V1緒論1.1研究背景隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展，在當(dāng)今的大公司中，面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和不確定的商業(yè)環(huán)境，高級(jí)管理人員或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)壓力越來越大。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織重組、流程再造等舉措。高管們忙得不可開交，而公司的中層和部門員工則無所事事，自立門戶，難以達(dá)到改善項(xiàng)目的預(yù)期效果。那公司應(yīng)該怎么公布，公司將不斷發(fā)展壯大，讓公司各個(gè)部門的各級(jí)員工都能參與、行動(dòng)，感受公司領(lǐng)導(dǎo)之間的聯(lián)系。并積極參與他們的工作和工作場(chǎng)所的工作。那么這就需要全面的績(jī)效考核，目前的績(jī)效報(bào)告?zhèn)戎赜趩T工層面的規(guī)劃、實(shí)施、培訓(xùn)和績(jī)效考核。員工績(jī)效好與公司績(jī)效關(guān)系不大，只是公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不符合一定的要求。即便是在經(jīng)營(yíng)成果方面，也缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰理解和有效解讀。實(shí)施過程中沒有有用的衡量和監(jiān)測(cè)，很難采取符合運(yùn)營(yíng)效率和環(huán)境變化的有效措施。理想績(jī)效考核應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并取得長(zhǎng)足進(jìn)步，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到自己的工作與發(fā)展是一樣的。業(yè)務(wù)發(fā)展，并在政策和員工之間設(shè)定清晰明確的目標(biāo)。實(shí)施和培訓(xùn)員工績(jī)效，以改善組織的運(yùn)營(yíng)，監(jiān)督和衡量運(yùn)營(yíng)中績(jī)效的重大變化，使公司績(jī)效落入有效控制范圍內(nèi)。1.2研究意義績(jī)效管理的本質(zhì)就是對(duì)一定時(shí)間內(nèi)職員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的方式。它提供了與上級(jí)和員工溝通的機(jī)會(huì)，以改善溝通和協(xié)作，并讓員工了解他們的工作績(jī)效并在廣告中發(fā)揮積極作用。并系統(tǒng)地總結(jié)他們的成功或失敗。伴隨著相關(guān)規(guī)劃，公司在此基礎(chǔ)上建立起來，以確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定。對(duì)于本文所討論的海爾公司，對(duì)人力資源的重視是顯而易見的，因此海爾公司必須接受對(duì)績(jī)效和有效性的科學(xué)評(píng)估。當(dāng)發(fā)現(xiàn)海爾公司是搜索的目標(biāo)時(shí)，本文對(duì)其當(dāng)前績(jī)效管理情況進(jìn)行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，同時(shí)提出了針對(duì)性的問題解決舉措，希望能為其他同類型企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。

2文獻(xiàn)綜述2.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀時(shí)至今日，我國(guó)績(jī)效理論與實(shí)踐的研究與發(fā)展與國(guó)外相差甚遠(yuǎn)。近幾十年來，我國(guó)學(xué)術(shù)界進(jìn)行了較為深入和廣泛的研究。中國(guó)知網(wǎng)上關(guān)于績(jī)效考核的文章約有28400篇。大部分相關(guān)成果取決于業(yè)績(jī)管理的理念。通過對(duì)研究者的關(guān)注度，研究結(jié)果強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量，體系出有三大方面。（1）研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的研究張建明（2017）從戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃的角度出發(fā)，從項(xiàng)目過程、成果、崗位特性及態(tài)度能力等方面構(gòu)建研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。