土工合成材料項目

人力資源管理方案

目錄

一、人力資源配置的基本原理.........................................2

二、改進過細勞動分工的方法.........................................6

三、參加招聘會的主要程序...........................................7

四、企業(yè)人員招募的方式............................................10

五、利用簡歷甄選應聘人員的方法....................................15

六、筆試的適用范圍................................................17

七、培訓課程的設計策略............................................18

八、培訓教學設計程序與形成方案....................................22

九、培訓前對培訓師的基本要求.....................................27

十、實現培訓資源的充分利用.......................................27

十一、培訓有效性評估的內容.......................................29

十二、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控.......................................32

十三、崗位評價結果誤差的調整.....................................36

十四、收集崗位評價有關信息的工作程序.............................38

十五、崗位評價的概念..............................................40

十六、崗位評價的主要步驟..........................................41

十七、項目基本情況................................................42

十八、產業(yè)環(huán)境分析................................................49

十九、土工合成材料的行業(yè)發(fā)展概況..................................50

二十、必要性分析..................................................52

二十一、項目實施進度計劃..........................................53

項目實施進度計劃一覽表............................................53

二十二、經濟效益..................................................55

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................56

綜合總成本費用估算表..............................................57

利潤及利潤分配表...................................................59

項目投資現金流量表.................................................61

借款還本付息計劃表.................................................64

一、人力資源配置的基本原理

（一）要素有用原理

人力資源配置過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）

都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根

本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件C

這一原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深入

全面地識別員工，發(fā)現他們的可用之處。這是因為人的素質往往表現

為矛盾的特征，或者呈現非常復雜的雙向性，優(yōu)點知缺點共生，失誤

往往掩蓋著成功的因素，這為企業(yè)發(fā)現人才、識別人才、任用人才、

用其所長增加了許多困難。因此，正確識別員工是合理配置人員的前

提。

這一原理還說明，對于那些沒有用好之人，其問題之二是沒有為

員工發(fā)展創(chuàng)造有利條件。只有條件和環(huán)境適當，員工的能力才能得到

充分發(fā)揮。例如，企業(yè)推行雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等新的人

事政策，為許多人才提供了適合其發(fā)展的工作環(huán)境知條件，為許多人

走上更高一級的崗位提供了機。

以前的企業(yè)經常強調，伯樂式領導者對企業(yè)員工識別和配置所發(fā)

揮的關鍵作用。但現在的企業(yè)更強調創(chuàng)造良好的政策環(huán)境，建立動態(tài)

