績效管理

（第3版）方振邦

冉景亮編著績效計劃

第3章目錄01概述02績效計劃的準備03績效計劃的內(nèi)容04績效計劃的制訂一、績效計劃的內(nèi)涵績效計劃（performanceplanning）是指當新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標協(xié)議的過程。一、績效計劃的內(nèi)涵對績效計劃內(nèi)涵的深入理解需要全面把握以下幾個方面?？冃в媱澋哪康目冃в媱澋闹黧w內(nèi)容績效計劃的最終表現(xiàn)形式二、績效計劃的類型（1）組織績效計劃。（3）個人績效計劃。（2）部門績效計劃。三、制訂績效計劃的原則戰(zhàn)略性原則SMART原則參與性原則03協(xié)同性原則020104四、制訂績效計劃的步驟4.績效溝通的準備3.個人信息的準備（一）績效計劃的準備1.組織信息的準備2.部門信息的準備四、制訂績效計劃的步驟在績效計劃制訂過程中，組織需要考慮績效計劃能否有效執(zhí)行、是否便于有效的監(jiān)控、是否面向績效評價，以及計劃成功執(zhí)行后結(jié)果能否有效應(yīng)用等。（二）績效計劃的制訂績效計劃制訂的過程就是一個持續(xù)溝通的過程，其主要成果就是在充分溝通的基礎(chǔ)上，制訂切實可行的績效計劃，并保障個人績效計劃和部門績效計劃對組織績效計劃的有效支持，最終為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務(wù)。四、制訂績效計劃的步驟（三）績效計劃面談1.績效計劃面談是管理者與下屬雙向溝通的過程2.績效計劃面談是全員參與的過程四、制訂績效計劃的步驟績效協(xié)議審核階段主要是針對績效計劃擬定過程中的未盡事宜進行增補或修訂，主要是對細節(jié)的進一步確認。經(jīng)過嚴密的審核之后，管理者和下屬都應(yīng)在績效協(xié)議上簽字確認?？冃f(xié)議的簽訂標志著績效計劃的完成。績效協(xié)議的簽訂不僅僅是書面協(xié)議的簽訂，也代表著管理者和下屬在心理上作出一種承諾。（四）績效協(xié)議的審核和簽訂目錄01概述02績效計劃的準備03績效計劃的內(nèi)容04績效計劃的制訂一、明晰使命使命是組織存在的根本原因，概括了組織為人類作出的貢獻和創(chuàng)造的價值。使命的陳述不應(yīng)該著眼于組織的產(chǎn)品線或顧客，而應(yīng)該為組織的生存尋找深層的原因。使命不等于經(jīng)濟目標，利潤最大化并不能激勵組織中各個層級的成員，且不具有指導(dǎo)作用。（一）使命的內(nèi)涵一、明晰使命使命經(jīng)過適當?shù)臉?gòu)思，可以成為基礎(chǔ)廣泛且長盛不衰的動力源泉；清楚地認識組織的使命，對組織持續(xù)健康發(fā)展具有根本性意義。（二）明晰使命的方法明晰使命的一種有效方法是提出下面的問題：“為什么不干脆把這個組織關(guān)閉，出售資產(chǎn)，獲取利潤？”一、明晰使命（三）使命的陳述組織名稱使命陳述長慶油田我為祖國獻石油重慶富僑弘揚中華養(yǎng)生之道海林市衛(wèi)生局關(guān)愛百姓健康，提高生命質(zhì)量中國移動創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁國家電網(wǎng)奉獻清潔能源，建設(shè)和諧社會萬達集團共創(chuàng)財富，公益社會騰訊用戶為本，科技向善沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西迪士尼用我們的想象力，帶給千百萬人快樂3M創(chuàng)造性地解決未解決的各種問題惠普為了人類進步、人類福祉作出技術(shù)貢獻索尼體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂玫琳凱為女性提供無限機會麥肯錫幫助杰出的企業(yè)和政府更加成功美國注冊會計師協(xié)會為會員提供各種資源、信息和領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們以最高的職業(yè)水準提供有價值的服務(wù)，造福公眾、員工和客戶俄勒岡州波特蘭市警察局通過與市民合作，保護生命、維護人權(quán)、保護財產(chǎn)安全、提升個人責(zé)任感和社區(qū)認同感，從而保持和改善社區(qū)的適居性二、提煉核心價值觀核心價值觀是一個組織實現(xiàn)所肩負使命的過程中必須長期堅持的深層的、根本的信仰和價值準則，也是指引組織決策和組織成員日常行動的永恒原則。核心價值觀最為根本，深植于組織內(nèi)部，變動或妥協(xié)的機會極少。核心價值觀應(yīng)具有個性，防止趨同。（一）核心價值觀的內(nèi)涵二、提煉核心價值觀闡明核心價值觀的關(guān)鍵是闡明怎樣從個人層次入手，逐漸上升到組織層次。提煉組織核心價值觀通行的一種方法是在組織內(nèi)部舉行所有員工參與的關(guān)于核心價值觀的大討論。（二）提煉核心價值觀的方法二、提煉核心價值觀核心價值觀在陳述的時候，必須做到表達簡單、清楚、直接且有力。