余紅霞（2021）指出應(yīng)從工作績(jī)效、工作態(tài)度及工作能力三個(gè)方面設(shè)計(jì)6個(gè)二級(jí)指標(biāo)和19個(gè)三級(jí)指標(biāo)。王默（2017）建議將項(xiàng)目的核心任務(wù)、工作行為和工作能力作為研發(fā)人員的一級(jí)指標(biāo)體系。宛小偉（2016）為研究認(rèn)為，成果指標(biāo)其中既要考慮到成果，也要考慮到行為。丁?。?015）我們將建立一套研究人員業(yè)績(jī)衡量表，建立在人力資源、財(cái)力、成果以及經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)。（2）研發(fā)人員績(jī)效激勵(lì)因素的研究彭迪云（2018）改善創(chuàng)新表現(xiàn)的最佳方法是刺激沖破汽車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投資。耿康順（2018）我們的研究分析了激勵(lì)機(jī)制對(duì)研發(fā)的積極影響以及企業(yè)激勵(lì)對(duì)工作穩(wěn)定性的積極影響。楊國(guó)超（2017）研究表明，在私營(yíng)部門私營(yíng)企業(yè)、高利潤(rùn)企業(yè)、低稅負(fù)的環(huán)境中，往往會(huì)進(jìn)行研究和開發(fā)，研究和開發(fā)激勵(lì)會(huì)影響福利。何金（2015）研究發(fā)現(xiàn)，這種經(jīng)常被認(rèn)為是獎(jiǎng)賞的問題可以得到金錢和薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)來解決。（3）研發(fā)人員績(jī)效考核方法的研究顏正清（2018）利用擴(kuò)展的C-D函數(shù)模型，利用熵權(quán)法強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立了R&D績(jī)效評(píng)價(jià)模型。高楓（2017）以D公司為例，指出新藥研發(fā)人員在評(píng)價(jià)時(shí)可以采用目標(biāo)管理方法，在研究研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)采用模糊數(shù)學(xué)方法，并建議采用模糊綜合評(píng)價(jià)方法可以創(chuàng)建研究，將難以量化的指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。韓如翊（2015）認(rèn)為，對(duì)家電企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核可以采用定量和定性相結(jié)合的方法。劉浩杰（2012）等人建議研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以采用直接評(píng)價(jià)、同事評(píng)議和自我評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法。要真正發(fā)揮研發(fā)人員的績(jī)效作用，360度考核要與研發(fā)人員績(jī)效管理體系KPI相結(jié)合。對(duì)我們國(guó)家現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析顯示，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)審查的調(diào)查在不斷增加。盡管研究和使用在國(guó)家大量研究分析還沒有到西方發(fā)達(dá)國(guó)家的水平，但是商界和學(xué)術(shù)研究的緊迫性和重要性及其應(yīng)用企業(yè)認(rèn)識(shí)到今天的發(fā)展提供了許多不同觀點(diǎn)和不同級(jí)別的解決方案。2.2國(guó)外研究概述績(jī)效考核起源于西方，至今已有100多年的歷史。西方研究者對(duì)績(jī)效評(píng)估做了大量的研究，包括績(jī)效考核的各個(gè)方面。目前已經(jīng)形成了比較科學(xué)的理論體系。作為人力資源管理的一個(gè)組成部分，隨著人力資源管理理論的豐富和發(fā)展，現(xiàn)代公司越來越多地關(guān)注人力資源管理，并在不同的組織形式中成熟和廣泛應(yīng)用。在國(guó)外進(jìn)行的研究主要反映在以下三個(gè)領(lǐng)域。（1）研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容與指標(biāo)的研究PeterFDrucker（2017年）從素質(zhì)和認(rèn)知能力的角度對(duì)研發(fā)人員的考核內(nèi)容及評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行研究。