賽馬的用人機制，讓更多員工能夠在這一機制下脫穎而出，化被動為

主動，從根本上擺脫單純依賴伯樂的局面。可見，識才、育才、用才

是管理者的主要職責。

（二）能位對應原理

能位對應原理是指人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在

能力水平上也是不同的，具有不同能力特點和水平的人應安排在要求

相應特點和層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人

能力水平與崗位要求相適應。

人力資源管理的根本任務是合理配置人力資源，提高人力資源投

入產出比率。要合理配置人力資源，就要對人力資源的構成和特點有

詳細了解。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞

動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經驗等因素的影響

而各自不同，形成個體差異。

就個體能力來說，這種差異包括兩方面的內容：一是能力性質、

特點的差異，即個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干

什么，最適合干什么；二是能力水平的差異，不同人的能力才干是不

同的，有的低些，世界上也不存在兩個能力水平完全相等的人。承認

人與人之間能力水平上的差異，目的是在人力資源的利用上堅持能級

層次原則，大才大用、小才小用，各盡所能、人盡其才。

一個單位或組織的工作，一般可分為四個層級，即決策層、管理

層、執(zhí)行層、操作層。決策層工作屬于全局性工作，決策的正確與否

關系到事業(yè)的成敗，因此，決策層的能級最高。管理層工作是將決策

層的決策付諸實施的一整套計劃、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程，管理層

的能級是僅次于決策層的比較高的能級。執(zhí)行層工作是將管理層擬訂

的方針、方案、計劃、措施等變成具體工作標準、工作定額、工作方

法，以及實施各種督促、檢查手段的過程，執(zhí)行層的能級比管理層低。

操作層工作就是通過實際操作來完成執(zhí)行層制定的工作標準、工作定

額，并接受各種監(jiān)督檢查，它是一個單位或組織中能級最低的層次。

一個單位或組織的工作包括這樣四個層次，應該配備具有相應能力等

級的人來承擔。只有這樣，才能形成合理的能位對應，大大提高工作

效率，順利完成任務。

（三）互補增值原理

互補增值原理強調人各有所長也各有所短，要以己之長補他人之

短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，通

過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現組織目標的最優(yōu)化。當個

體與個體之間、個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，互補產生

的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體

功能就會正向放大；反之，整體功能反向縮小，個體優(yōu)勢的發(fā)揮也受

到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體內部

各個成員之間應該是密切配合的互補關系，其中選擇互補的一組人必

須有共同的理想、事業(yè)和追求，而互補增值原理最重要的是“增值”。

（四）動態(tài)適應原理

動態(tài)適應原理是指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從

不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴?/p>

適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態(tài)適

應原理的體現。

從組織內部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對和一定

的，無論是由于崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求

變動崗位，都要求企業(yè)及時了解人與崗位的適應程度，從而進行調整,

以達到人適其位.位得其人。

（五）彈性冗余原理

彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負

荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證

對人對事的安排要留有一定的余地，既帶給人力資源一定的壓力和緊

迫感，又要保障所有員工的身心健康。

它要求既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞現象發(fā)生6

因此體力勞動的強度要適度，不能超過勞動者體質的范圍；腦力勞動

也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；勞動時間也要適度，以保

持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太

高，又不能太低?？傊鶕唧w情況的不同，如工種、類別、行業(yè)的

不同，以及環(huán)境、氣候的不同，彈性冗余度也應有所不同。

二、改進過細勞動分工的方法

1、擴大業(yè)務法。將同一性質（技術水平相當）的作業(yè)，由縱向分

工改為橫向分工。例如，原來某一工序的操作是由甲、乙、丙三名員

工各自獨立完成A、B、C三個工位的作業(yè)，現在將A、B、C三個工位

的作業(yè)合并成一項作業(yè)，由甲、乙、丙三名員工按照原來作業(yè)操作的

順序同時完成。

2、充實業(yè)務法。將工作性質與負荷不完全相同的業(yè)務重新進行分

工。例如，將計劃（A）、檢查（B）、裝配（C）的分工，改變?yōu)橥瑫r

含有三者（AB,C）的分工。

3、工作連貫法。將緊密聯系的工作交給一個人（組）連續(xù)完成。

例如，將研究、試驗、設計、工藝和制造等密切相關的各項工作交由

一名技術人員擔任，使其參與完整的工作過程。

4、輪換工作法。將若干項不同內容的工作交給若干人去完成，每

人每周輪換一次，實行工作輪換制。

5、小組工作法。將若干延續(xù)時間較短的作業(yè)合并，由幾名員工組

成的作業(yè)小組共同承擔，改變過去短時間內一人只負責一道工序的局

面。

6、安排生產員工負擔刀所能及的維修工作。

7、個人包干負責。例如，可由一個人負責裝配、檢驗、包裝整臺

產品，并掛牌署名，以便由用戶直接監(jiān)督。

三、參加招聘會的主要程序

由于招聘會的參展單位和應聘者眾多，必須事先做好充分的準備,

否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。

參加招聘會的主要步驟如下°

（一）準備展位

為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力

的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有

一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業(yè)公司幫助設計，并且

要留出富余的時間，以便可以對設計不滿意的地方進行修改。在展臺

上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區(qū)

域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交

談。

（二）準備資料和設備

在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料

需要事先印制好，而且要準備充足的數量，以免很快發(fā)完。有時在招

聘會的現場需要用到計算機、投影儀、電視機等設備，這些都應該事

先準備好。并且，要注意現場是否有合適的電源設備。其他特定的設

備也要在會前一-準備好。

（三）招聘人員的準備

參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部

門的人員，所有現場人員都應該做好充分的準備。這些準備包括要對

求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問

題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要

整潔大方。

（四）與協(xié)作方的溝通聯系

在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方包括

招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門

等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求，另一方面要提

出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做好準備C

（五）招聘會的宣傳工作

（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用

報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發(fā)布招聘會信息。如果是在

校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的

人員參加招聘會。招聘會后的工作

招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，

通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。因為很多應聘者都在招

聘會上給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下

公司管理效率較高的印象。

四、企業(yè)人員招募的方式

企業(yè)人員的招募有內部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即

通過企業(yè)內部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)

對各類工作崗位人員的需求6

(一)內部招募的特點

內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等

方法，從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新

增崗位上的活動。

1、內部招募的優(yōu)勢。

(1)準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內部員工

有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握，管理

者對內部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、

準確的認識，使其對內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策

的成功率。

(2)適應較快。從運作模式來看，現有的員工更了解本組織的運

營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。

(3)激勵性強°從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發(fā)