（三）核心價值觀的陳述一個組織真正和有效的核心價值觀在內(nèi)容上必須真實反映組織長期堅持的基本信條，在語言表述上必須通俗易懂，在數(shù)量上必須嚴格控制。（三）核心價值觀的陳述二、提煉核心價值觀組織名稱核心價值觀陳述組織名稱核心價值觀陳述通用電氣●充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風(fēng)迪士尼●不憤世嫉俗●歡迎任何建議并致力于解決問題●創(chuàng)造、夢想和想象●每個人充滿自信，按最時尚的方式行事●狂熱地關(guān)注協(xié)調(diào)和細節(jié)●無限活力并能帶動他人●保護和掌握迪士尼形象●將變革視作機會而非威脅重慶富僑●誠實守信●全球觀點和建立多樣化的全球化團隊●科學(xué)保健IBM●成就客戶●文明服務(wù)●創(chuàng)新為要●顧客至上●誠信負責(zé)北京市延慶區(qū)人民政府●綠色發(fā)展寶潔●領(lǐng)導(dǎo)才能●高端一流●主人翁精神●以人為本●誠實正直●開拓創(chuàng)新●積極求勝中國移動●正德厚生●信任●臻于至善國家電網(wǎng)●誠信騰訊●正直●責(zé)任●進取●創(chuàng)新●合作●奉獻●創(chuàng)新三、描述愿景愿景是組織勾畫的發(fā)展藍圖和期望實現(xiàn)的中長期目標，是組織內(nèi)人們發(fā)自內(nèi)心的意愿。（一）愿景的內(nèi)涵愿景能夠反映組織的使命和核心價值觀，指引戰(zhàn)略的制定，指導(dǎo)組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略的行動，確保組織沿著正確的方向發(fā)展。三、描述愿景愿景是一個組織的中長期目標，而且是一個具有很大挑戰(zhàn)性的宏偉目標，或者說是一個膽大包天的目標，通常包括三個關(guān)鍵因素：挑戰(zhàn)性目標、市場定位和時間期限。將愿景與戰(zhàn)略對接在一起，并通過戰(zhàn)略的制定，繪制一幅完整的、詳細的、可操作的宏偉藍圖。目前，最有效的方式之一是通過繪制戰(zhàn)略地圖，實現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略的無縫對接，從而完成愿景的完整陳述。（二）愿景的陳述三、描述愿景（二）愿景的陳述國家電網(wǎng)有限公司2020—2025年：基本建成具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；2026—2035年：全面建成具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。●挑戰(zhàn)性目標：中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)●市場定位（競爭領(lǐng)域）：能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)●時間期限：到2035年清華大學(xué)通過培養(yǎng)具備全球勝任力的學(xué)生群體、建設(shè)全球卓越的教師隊伍、提高學(xué)校國際化承載力三大支柱戰(zhàn)略，進一步聯(lián)結(jié)世界，到2030年建設(shè)成為具有全球重要影響力的大學(xué)。●挑戰(zhàn)性目標：邁入世界一流大學(xué)前列●市場定位（競爭領(lǐng)域）：學(xué)生、教師、國際化三大支柱●時間期限：到2030年美國電動車及能源公司推動世界向電動汽車轉(zhuǎn)型，打造21世紀最引人注目的汽車公司?！裉魬?zhàn)性目標：21世紀最引人注目的汽車公司●市場定位（競爭領(lǐng)域）：電動汽車●時間期限：21世紀美國肯尼迪政府空間計劃在20世紀60年代結(jié)束之前，實現(xiàn)登陸月球，并安全返回地球?！裉魬?zhàn)性目標：實現(xiàn)登陸月球并安全返回地球●市場定位（競爭領(lǐng)域）：航空航天事業(yè)探月工程●時間期限：在20世紀60年代結(jié)束之前四、制定戰(zhàn)略1.分析內(nèi)外部環(huán)境常用的環(huán)境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素評價矩陣、五力模型、競爭者分析、利益相關(guān)者分析、價值鏈分析、組織資源分析等。