美國(guó)學(xué)者M(jìn)athis,RobertL等人（2017年）從個(gè)體心理和行為模型的角度提出研發(fā)人員績(jī)效模型的影響因素，認(rèn)為個(gè)人績(jī)效與能力、動(dòng)機(jī)、技術(shù)信息、研究目標(biāo)與期望及研究目標(biāo)與激勵(lì)有關(guān)。DeNisi（2017年）建議將忠誠(chéng)度、績(jī)效和責(zé)任等指標(biāo)納入知識(shí)員工的績(jī)效考核。Frederiksen（2017年）提出研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)至少包含10-14個(gè)指標(biāo)。（2）研發(fā)人員的激勵(lì)因素的研究Julie(2018）通過研究提出，研發(fā)人員的主要激勵(lì)因素是成就激勵(lì)，其次是財(cái)務(wù)和其他非財(cái)務(wù)需求。KuenSuanChen(2016）在其論文中指出，研發(fā)的激勵(lì)因素是工作滿意度，薪酬和管理關(guān)系也影響工作滿意度，研發(fā)人員對(duì)以往考核結(jié)果的滿意度影響工作。滿意度積極性。HungCL(2017）認(rèn)為績(jī)效評(píng)估結(jié)果不應(yīng)受到批評(píng)，否則會(huì)影響研發(fā)人員的心理狀況，并進(jìn)一步提出薪酬、文化、組織和工作四個(gè)激勵(lì)因素對(duì)研發(fā)人員的影響更大。

3海爾公司員工績(jī)效考核體系現(xiàn)狀3.1海爾公司簡(jiǎn)介1984年，海爾還是一家瀕臨破產(chǎn)的小冰箱企業(yè)，1989年3月24日，海爾面向大眾以定向籌資方式成立了控股公司，于1989年4月28日正式形成海爾公司。之后，通過引進(jìn)德國(guó)利勃的生產(chǎn)技術(shù)，海爾才不斷發(fā)展壯大。才有了今天的在國(guó)內(nèi)外享有盛名的跨國(guó)公司今天的海爾在海外擁有7萬多員工，全球的營(yíng)業(yè)額也是多達(dá)2007億元。海爾已經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略快速發(fā)展階段、多樣化策略快速發(fā)展階段、全球化策略快速發(fā)展階段、國(guó)際化品牌戰(zhàn)略快速發(fā)展階段，以及互聯(lián)網(wǎng)策略發(fā)展階段。通過良好的消費(fèi)者服務(wù)，打造品牌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品多元化發(fā)展、與國(guó)際接軌和互聯(lián)網(wǎng)銷售模式轉(zhuǎn)型，海爾公司在國(guó)內(nèi)外國(guó)際地位都很高。海爾第一步是走向國(guó)際市場(chǎng)，然后再走向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，走的是“先易后難”的道路。本文之所以選擇海爾公司作為案例，是因?yàn)楹栐谖覈?guó)家電行業(yè)的發(fā)展周期較長(zhǎng)，績(jī)效管理方法也在不斷探索和推陳出新。3.2海爾公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀3.2.1績(jī)效考核方式及周期海爾公司現(xiàn)行考核方式為：季度考核、年度考核。季度考核時(shí)間定為每季末下旬，年度考核時(shí)間定為第二年年初1月中下旬。其中，部門季度及年度考核、領(lǐng)導(dǎo)干部季度及年度考核、一般員工年度考核主要由人力資源部承擔(dān)；其他一般員工的季度考核由各部門自行組織開展，結(jié)果報(bào)人力資源部匯總（考核周期表見表3.1）。季度考核時(shí)，人力資源部負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計(jì)各部門的考核指標(biāo)并公布結(jié)果，并對(duì)管理干部的季度考核情況與管理干部溝通確認(rèn)；員工季度考核由部門負(fù)責(zé)，匯總統(tǒng)計(jì)員工的各類指標(biāo)后與員工溝通確認(rèn)。年度考核由集團(tuán)公司人力資源部牽頭，一般會(huì)事先組織召開公司各部門管理人員都需參加的考核宣講會(huì)，隨后績(jī)效考核流程、內(nèi)容以及相關(guān)注意事項(xiàng)都會(huì)以正式文件下發(fā)至各部門。而公司的所有員工都要對(duì)這一年的工作做自我總結(jié)及評(píng)價(jià)，并以年度工作總結(jié)的形式以部門為單位遞交到人力資源部。人力資源部會(huì)根據(jù)員工的綜合考評(píng)得分、各部門管理者的建議及年度工作總結(jié)，按比例選出部分員工為先進(jìn)員工，而其他除考核結(jié)果不合格的員工外，都定性為稱職。