展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任

感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一

批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利于在組織內

部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成

積極進取、追求成功的氛圍。

（4）費用較低。內部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招

聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓項

目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度

來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織

的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較

高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注

重從內部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。

2、內部招募的不足。盡管內部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其

本身也存在著明顯的不足，主要表現在以下幾個方面。

（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造

成一些矛盾，產生不利的影響。內部招募需要競爭，而競爭的結果必

然有成功與失敗，并且失敗者占多數。競爭失敗的員工可能會心灰意

冷、士氣低下，不利于組織的內部團結。內部招募還可能導致部門之

間“挖人才”，現象，不利于部門之間的團結協(xié)作，此外，如果在內

部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求

有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了

障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。

(2)容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背

景，可能會產生“團體思維”現象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織

內部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀

念的輸入，而逐海產生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的

長期發(fā)展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所

面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內部招募策略有關。幸運的是，

美國通用汽車公司已經意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。

(3)有可能出現“裙帶關系”的不良現象。“裙帶關系”一方面

損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團體主

義”，引發(fā)組織內的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。

(4)采用內部招募的方法，在培訓上有時并不經濟。因為一次活

動產生了兩類需要培訓的員工；一類是被提拔的員工，另一類是填補

被提拔的員工留下空缺的員工。

(5)采用內部招募的方法，尤其是管理者的內部提拔，有可能產

生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層

逐步晉升上來，組織的高層管理者多數年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新

精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經濟環(huán)境下組織發(fā)展至關重要

的兩個因素。要彌補或消除內部招募的不足，需要人力資源部門做大

量的、更細致的工作。

(二)外部招募的特點

1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內部招募而言，成本比較大,

而且也存在著較大的風險，但具有以下三點優(yōu)勢。

(1)帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文

化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員

工已經徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待

改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏

競爭的意識和氛圍，可能呈現出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)

秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、

激發(fā)斗志，從而產生“艙魚效應”。特別是高層管理人員的引進，這

一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化C例如，惠普公司

的董事會曾經出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經理來任首席執(zhí)行

官(CEO)以重塑惠普公司的文化。

(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很

大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可

以芍省內部培訓費用。

(3)樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組

織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。

2、外部招募的不足。

(1)甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應聘者

的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位

上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等

程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比

較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、

同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但

也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。

(2)進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進

行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成

本。

(3)招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機

構招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應聘人員相對較多，

后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復雜，不僅耗費了很多的人力、財力,

還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。

(4)決策風險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須

判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部招募那樣經

過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應聘

者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷,

進而增加了決策的風險。

（5）影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或

提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會，內部員工的積極性

可能會受到影響，容易導致“招來女婿，氣走兒子”的現象發(fā)生。因

此，外部招募一定要慎重。

五、利用簡歷甄選應聘人員的方法

應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷,

實際上并沒有統(tǒng)一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。

（一）分析簡歷結構

簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構

合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調

自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現在到過去

的時間排列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）審查簡歷的客觀內容

簡歷的內容大體上可以分為兩部分，即主觀內容和客觀內容。在

甄選簡歷時，注意力應放在客觀內容上?？陀^內容主要分為個人信息、

受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性

別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；

工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等；個

人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內客主要包括應聘者

對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。

（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求

在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者

的專業(yè)資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如果不符合要求,

就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要

特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起

止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區(qū)別，或者

統(tǒng)分、委培、成教等的差別。

（四）審查簡歷的邏輯性

在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是

否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些

著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就

需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績,

獲得了很多證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件和機會,

這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存在，

就可以直接將這類應聘者淘汰掉。

（五）對簡歷的整體印象

通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，

標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應

聘者。

六、筆試的適用范圍

筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應聘者在試卷

上續(xù)答事先擬好的試題，然后根據應聘者解答的正確程度予以評定成

績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎知識和素質

能力，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。對基礎知識和素質能力的

測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般

知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數字

才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應

聘崗位相關的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關系能

力、觀察能力等。現在有些企業(yè)也通過筆試來測試應聘者的性格和興

趣，但性格和興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試僅靠筆試中

的一部分題目很難得出準確的結論。

七、培訓課程的設計策略

（一）基于學習風格的課程設計

課程設計的基點是最大限度調動學習者主動參與學習的積極性。

由于學習者個體的社會、歷史、文化背景不同，特別是思維方式與學

習方法有很大的差異，對一個群體采用同樣的培訓策略與方法，效果

不會是相同的°因此，學習者不同的學習風格對課程設計提出了不同

的要求。課程設計的任務就是要在培訓課程策略與方法的選擇上，充

分考慮不同學習風格人的不同切入點，盡可能使大多數的學習者可以

獲得他們的最佳起點。

1、主動型學習，以經驗與感覺為基礎的學習風格。此類風格的學

習者傾向于從親身參與的事件中學習。學習者主體意識強，具有想象

力和創(chuàng)造性思維，易于接受外來信息，喜歡嘗試新的體驗，課程設計

可以考慮親身體驗式的教學策略。培訓者的作用是對學員進行啟發(fā)引

導，可以用小組學習方式，通過頭腦風暴法、游戲法、演講法、角色

扮演法等，調動學員的積極性。在管理培訓、工商管理人士培訓中，

參與式的培訓經常被培訓設計者采用Q

2、反思型學習，以多維思考與歸納推理為基礎的學習風格。此類

風格的學習者善于觀察，注重對信息的收集，能從多角度的觀察與思

考中去學習。在討論問題時，他們不會首先發(fā)言，喜歡在安靜處觀察

別人，是很好的傾聽者，不到最后不會發(fā)表自己的意見。在作出決策

