的闡發(fā)和評估是企業(yè)制訂國際化經營戰(zhàn)略的底子。企業(yè)的一切經營運動都受情況

因素的制約，國際經營情況的變革隨時會給企業(yè)帶來新的時機和產生新的威脅。對國際經營情況的分

析主要從兩個角度：一是闡發(fā)東道國的情況，以單個國度為東西闡發(fā)該國的具體情況。二是闡發(fā)國與

國之間的聯系，以多個國度為東西闡發(fā)區(qū)域情況乃至全球情況。

1.國別情況闡發(fā)

國別情況的組成要素包羅兩個條理：

1）一般情況因素如政治、經濟、技能、社會、人口、教誨、執(zhí)法、文化、自然資源、地理情況

等。這些因素中尤其要注意其與本國差別的地方，這種差別性會影響和制約企業(yè)的國際經營運動，但

是這種影響和制約作用是比力間接的，因而也稱為次級影響因素。

2）直接影響企業(yè)經營運動的因素，如需求者、供給者、競爭者、政策、技能等方面的因素，這

些也稱為特殊情況要素。

企業(yè)對上述情況闡發(fā)包羅兩個階段：

1）在國際經營運動之前的闡發(fā)。一般來說企業(yè)要對全球諸多國度進行層層篩選，最后篩選出若

干國度按上述因素進行具體闡發(fā)。但也有許多企業(yè)對國度的選擇是非常偶然的，如自己的大客戶在該

國經營取得了樂成，發(fā)動了該企業(yè)到該國經營；也有的是因為許多本國或同類企業(yè)紛紛到外洋經營后

追隨而來。

2）在國際經營運動歷程中的闡發(fā)。情況因素是不絕變革的，情況的變革會給企業(yè)帶來時機和風

險，因而這個階段的闡發(fā)主要目的在于尋找時機和制止風險。

企業(yè)對上述情況因素的闡發(fā)可設計若干個權衡指標，通過指標的比擬闡發(fā)可以闡發(fā)出情況的變

化；也可發(fā)明與本國的差別。

2.國際競爭情況闡發(fā)

對國際經營情況的闡發(fā)，不但包羅國際經營運動中東道國的情況闡發(fā)，還應逾越國別，闡發(fā)國與

國之間，地區(qū)與地區(qū)之間的聯系，從而站在全球的角度對國際經營情況進行闡發(fā)。對付國際企業(yè)來說,

競爭已從國內延伸到國際，對國際經營情況的闡發(fā)目的在于謀取國際競爭優(yōu)勢，因而對國際競爭情況

的闡發(fā)就尤為重要。對國際競爭情況的闡發(fā)應從兩方面去掌握：一方面是國與國之間的聯系，即國度

之間是通過哪些方法相互聯系的，競爭要通過國與國之間的聯系才華體現出來；另一方面是國際競爭

究竟采取何種形式，什么因素決定了國際競爭，即國際競爭優(yōu)勢來源于那邊。

第三節(jié)行業(yè)情況闡發(fā)

行業(yè)，是指具有某種同一屬性的企業(yè)的聚集，又是百姓經濟以某一標準分別的部分，例如汽車行

業(yè)、家電行業(yè)，它是介于微觀經濟的細胞（企業(yè)）與宏觀經濟單位（百姓經濟）之間的一個聚集看法。

行業(yè)情況闡發(fā)就是通過對這一聚集看法的闡發(fā)，以期得到對企業(yè)戰(zhàn)略有代價的信息，更好地指導戰(zhàn)略

治理歷程。

一、行業(yè)的生命周期理論

行業(yè)的分別通常是以生產相同大概相似的產物來作為依據的，所以我們通過視察產物的生命周期

就可以了解整個行