表3.1海爾公司績(jī)效考核周期表考核對(duì)象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內(nèi)轉(zhuǎn)正滿45天的管理干部/員工，季度內(nèi)在崗天數(shù)超過兩個(gè)月的在職中層/員工，參與季度考核；（2）季度內(nèi)離職的中層/員工，不再參與季度考（3）年度內(nèi)轉(zhuǎn)正的所有在職中層/員工需參與年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核3.2.2績(jī)效考核內(nèi)容部門考核以完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)為準(zhǔn)。員工考核分為兩類：一是中層管理人員（主要是部門正職及副職）考核；二是普通員工考核。考核內(nèi)容包含德、能、勤、績(jī)、廉、學(xué)六個(gè)方面，側(cè)重工作績(jī)效；考核指標(biāo)體系見表3.2。（1）德：遵紀(jì)守法情況以及在政治品德、職業(yè)道德、社會(huì)公德、家庭美德、個(gè)人品德等方面的表現(xiàn)；（2）能：履行崗位任務(wù)能力、業(yè)務(wù)能力及管理水平、業(yè)務(wù)知識(shí)水平及更新等情況；（3）勤：責(zé)任心、敬業(yè)度、對(duì)待事物態(tài)度等；（4）績(jī)：履職情況，即完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一崗雙責(zé)”、個(gè)人廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（6）學(xué)：主要考核對(duì)專業(yè)知識(shí)及相關(guān)法律的學(xué)習(xí)使用等。表3.2考核指標(biāo)體系1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體現(xiàn)重點(diǎn)工作目標(biāo)完成的效果，包括重點(diǎn)工作完成情況、督查督辦重點(diǎn)事項(xiàng)落實(shí)情況等2崗位職責(zé)指標(biāo)體現(xiàn)崗位履職情況，如果崗位職責(zé)指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則劃為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的范圍3周邊績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的發(fā)揮效果，包括主動(dòng)性、響應(yīng)時(shí)間、解決問題時(shí)間、信息反饋及時(shí)、服務(wù)質(zhì)量等4管理能力指標(biāo)體現(xiàn)管理人員對(duì)部門工作管理的結(jié)果，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、工作分配、下屬發(fā)展、管理力度等方面5崗位勝任指標(biāo)體現(xiàn)被考核人任職所具備的綜合能力。包括領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通能力、決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力等6培訓(xùn)效果指標(biāo)體現(xiàn)被考核人參加培訓(xùn)情況以及通過培訓(xùn)掌握的理論知識(shí)和業(yè)務(wù)技能程度。7專業(yè)知識(shí)指標(biāo)體現(xiàn)被考核人業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)的掌握程度。8工作態(tài)度指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)任度、積極程度、是否服從分配等。9創(chuàng)新指標(biāo)發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)在工作中獲取的創(chuàng)新性成果。經(jīng)審定后每項(xiàng)成果可在年度績(jī)效考核總成績(jī)加分，加分最高累計(jì)10分，沒有創(chuàng)新項(xiàng)目的，可不填寫此表格10黨風(fēng)廉政建設(shè)及意識(shí)形態(tài)指標(biāo)體現(xiàn)被考核人履行廉政建設(shè)“一崗雙責(zé)”、意識(shí)形態(tài)工作責(zé)任及個(gè)人廉潔自律等11工作紀(jì)律指標(biāo)體現(xiàn)被考核人考勤情況及辦公紀(jì)律遵守情況。考勤和辦公紀(jì)律作為扣分項(xiàng)，每年度由紀(jì)檢監(jiān)察室進(jìn)行監(jiān)督，相關(guān)部門對(duì)工作人員的辦公紀(jì)律采取不定期抽查，檢查結(jié)果作為考核結(jié)果的扣分項(xiàng)依據(jù)，最高累計(jì)扣除15分。