前盡可能審慎周密、深思熟慮，將各種可能性都考慮一遍。對反思型

學習者，宜采用以教師為主的教學方法，以理論講授、報告會為主。

應選擇專家型的教師，在課程的安排上要注意階段性，以便于他們進

行反思。

3、理論型學習，以邏輯推理和演繹分析為基礎的學習風格。此類

風格的學習者偏好假設思維、理論模型和系統(tǒng)分析c他們是完美主義

者，把他們參與的一切事情都安排得合理有序；不喜歡和別人一起學

習，喜歡自己專注工作；興趣較窄，對毫無秩序的活動、練習和刺激

會覺得無所適從，無法接受。對這些學習者，可以選擇以培訓師為主、

師生互動的培訓模式，采取有準備、有計劃的培訓策略?？梢杂玫呐?/p>

訓方法有培訓師輔助下的學員自學、與理論講授相結合的座談會、案

例教學、計算機輔助教學等。

4、應用型學習，以理論和實踐相結合為基礎的學習風格。此類風

格的學習者傾向于通過實踐來學習，喜歡從實際工作與生活中學習，

討厭單向的灌輸式教學。他們是腳踏實地的人，喜歡作切實可行的決

策，熱衷于應用理論去解決實際問題。他們希望在課程中多提供實踐

與練習的機會。適合的培訓方法是案例教學、角色扮演、團隊演習、

個人匯報等。培訓師的作用是對學習者的工作進行評價、歸納，并針

對學員的工作結果進行重點講授。

（二）基于資源整合的課程設計

對一切能利用的培訓資源充分加以開發(fā)和利用，是課程設計藝術

發(fā)揮的一個重要舞臺。課程設計的資源包括人、財、物、時間、空間

和信息等方面，這些資源的有效協(xié)調和利用對于提高培訓效果有著舉

足輕重的作用。

1、培訓者的選擇。培訓者和學習者要相互適應，也就是說要“因

材施教”。不同類型的培訓需要選擇不同的培訓者，以利于達到培訓

效果的最優(yōu)化。

2、對時間和空間的設計。時間設計上最重要的是如何充分利用時

間，在有限的時間里最大限度調動學習者的學習積極性；空間設計如

教室座位的排定等，會直接影響培訓方法的采用和培訓者角色的確定

等。

3、在教材的選擇上，要考慮為學員提供實際的、先進的、實用的

教材。

4、教學技術手段和媒體的應用。教學媒體的多樣性和先進性，是

現代培訓課程設計的一個很重要的特色。許多研究表明，只有把學習

者的聽覺、視覺、觸覺等各個器官功能綜合運用，才可能得到最好的

學習效果。設計者的任務就是要設法利用一切有利于學習者吸收和理

解的手段，充分調動學習者各個器官的功能，從而達到課程效果最優(yōu)。

多媒體技術可以提供畫面、風景、形象、圖表、照片、繪圖、聲音、

音樂、對話、動作、實驗等視覺、聽覺和觸覺材料，多方位刺激和調

動學習者的學習潛力，有利于提高培訓效果。

5、培訓方法的優(yōu)選。培訓方法的選擇是培訓課程設計實現理想目

標的根本保證?，F代培訓方法基于心理學的研究成果，包括教育觀念

分類、學習風格分類、成人學習特點和規(guī)律等。

（三）對課程設計效果的事先控制

培訓教學設計的結果是要形成好的教學計劃和方案。在培訓中，

如果能在培訓之前做好教學計劃，將會收到非常好的效果。

第一，對授課內容充滿自信。培訓者的自信心影響培訓的成功與

失敗，而教學方案的制作、教學內容和實例的檢查、資料的收集等過

程都會使培訓者更加自信。

第二，在預定的時間內達到培訓目的。優(yōu)秀的唐訓教學計劃會考

慮培訓內容和重點的組成，減少多余和不相關的話題，強調重點，使

學員接受適當的內容，從而達到培訓目的

第三，控制授課時間。培訓教學計劃對有關的實例會在時間上進

行適度安排，把內容和實例分開，以實例引用來調整時間。

第四，可以應用于各種對象。完成一次培訓教學方案后，以后的

授課可以再使用，將實例引用略作改變應用在別的授課上。

第五，有利于培訓者的自我啟發(fā)。在準備教學方案時，必須有充

分的準備，對內容的融會貫通將有利于培訓者的自我啟發(fā)，并且借助

對教材優(yōu)缺點的檢查，可以發(fā)現下一次的啟發(fā)目標C

八、培訓教學設計程序與形成方案

（一）培訓教學設計程序

由于培訓對象和培訓任務的不同，培訓教學設計的程序也各不相

同，下面介紹幾種常見的培訓教學設計模式。

1、肯普（J.E.Kemp）的培訓教學設計程序?？掀盏呐嘤柦虒W設計

程序是早期教學設計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下Q

（1）寫出課題，確定每一課題的教學目的。

（2）分析學員特點。

（3）分析可能取顯學習成果的學習目標。

(4)列出每一個學習目標的學科內容和大綱。

(5)設計預測題。

(6)選擇教與學的活動和教學資源。

(7)協(xié)調所提供的輔助服務(如技術人員、經費、設備、儀器和

進度表等)。

(8)實施教學。

(9)根據學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反

饋和再修正。

2、迪克和凱里的教學設計程序。這是迪克(W.Dick)和凱里

(LCarey)在美國佛羅里達州立大學所提出的教學設計程序，是一個

偏重于行為主義的模型，強調對學習內容的分析和鑒別，強調從學生

的角度收集數據以修改教學內容。

(1)確定教學目標。該模型的第一步是確定學習者通過學習后能

做什么。教學目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設計者所

關心的僅僅是教學目標的明確化。

(2)開展教學分析。即在培訓教學目標確定以后，剖析達到該教

學目標所需要的知識和技能。

(3)分析教學對象。即分析教學對象的心理、生理和社會特點，

測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓教學內容的起點。教

學對象分析和教學分析同步進行，密不可分。

(4)制定具體的行為目標。即根據教學分析和教學對象分析結果,

制定出最終達到教學目的所要求的具體的、精確的行為目標。行為目

標是對總的教學目標的分解。

(5)設計標準參照測試。即以具體行為目標為依據，設計測試工

具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。

(6)開發(fā)教學策略。即根據教學對象的特點、行為目標要求等，

設計相應的教學形式，選擇合適的教學手段與有效的教學方法。

(7)開發(fā)和選擇教材。即在確定教學策略以后，設計與制作教學

組件，主要由學生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學設計

者要根據已有教學資源情況，或選擇教材，或開發(fā)新的教材。

(8)設計和開展形成性評價。當教學組件原型制作完畢以后，需

要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和

實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學習與教學系統(tǒng)的效果，

以達到進一步修改教學組件的目的。

(9)修改教學內容。通過形成性評價發(fā)現問題、分析原因后，對

教學內容、教學方法、教學媒體等作相應修改，以逐漸實現教學活動

最優(yōu)化。

3、現代常用的教學設計程序。在中國的培訓教學中，流行一種比

較簡單適用的教學設計程序。該程序既適用于一個教學單元的教學設

計程序，又適用于一節(jié)課堂的教學設計，其主要步驟如下。

(1)確定教學目的。

(2)闡明教學目標。

(3)分析教學對象的特征。

(4)選擇教學策略。

(5)選擇教學媒體。

(6)實施具體的教學計劃。

(7)評價學生的學習情況，進行反饋修正。

(二)形成培訓教學方案

教學設計的目的和結果是形成具體的教學方案。教學方案的形成

一般要按照以下程序來進行。

1、確定教學目的。確定教學整體的評價和重要性，明確制定教學

中心和教學目的。

2、確定教學名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。

3、檢查培訓內容。要能包含培訓的全部內容，并將重點項目列出

來。內容要以學習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。

4、確定教學方法。確定具體采用哪種教學方法，可以選擇的教學

方法很多，如小組討論法、案例教學法、講授法、角色扮演法等。

5、選定教學工具。教學工具有傳統(tǒng)和現代之分，傳統(tǒng)教學工具如

粉篤黑板、掛圖等，現代教學工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算

機等。

6、設計教學方式。這是整個教學方案的重心，包括教學一般技巧

的使用、教學方法的采用及教學工具的具體使用等內容。實際上是將

各種教學資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環(huán)節(jié)很重要，也很

復雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。

7、分配教學時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分

配時間。時間的分配要既能按時完成培訓的內容，又要保證各部分內

容是有序而按主次進行的。這對達到培訓目標也很重要。

在教學方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學計劃書

中，可以將計劃書看成教學筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律：項目

欄里寫上項目名稱、培訓對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式

欄里寫上培訓的具體方法和形式；強調欄里寫上需要強調的內容；將

培訓內容分類寫在相應的欄目里，并將各個部分內容所需花費的時間

也寫上；在要強調的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時

間多出來時可以利用這些事例來控制時間。

九、培訓前對培訓師的基本要求

1、做好課程前期準備二作。在課程開始前一天，要檢查教學用的

活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當培訓不在自己