（一）戰(zhàn)略分析四、制定戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析平衡計分卡SWOT矩陣層面優(yōu)勢劣勢機會威脅財務(wù)目前財務(wù)績效的優(yōu)勢和劣勢收入增長和生產(chǎn)力提高的機會，以此縮小現(xiàn)有績效與挑戰(zhàn)性財務(wù)目標的差距保持或提升財務(wù)績效的威脅；影響防御性戰(zhàn)略的競爭威脅，明確所需改善的范圍和速度客戶目前被客戶、競爭對手與市場認知的價值主張的優(yōu)勢和劣勢擴大客戶基礎(chǔ)，開發(fā)新市場以及改善客戶價值主張，滿足客戶需求的機會來自客戶和競爭者的威脅內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢，即優(yōu)于對手的地方內(nèi)部流程和價值鏈中薄弱的環(huán)節(jié)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以抓住機遇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程薄弱環(huán)節(jié)引起的威脅學(xué)習(xí)與成長人員、文化、核心競爭力方面的優(yōu)勢和劣勢發(fā)展完成戰(zhàn)略優(yōu)先事項的能力的機會，發(fā)展文化和競爭力的機會內(nèi)部人員、架構(gòu)、能力和文化等方面的短板引起的威脅和風(fēng)險四、制定戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析2.列出戰(zhàn)略問題清單在對組織的內(nèi)外部戰(zhàn)略性競爭因素進行綜合分析的過程中，需要將識別和確認的戰(zhàn)略問題以清單的形式羅列出來，并運用平衡計分卡的四層面框架進行歸納整理。四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整戰(zhàn)略分為三個層次：一是定位；二是抉擇；三是配置。一份完整的戰(zhàn)略既要定義“戰(zhàn)略是什么”，還要指出“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略”。四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整開發(fā)和選擇戰(zhàn)略方案需要借助戰(zhàn)略分析和規(guī)劃工具。四、制定戰(zhàn)略對戰(zhàn)略進行陳述可以分兩個步驟進行，首先是對戰(zhàn)略本身進行表述，然后是對每一個戰(zhàn)略問題進行方向性描述。無論戰(zhàn)略形成的來源如何，一個好的戰(zhàn)略表述都需要包含以下三項基本要素：目標（objective）；優(yōu)勢（advantage）；范圍（scope）。（三）戰(zhàn)略描述目錄01概述02績效計劃的準備03績效計劃的內(nèi)容04績效計劃的制訂一、績效目標（一）（1）績效目標的來源。績效目標的來源主要有兩類：首先，績效目標來源于對組織戰(zhàn)略的分解和細化。其次，績效目標來源于職位職責(zé)?？冃繕说膬?nèi)涵（2）績效目標的差別。如果使用不同的績效管理工具，則對績效目標的理解會有較大差別。一、績效目標第一，按照績效周期的長短，可以將績效目標分為短期目標、中期目標和長期目標。（二）績效目標的類型第二，根據(jù)績效目標的來源，可以將績效目標分為戰(zhàn)略性績效目標和一般績效目標。一、績效目標（三）目標管理理論的理論基礎(chǔ)1.績效目標制定的基本步驟（三）績效目標的制定第一，成立一個有高層領(lǐng)導(dǎo)參與的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，負責(zé)擬定和描述組織的愿景，在高層領(lǐng)導(dǎo)之間達成共識后，確定組織的戰(zhàn)略目標。第二，每位高層領(lǐng)導(dǎo)與其分管部門的管理者組成小組，提出各部門的目標，然后基于部門目標和部門工作計劃，制定部門績效目標。第三，部門管理者與員工就部門目標分解和實現(xiàn)方式進行充分溝通，形成每個人的績效目標。一、績效目標（三）績效目標的制定（1）績效目標應(yīng)該是明確具體的（specific，即S）。2.績效目標制定的基本原則（2）績效目標應(yīng)該是可衡量的（measurable，即M）。（3）績效目標應(yīng)該是可達到的（attainable，即A）。（5）績效目標還應(yīng)該有時限性（time-based，即T）。（4）績效目標應(yīng)該與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)（relevant，即R）。一、績效目標（三）績效目標的制定（1）進行充分的績效溝通。（2）確保績效目標的動態(tài)調(diào)整。（3）管理者需要提高對績效目標的認識。3.績效目標制定的關(guān)鍵點二、績效指標指標（indicator）是指衡量目標的單位或方法，是指目標預(yù)期達到的指數(shù)、規(guī)格、標準。（一）績效指標的內(nèi)涵績效指標（performanceindicator）是用來衡量績效目標達成情況的標尺，即通過對績效指標的具體評價來衡量績效目標的實現(xiàn)程度。二、績效指標4.其他分類方式3.特質(zhì)、行為、結(jié)果三類績效評價指標2.硬指標和軟指標1.工作業(yè)績評價指標和工作態(tài)度評價指標（二）績效指標的類型二、績效指標（三）績效指標的設(shè)計1.績效指標的基本要求（2）可測性。（1）獨立性。（3）針對性。二、績效指標（三）績效指標的設(shè)計2.績效指標的選擇依據(jù)（1）績效評價的目的。（2）工作內(nèi)容和績效標準。（3）獲取績效信息的便利程度。二、績效指標