12“一票否決”指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人對(duì)該部門安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)、保密工作、單位形象維護(hù)負(fù)責(zé)，部門內(nèi)部發(fā)生安全事故的、因廉政問題和違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律受到處分的、嚴(yán)重泄密的、失職或?yàn)^職的、其他損害單位形象形成不良社會(huì)影響的，相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年年度考核“不稱職”，并扣除部門負(fù)責(zé)人年度考核成績(jī)10分。3.2.3績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用海爾公司年度績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于表彰先進(jìn)、績(jī)效工資及年終獎(jiǎng)金兌現(xiàn)、崗級(jí)工資調(diào)整等方面。1.表彰先進(jìn)。對(duì)“優(yōu)秀”等級(jí)者進(jìn)行表彰。2.績(jī)效工資及年度獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。按照集團(tuán)公司薪酬管理辦法執(zhí)行，年終獎(jiǎng)金向績(jī)優(yōu)員工傾斜。3.崗級(jí)工資調(diào)整。連續(xù)兩年考核等級(jí)評(píng)定為“優(yōu)秀”等級(jí)的崗級(jí)工資上套一級(jí)；連續(xù)三年評(píng)定為“稱職”等級(jí)的，崗級(jí)工資上套一級(jí)；年度考核結(jié)果為同級(jí)人員排名末位且考核等級(jí)為“基本稱職”者或連續(xù)兩年為“基本稱職”者，崗級(jí)工資下調(diào)一級(jí)；年度考核結(jié)果為“不稱職”者，調(diào)整為待崗狀態(tài)，6個(gè)月為最終期限，此期間只發(fā)基礎(chǔ)薪酬。

4海爾公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在的問題目前，民營(yíng)企業(yè)普遍存在“明知績(jī)效考核的重要性，卻又不知如何合理實(shí)施”的問題，海爾公司作為發(fā)展比較成熟的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過不斷實(shí)踐，在績(jī)效考核方面也取得了一定的進(jìn)步。但是，在現(xiàn)如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，民營(yíng)企業(yè)也要遵循著自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的生存法則，原先的績(jī)效考核體系已經(jīng)不再適合快速發(fā)展的集團(tuán)公司。根據(jù)調(diào)查結(jié)果及現(xiàn)狀描述，目前在用體系存在以下四大類問題：4.1績(jī)效考核工作理念較為陳舊目前，存在把績(jī)效考核只作為事務(wù)性工作來做的問題。一是單純的采用傳統(tǒng)制度管理，并沒有形成一套屬于自己的完整、有效地人資管理機(jī)制。海爾公司的績(jī)效考核工作在傳統(tǒng)人力資源制度的影響下，單位目標(biāo)的完成僅能借助于人力資源管理中某一個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)，很多環(huán)節(jié)很難執(zhí)行到位。二是在用人制度方面，管理層一般由上級(jí)直管單位直接委派擔(dān)任，每三年進(jìn)行一次輪崗，流動(dòng)性強(qiáng)，人員變化大，管理層對(duì)績(jī)效考核工作缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)安排。三是從2018年國(guó)家事業(yè)單位分類改革開始，集團(tuán)公司員工由終身制轉(zhuǎn)向了合同制，薪酬也由固定工資向績(jī)效工資轉(zhuǎn)變，但是由于受工作制度、性質(zhì)等多方面的限制，很大一部分管理層及員工仍有“做與不做一個(gè)樣”、“做得多錯(cuò)的多”的傳統(tǒng)觀念，缺乏全面、正確的認(rèn)識(shí)、缺少重視，主觀地認(rèn)為績(jī)效考核僅僅只是走個(gè)過場(chǎng)。4.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)一是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于簡(jiǎn)單、粗放，崗位的工作強(qiáng)度等影響因素沒有合理融進(jìn)到考核內(nèi)容之中。