的工作地點進行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色,

如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。

2、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重

要方式，要考慮如何分組才能創(chuàng)造一個效率最高的學習環(huán)境。應避免

同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓都希望每天面

對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門

的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創(chuàng)造力，而且可能會由于

以前工作中存在的矛盾或擔心影響今后的工作，不愿意發(fā)表更多的意

見。

3、對培訓材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。站在學員的

角度思考可能會提出什么問題，可能會出現什么情況°檢查日程安排,

要留出余地。

十、實現培訓資源的充分利用

人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有

什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效

果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被

充分利用并協(xié)調起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。

1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體,

在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應

將其區(qū)分得如此清楚，應充分開發(fā)學員本身所攜帶的“財富”，提高

培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是

一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓

每一個人將自己的經驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言

堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團

體的學習行為。集體的智慧可以使不同；背景的學習者在主動參與學

習的過程中各有所獲。

2、培訓時間的開發(fā)與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內部

各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關聯性與滲透性，所以，培訓

時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。

3、培訓空間的充分利月。培訓課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空

間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是

說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空

間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空

間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺

等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間

變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以

把課程設計在現場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間

資源。

十一、培訓有效性評估的內容

（一）培訓有效性內容

培訓成果是培訓有效性評估的主要內容。培訓成果包含五種類型,

即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓

評估要始終圍繞這五個部分開展6

1、認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調的

原則.事實、技術、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培訓

項目中學到了哪些知識。

2、技能成果Q技能成果包括技能的獲得或學習、技能的應用（技

能轉化）兩個方面的內容。它用來評估受訓者的技術和運動技能水平

及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態(tài)度而動機兩個方面的

內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類

型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態(tài)度等。

3、效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業(yè)帶來的回報。

投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產生的貨幣收益與培訓成本進

行比較之后，企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值。

（二）培訓有效信息類型

分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了

解垮訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放點，就無法全面、

準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。

1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間

上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓,

應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培

訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時要再進行補充培訓或強化

培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內容而失去或者削弱培訓作用，使

培訓效果大打折扣。

2、培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設

定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是

說垮訓目的設定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形

的需求、長期需求和短期需求。

3、培訓課程設置與培訓內容安排的適用性。培訓課程及其內容的

設置是否合理適用，是達到培訓目的關鍵環(huán)節(jié)，是保障培訓有效性的

基礎。

4、培訓教材的選用與開發(fā)。教材選用與開發(fā)方面的信息是指所選

用和開發(fā)的教材是否符合培訓的需求，運用這些教時進行培訓能否達

到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過

于簡單或者過于：煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。

5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否

有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水

平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或

者部分接受培訓內容。

6、培訓時間的安排。培訓時間的安排包括三個方面的內容；一是

培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的

設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直

接決定著培訓效果。

7、培訓場地的選定。培訓場地要根據培訓的具體內容而定，不同

的垓訓內容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選

擇在教室進：行，實際操作課程最好選擇在操作現場或者能實施操作

的地方進行。

8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據受訓人員在素質、

知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主

要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。

9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓

方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否還有更好的方法。

10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開

展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。

十二、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控

