企業(yè)預(yù)算管理制度主要內(nèi)容預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的意義全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的流程目前預(yù)算管理存在的問題企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算案例預(yù)算的定義預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的成果。預(yù)算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標；企業(yè)量化的考核指標；企業(yè)控制管理的依據(jù)。強化契約的公司管理、提升公司治理能力全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容

責任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售預(yù)算銷售部生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部采購預(yù)算采購部費用預(yù)算相關(guān)部門資本預(yù)算：董事會/投資部籌資預(yù)算：董事會/財務(wù)部

財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)部報表預(yù)算財務(wù)部預(yù)算包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算預(yù)算管理機構(gòu)職責預(yù)算委員會職責：(1)審議、確定預(yù)算目標、政策和程序；(2)審定、下達正式預(yù)算；(3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；(4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告；(5)制定預(yù)算控制政策和獎罰制度；(6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。

預(yù)算部職責：(1)傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；(2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；(3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；(4)形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會；(5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議；(6)協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理的流程確定目標：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。預(yù)算考評：按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。預(yù)算編制－編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。預(yù)算編制-經(jīng)營目標經(jīng)營目標內(nèi)容1、財務(wù)目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等。2、非財務(wù)目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。目標確定原則1、市場原則2、股東期望原則3、充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標分解原則1、充分結(jié)合目標確定原則2、按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心)預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預(yù)算責任優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理；缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。預(yù)算編制－案例美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。5月上旬始，各分部預(yù)測下一年度銷售和資金需求，報總部。5月中下旬，總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。7月，分部負責人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達標。8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達標預(yù)算。8月下旬，總部批準預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃(包括價格、數(shù)量等)9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標準，報分部。10月中旬至11月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對照公司目標進一步與工廠協(xié)商、修改。12月，總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達標預(yù)算。12月末，董事會批準公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算，并下達執(zhí)行?；艨斯句N售部事業(yè)部1。。事業(yè)部N生產(chǎn)廠銷售部生產(chǎn)廠預(yù)算編制－編制流程經(jīng)營目標下達：預(yù)算委員會將預(yù)算目標分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。預(yù)算編制－編制流程采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；費用預(yù)算制定：銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務(wù)費用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報表制定：財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算編制－審核批準預(yù)算審批流程預(yù)算部匯總初審預(yù)算委員會審議董事會批準預(yù)算預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會董事會①上報預(yù)算草案⑤批準預(yù)算②預(yù)算協(xié)調(diào)④上報預(yù)算方案⑥下達預(yù)算③呈交預(yù)算總草案預(yù)算監(jiān)控-責任主體主體構(gòu)建原則：(1)權(quán)責明確、權(quán)責相當；(2)目標一致；(3)責任可控；(4)高效運行；責任主體分類：(1)成本(費用)中心(2)利潤中心(3)投資中心預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析預(yù)算分析主體(1)預(yù)算執(zhí)行部門(2)預(yù)算管理部門預(yù)算分析程序差異計算：(1)費用差額；(2)數(shù)量差異；(3)價格差異；差異原因：(1)內(nèi)部工作效率原因(2)外部因素變動原因(3)明確責任主體(4)改進措施及建議預(yù)算部預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算委員會①上報執(zhí)行報告③下達意見②呈交預(yù)算總執(zhí)行報告預(yù)算修訂－修訂前提預(yù)算修訂前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。預(yù)算修訂目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標。修訂前提分類：1、市場需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補臨時預(yù)算4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算考評預(yù)算考評基本原則1、可控性原則2、風(fēng)險收益對等原則3、總體優(yōu)化原則4、分級考評原則5、公平、公開原則預(yù)算考評基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責任歸屬4、實施獎懲例：業(yè)績考核樣表

預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會①上報預(yù)算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預(yù)算考核報告人力資源部③批準預(yù)算考核報告與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系:指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性 :結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控? 可實施性 :是否能采取行動以提高績效?簡明性 :指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性 :指標是否難以操縱?整合性 :指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性 :指標是否能量化?關(guān)鍵評估指標的特點目前企業(yè)預(yù)算存在的問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視：目前預(yù)算管理由總部安排進行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項總部的任務(wù)，安排財務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要。沒有組織保證：沒有設(shè)置專門負責預(yù)算的管理機構(gòu)，缺乏組織保障。部門參與不夠：企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，僅是財務(wù)報表的預(yù)算。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。沒有預(yù)算制度：企業(yè)沒有預(yù)算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