權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)、合理，缺少主次之分，多為定性指標(biāo)，缺少量化指標(biāo)。而且目前目標(biāo)責(zé)任只細(xì)化至部門層面，尚未實(shí)際落實(shí)到部門中的具體人員上，部門目標(biāo)的的實(shí)際完成情況更多的是依靠領(lǐng)導(dǎo)的管理及分配，管理人員根據(jù)對(duì)本部門人員的了解程度，把工作任務(wù)有傾向性的分給能勝任的人員去做，部分人員甚至沒有個(gè)人年度或月度計(jì)劃，工作僅憑領(lǐng)導(dǎo)隨心安排。考核過程中存在著憑印象進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)象，導(dǎo)致其無法實(shí)際反映出員工表現(xiàn)。二是績(jī)效考核結(jié)果中優(yōu)秀、合格、不合格比例已提前設(shè)定，大部分員工都是合格，少部分認(rèn)定為優(yōu)秀，不合格幾乎沒有，存在形式主義作風(fēng)，績(jī)效考核難以達(dá)到預(yù)期的效果。4.3績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用當(dāng)前，海爾公司作為經(jīng)營(yíng)性民營(yíng)企業(yè)，其管理受上級(jí)直管單位的限制，一般都是按照相關(guān)政策規(guī)定發(fā)放薪酬，目前還無法按照業(yè)績(jī)進(jìn)行自主分配，缺乏相應(yīng)的自主分配權(quán)，由于員工的績(jī)效工資與工作任務(wù)完成情況聯(lián)系不緊密，往往能力強(qiáng)的員工分配到工作任務(wù)較多，工作較累，但是相應(yīng)的績(jī)效工資卻與其他人并未有明顯區(qū)別。同時(shí)，考核結(jié)果僅與員工薪酬掛鉤，但與崗位晉升、職位培訓(xùn)等方面幾乎沒有關(guān)聯(lián)，人員之間考核成績(jī)差異較小，使得其不能完全發(fā)揮激勵(lì)作用，無法完全調(diào)動(dòng)起積極性。4.4溝通、反饋機(jī)制不健全目前在相當(dāng)大比例的企業(yè)中，績(jī)效考核工作中的結(jié)果反饋環(huán)節(jié)都做的不盡如人意，它作為考核工作的最終環(huán)節(jié)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。海爾公司每年年終績(jī)效考核工作完成后，考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，人力資源部進(jìn)行資料備案、存檔，然后考核結(jié)果就被束之高閣。也就是說，集團(tuán)公司的績(jī)效考核只用于評(píng)估，其結(jié)果實(shí)際上并沒有被合理利用，沒有得到應(yīng)有發(fā)揮。雖然在考核過程中有結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，但是都只是停留在表層，沒有獲取足夠重視，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏有效的信息交流溝通，管理層對(duì)的員工的真實(shí)工作情況及需求并不了解，員工也無法真正領(lǐng)會(huì)到管理層的決策目的，使得許多具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏有效的落實(shí)。同時(shí)，反饋通道不夠暢通，對(duì)于考核結(jié)果不合理的情況，缺少正規(guī)途徑進(jìn)行申訴，員工一般會(huì)選擇沉默處理。此種現(xiàn)象相當(dāng)不利于公司的健康發(fā)展，由于交流的缺失，管理層不了解基層員工的癥結(jié)所在，從而無法得到應(yīng)有的解決。長(zhǎng)期下去，員工將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)將失去信心及信任。5海爾公司員工績(jī)效考核體系優(yōu)化方案5.1加強(qiáng)績(jī)效考核中的溝通5.1.1建立完整的溝通渠道通過溝通如何建立績(jī)效目標(biāo)，可以實(shí)現(xiàn)考核評(píng)價(jià)與業(yè)務(wù)管理和日常工作的有機(jī)結(jié)合，以便員工能積極參與，并明確他們應(yīng)該做什么，怎么做，有什么好處和他們做好之后的激勵(lì)。在考核周期中，直接上級(jí)需要就員工績(jī)效計(jì)劃與員工進(jìn)行有效的溝通，幫助解決員工工作中遇到的困難，糾正偏差，并提出改進(jìn)意見和建議，指導(dǎo)員工完成設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)。