為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行全程監(jiān)控和評

估。對培訓進行全程監(jiān)控，可以保證培訓活動按照規(guī)劃進行，保證及

時解決培訓過程中出現的問題，還能夠將各種影響培訓效果的因素記

錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。培訓監(jiān)控牽涉面廣、

影響因素多，因此對培訓效果的跟蹤與反饋必須多方面進行。

（一）培訓前對預期培訓效果的分析

對受訓者進行培訓前的狀況摸底，了解受訓者與自己實際工作高

度相關的知識、技能和能力，目的是與培訓后的狀況進行比較以測定

培訓的效果。如果培訓的內容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范

圍內進行，只需在與培訓內容相關的方面進行即可C

（二）培訓中對培訓效果的監(jiān)控與評估

1、受訓者與培訓內容的相關性。培訓要取得預期的效果，就必須

保證培訓內容與受訓者實際需求合理銜接，即把培訓提供給那些真正

需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培

訓內容，再根據培訓內容選擇受訓者，如財會培訓班；另一種是先定

受訓者再定培訓內容，如經理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇

是否合理，對后者就要根據培訓前的摸底情況審視培訓內容的設計是

否恰當。

2、受訓者對培訓項目的認知程度。根據成人教育理論，只有當受

訓者對培訓項目比較了解后，他才可能對培訓產生興趣，具有接受培

訓的積極性。因此，為了調動受訓者的參與意識，培訓的組織者應該

采取某些得當的措施，向受訓者宣傳此次培訓活動的內容、進程和方

式，讓受訓者對培訓有一定的了解，并相應調整自己的態(tài)度和行為。

此時就要監(jiān)測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，表現為受訓者在培

訓過程中的出勤率和教學合作態(tài)度等方面。

3、培訓內容。監(jiān)控的目的是要及時發(fā)現實際提供的培訓內容與計

劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差

異主要表現為提供了非計劃的內容、內容缺失或不完整、培訓內容錯

位或非標準化等。出現這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構

或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；規(guī)劃中的培訓內容沒有得到受訓

者的認同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間交叉或相互影響，從

而對培訓內容作了調整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應該保證培

訓按照計劃進行，除非有充分的理由證明調整和改變的必要性。

4、培訓進度和中間效果。監(jiān)控培訓進度能夠保證培訓項目在時間

進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓

者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發(fā)現受訓者取得的進步與

計劃預期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓結束后才來檢查，

即使發(fā)現問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓項目中，特別是那些

承接性很強的培訓項目中非常有用。

5、培訓環(huán)境。根據學習轉換理論，培訓計劃時一般都會使培訓的

實施環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓效果得到最大轉

換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者實際工作

環(huán)境的變化，調整培訓的實施環(huán)境，以保證培訓適應新環(huán)境下的新需

求。

6、培訓機構和培訓人員。這些人員包括培訓的管理人員和培訓教

師培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執(zhí)行者，培訓最終效果

的好壞與他們的工作密切相關。評估的內容主要是他們的行為表現，

如管理人員的工作積極性、合作精神、領導能力、溝通能力以及教師

的教學經驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓機構和培訓人

員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。

（三）培訓后的培訓效果評估

培訓后的培訓效果評估是指在培訓結束后評估垮訓究竟發(fā)揮了多

大效果，以及培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效

果評估是培訓評估的重點，主要包含三個層次。

1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或實

地操作來測試。這時就需要把測試結果與培訓前對受訓者的摸底情況

進行對比分析。

2、評估受訓者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進，即受訓者在培

訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓

中學到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發(fā)揮作

用

3、評估企業(yè)的經營績效發(fā)生了多大的改進。如果一項培訓達到了

改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業(yè)的經

營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經營業(yè)績是企業(yè)投資培訓的真正目的。

（四）培訓后的管理效率評估

培訓需要高層領導的大力支持，而取得高層領導支持的最有效方

式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得

到了什么樣的回報。只有獲知支持培訓獲得收益后，他們才會給予有

力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也

是對培訓部工作的一個很好的總結，有助于提高培訓效率。通過效率

評估，可以與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業(yè)之間的培訓

效率進行橫向對比，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基

準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

十三、崗位評價結果誤差的調整

按預先規(guī)定的標準，發(fā)崗位進行系統(tǒng)評價時，所獲得的各種資料、

數據以及匯總的最后結果，與客觀存在的事實之間總是存在著一定差

距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，需要認真加以

解決6

為了保證崗位評價結果的可靠性和有效性，在評價基本完成之后,

應進行必要的信度和效果的分析與檢查。

（一）評價信度的概念和檢查

信度是指評價結果的前后一致性程度，即評價得分可信賴程度的

大小。例如，評價人員在一段時間內對同一崗位進行了兩次評價，如

兩次得分一致或基本接近，則說明其結果是可靠的；如兩次結果相差

懸殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保證崗位評價質量的基本條件之一，在設計、編制和實施

評價時，首先應考慮如何保證和提高它的可靠性問題。信度的檢查，

是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。

(二)評價效果的概念和檢查

效果是指評價本身可能達到期望目標的程度，也就是評價結果反

映被評價對象的真實程度。一般來說，評價的效果高，信度也高，但

信度高的評價，其效果未必高。評價效果的實質是評價結果的客觀性、

有效性問題。例如，某評定人員對某崗位存在偏見，雖然在相近的時

間內，前后兩次評價一致，信度較高，但效果不高；如果他能糾正偏

見，實事求是地按客觀衡量標準進行評價，其效果必然會提高。

1、內容效果。它是指評價要素和評價標準體系反映崗位特征的有

效程度。內容效果的檢查和評判主要依靠專家來完成，有時也可以采

用一些數量化指標。檢查的具體內容包括評價要素的名稱與定義內容

的吻合程度，要素總體結構的完整、合理性，評價標準的標度與分等

內容的吻合程度等。

2、統(tǒng)計效果，也稱經驗效果。它是通過建立一定指標(簡稱效標)

來檢查評價結果的效果。效標的建立須通過以下途徑。

(1)崗位的生產工作記錄6

(2)擔任上級崗位的人員對本崗位的評價。

（3）其他有關崗位的信息。效標可以是另一種評定（與評價結果

不同）的結果，也可以是標準測量的得分。它作為一種尺度用以衡量

實際評價的結果。

崗位評價信度、效果的檢查，通常以信度系數和效果系數為基礎

進行鑒定，而這兩個系數都是以相關系數來表示。相關系數的計算多

采用積差相關系數（r）的計算方法。

十四、收集崗位評價有關信息的工作程序

（一）確定所需的信息

采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細

程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復雜。例如，要素計

點法中的海氏系統(tǒng)法，它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種:

任職資歷、人際關系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、

任務的艱巨性和復雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方

面的數據和信息，通常采用調查表格形式。

（二）設計各種專用的表格

為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關信息。常用的表格有

問卷調查表和調查匯總表。

（三）崗位評價結果的匯總

匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關軟件的

要求進行數據錄入工作。

（四）設計表格時的注意事項

1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設計表

格。

2、保證表格滿足其使月目的。

3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設

計是否合理。

4、要求語言標準，問題簡單、明確。

5、把相關問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。

6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。

7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大。

8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。

9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。

10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。

11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中,

應按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤

12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫功能，這

樣可以減少表格的多次填寫。

13、如果采用機讀的方式收集數據，則需要非常仔細地設計表格,

保證非常準確地完成數據處理。

十五、崗位評價的概念

崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位

工作任務的繁簡難易程度、責任權限的大小、所需的資格條件以及勞

動環(huán)境等方面所進行的測量和評價，并利用評價結果對企業(yè)中各種崗

位的相對價值作出評定，以此作為薪酬管理的重要依據。崗位評價的

實質是將崗位價值、崗位承擔者的貢獻與工資報酬有機結合起來，通

過對崗位價值的量化和比較來確定企業(yè)薪酬等級結構的過程。

崗位評價是評定崗位的相對價值，確定崗位等級，以確定薪酬等

級的依據。因此，崗位評價是崗位分析的邏輯結果c崗位分析主要包

括崗位描述和崗位規(guī)范兩個方面的內容，而崗位評價是在前面兩個環(huán)

節(jié)的基礎上進行的，其根本目的是衡量崗位的相對價值，為確定薪酬

結構、等級和實現薪酬內部公平性提供依據。要把握崗位評價的概念,

需從以下三個角度進行理解Q

1、崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現有的

人員。以“員工”為對象的衡量、評價，屬于人事考核或員工素質測

評的范疇而崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工

作活動為對象所進行的評價。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，

是企事業(yè)單位生產或工作的重要組成部分。

2、崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程°

在崗位評價的過程中，根據預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響

因素逐進行評價，由此得出各個崗位的價值量。

3、崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

崗位評價的最后結果不但為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業(yè)

單位構建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基礎。

十六、崗位評價的主要步驟

1、組建崗位評價委員會。

2、制定、討論、通過《崗位評價標準體系》。

3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。

4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。

5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的

等級要求每個要素討論一輪）。

6、代表性崗位試評，交流試評信息Q

7、評委評價：每一評價委員根據“崗位說明書”和日常觀察掌握

的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并

得出每一崗位評價總點數。

8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一

崗位算術平均數。

9、根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列。

10、根據評價點數情況確定崗位等級數目，并編制崗位等級劃分

點數幅度表。

11、根據崗位等級劃分點數幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級

序列表。

12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行

復評。

13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工

作結束。

14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成

最終的崗位等級序列表。

十七、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XXX有限公司

（二）項目聯系人

陸XX

（三）項目建設單位概況

公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現代科技

技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現公司的永續(xù)經營和

品牌發(fā)展。

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。

以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、

快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為

原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

贏。

當前，國內外經濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟

深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經

濟發(fā)展進入新常態(tài)，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力

從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025》、“互聯網+”、“一帶一路”等重大

戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)

展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路

徑，贏得發(fā)展主動權，實現發(fā)展新突破。

（四）項目實施的可行性

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長Q

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

隨著“一帶一路”倡議相關政策加速落地，國內龍頭建筑企業(yè)借

勢加速出海，參與到“一帶一路”沿線各國基礎設施建設之中。2020

年和2021年上半年，中國企業(yè)在“一帶一路”沿線新簽對外承包工程

項目的新簽合同額分別為1,414.6億美元、592.9億美元。根據十四五

規(guī)劃，我國將繼續(xù)推動共建“一帶一路”高質量發(fā)展。由于我國土工

合成材料生產廠商與國內龍頭建筑企業(yè)已經建立起長期的合作關系，

隨著“一帶一路”沿線的工程建設項目的逐步實施，“一帶一路”沿

線國家對中國出口的土工合成材料的需求也將保持在較高水平。

（五）項目建設選址及建設規(guī)模

項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約62.00畝。

項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積74150.01itf,其中:主體工程45350.894,倉儲

工程11915.80nf,行政辦公及生活服務設施9657.28行,公共工程

7226.04m2o

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金°根據謹

慎財務估算，項目總投資27500.53萬元,其中：建設投資22682.65

萬元,占項目總投資的82.48加建設期利息232.81萬元，占項目總投

資的085%；流動資金4585.07萬元,占項目總投資的16.67%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資22682.65萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用19534.14萬元，工程建設其他費用

2606.68萬元，預備費541.83萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資27500.53萬元,其中申請銀行長期貸款9502.38

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預期經濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入(SP)：48500.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)；37470,11萬元。

3、凈利潤(NP)：8071.55萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.37年。

5、財務內部收益率:22.55%o

6、財務凈現值：13204.14萬元。

(九)項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。

（十）項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m141333.00約62.00畝

1.1總建筑面積74150.01容積率1.79

1.2基底面積m226039.79建筑系數63.00%

1.3投資強度萬元/畝343.62

2總投資萬元27500.53

2.1建設投資萬元22682.65

2.1.1工程費用萬元19534.14

2.1.2工程建設其他費用萬元2606.68

2.1.3預備費萬元541.83

2.2建設期利息萬元232.81

2.3流動資金萬元4585.07

3資金籌措萬元27500.53

3.1自籌資金萬元17998.15

3.2銀行貸款