3.績效指標的設(shè)計方法（三）績效指標的設(shè)計

（1）工作分析法。（2）個案研究法。（3）問卷調(diào)查法。（4）專題訪談法。（5）經(jīng)驗總結(jié)法。二、績效指標4.績效指標的權(quán)重設(shè)計（1）專家經(jīng)驗判定法。（2）權(quán)值因子判斷表法。（3）層次分析法。（4）加權(quán)平均法。（三）績效指標的設(shè)計二、績效指標（1）績效指標體系的設(shè)計原則。第一，定量指標為主，定性指標為輔。第二，少而精。（2）績效指標體系的設(shè)計路徑。路徑一：針對不同層級的目標設(shè)定相應(yīng)的績效指標。路徑二：針對不同職位的特點選擇不同的績效指標。5.績效指標體系的設(shè)計原則與路徑（三）績效指標的設(shè)計三、績效標準績效標準又稱為績效評價標準，描述的是績效指標需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標的績效期望水平。在設(shè)計績效指標時，需要為每個指標確定相應(yīng)的績效標準，便于管理者在績效監(jiān)控和績效評價中判斷績效指標的完成情況。三、績效標準1.績效標準分為基本績效標準和卓越績效標準（一）作為區(qū)間值的績效標準2.績效標準通常是一個連續(xù)等級3.績效標準是穩(wěn)定性和動態(tài)性的統(tǒng)一三、績效標準（二）作為一個數(shù)值的績效標準1.目標值設(shè)定的步驟（1）分解價值差距。（2）運用因果關(guān)系模擬設(shè)定目標值。2.運用標桿法設(shè)定目標值四、行動方案（一）戰(zhàn)略行動方案的確定和組合確定戰(zhàn)略行動方案是績效計劃的重要組成部分，并且在確定戰(zhàn)略行動方案的過程中，還要實現(xiàn)行動方案系統(tǒng)的相互協(xié)同，共同助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此如何組合各種行動方案也是制訂績效計劃過程中必須面對的挑戰(zhàn)。四、行動方案（一）戰(zhàn)略行動方案的確定和組合四、行動方案（二）戰(zhàn)略行動方案的篩選和評估戰(zhàn)略主題和目標現(xiàn)有行動方案采購流程再造銷售培訓(xùn)倉庫升級質(zhì)量需求培訓(xùn)產(chǎn)品開發(fā)漏斗服務(wù)系統(tǒng)重組客戶中心連接行動方案“n”改善服務(wù)提供●目標1●目標2√√提升合作伙伴關(guān)系●目標3●目標4√√驅(qū)動未來價值●目標5√符合法規(guī)標準●目標6提高以客戶導(dǎo)向的能力●目標7●目標8√√四、行動方案（二）戰(zhàn)略行動方案的篩選和評估目錄01概述02績效計劃的準備03績效計劃的內(nèi)容04績效計劃的制訂一、績效計劃體系的總體設(shè)計第一步，設(shè)計組織層次的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，目的是確定組織層次的績效計劃；第三步，通過對部門績效目標的分解或承接，制定個人平衡計分卡，其目的是設(shè)計個人績效計劃。第二步，通過對組織績效目標的分解或承接，形成部門層次的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，目的是設(shè)計部門層次的績效計劃；一個組織的績效計劃體系的制定通常包括幾個步驟：二、組織績效計劃組織績效計劃是在組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的指引下，站在宏觀管理的角度對一個組織一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的各項目標及其績效標準等內(nèi)容的明確闡述，是對組織戰(zhàn)略的細化和分解，清晰地說明了某個組織要做什么、做到什么程度以及怎么做等內(nèi)容。三、業(yè)務(wù)單元或支持單元績效計劃在組織績效計劃向下分解的過程中，需要注意目標自上而下的縱向協(xié)同。目標的縱向協(xié)同有三類：承接、分解和獨有。三、業(yè)務(wù)單元或支持單元績效計劃（一）業(yè)務(wù)單元（或子公司）不僅要為滿足客戶需求從事價值創(chuàng)造活動，從而在市場中脫穎而出，還要為達成集團總體的協(xié)同效應(yīng)作出貢獻。業(yè)務(wù)單元績效計劃（二）業(yè)務(wù)單元（或子公司）與支持單元的績效計劃是同步制作的，在結(jié)構(gòu)上也保持基本一致。支持單元績效計劃四、個人績效計劃通過平衡計分卡開發(fā)企業(yè)組織個人績效計劃，通常需要保障組織績效計劃體系的橫向與縱向協(xié)同。在縱向上，要實現(xiàn)總公司、分公司和部門之間的協(xié)同；在橫向上，要保障領(lǐng)導(dǎo)團隊成員之間實現(xiàn)協(xié)同。1.企業(yè)組織個人績效計劃的分