員工也應(yīng)主動(dòng)與直接上級(jí)和其他領(lǐng)導(dǎo)溝通工作過程中出現(xiàn)的問題。在收到員工的績(jī)效考核結(jié)果后，直接上級(jí)應(yīng)將考核結(jié)果告知被考核者，并與其就考核結(jié)果進(jìn)行有效的反饋，認(rèn)真分析得到該考核結(jié)果的成因，員工身上還有哪些不足需要改進(jìn)等，同時(shí)，認(rèn)真傾聽員工的想法及意見，及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一定要做到公開、公平、公正，只有做到了按照事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果才經(jīng)得起推敲和驗(yàn)證，因?yàn)槊课粏T工的工作情況大家都看在眼里，這樣上級(jí)管理者才能在對(duì)員工反饋結(jié)果時(shí)才能問心無愧。海爾公司在績(jī)效溝通方面做的比較隨意，流于形式，問題較為嚴(yán)重。公司應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行“期初+期中+期末”的溝通機(jī)制，與員工進(jìn)行持續(xù)的溝通交流。大致上以訪談提綱為基礎(chǔ)開展談話，但內(nèi)容不限于此。溝通過后，員工應(yīng)及時(shí)填寫《員工績(jī)效談話記錄表》，提交上級(jí)審核確認(rèn)，保存記錄。表5.1、表5.2、表5.3為本文所設(shè)計(jì)的《員工績(jī)效談話記錄表》的樣本。表5.1員工績(jī)效談話記錄－期初員工姓名所在部門談話類別期初績(jī)效計(jì)劃談話。談話時(shí)間主要內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)/關(guān)鍵工作任務(wù)/個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制訂情況存在的挑戰(zhàn)/應(yīng)注意的問題實(shí)現(xiàn)方式/行動(dòng)方案/時(shí)間計(jì)劃上級(jí)給予的支持/資源保障直接上級(jí)： 記錄時(shí)間：信息來源：自行設(shè)計(jì)表5.2員工績(jī)效談話記錄－期中員工姓名所在部門談話類別期中績(jī)效輔導(dǎo)談話談話時(shí)間。主要內(nèi)容。業(yè)績(jī)目標(biāo)/品能目標(biāo)/個(gè)人發(fā)展計(jì)劃進(jìn)展情況存在的問題與困難/績(jī)效目標(biāo)調(diào)整情況上級(jí)提供的輔導(dǎo)或資源支持下一步工作計(jì)劃或改進(jìn)措施直接上級(jí)： 記錄時(shí)間：信息來源：自行設(shè)計(jì)表5.3員工績(jī)效談話記錄－期末員工姓名3所在部門。A談話類別期末績(jī)效反饋談話。談話時(shí)間。A主要內(nèi)容。業(yè)績(jī)目標(biāo)/品能目標(biāo)/個(gè)人發(fā)展計(jì)劃完成情況分項(xiàng)/總體考核結(jié)果成績(jī)和優(yōu)勢(shì)問題與不足績(jī)效改進(jìn)措施與建議直接上級(jí)： 記錄時(shí)間：信息來源：自行設(shè)計(jì)5.1.2采取多樣的溝通方式績(jī)效溝通可以采用一對(duì)一面談、小規(guī)模會(huì)議及非正式談話等多種方式。一對(duì)一的訪談中，領(lǐng)導(dǎo)者要重點(diǎn)關(guān)注員工的困惑，并對(duì)員工的疑問做出詳細(xì)的解釋。在這一點(diǎn)上，上級(jí)管理者不僅應(yīng)該是一個(gè)指導(dǎo)者，更應(yīng)該是一個(gè)傾聽者。小規(guī)模會(huì)議可以及時(shí)、全面地向所有員工傳達(dá)信息，匯集整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧，用來為個(gè)人無法解決的績(jī)效問題收集策略，然而，團(tuán)隊(duì)會(huì)議應(yīng)該避免公開批評(píng)員工的個(gè)人表現(xiàn)?，F(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展為溝通創(chuàng)造了便利的條件，當(dāng)員工面臨問題時(shí)，管理者可以提高網(wǎng)絡(luò)及時(shí)溝通剛剛發(fā)生的問題。畢竟，并不是所有的問題都發(fā)生在正式交流的前一天。非正式交流不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制，更容易得到員工的真實(shí)感受。5.2提高員工重視程度海爾公司自成立以來，規(guī)模在不斷擴(kuò)大，隨著人員的不斷增加，對(duì)業(yè)務(wù)考核的要求越來越高，績(jī)效考核也需要跟上發(fā)展的進(jìn)程?？?jī)效考核是一項(xiàng)嚴(yán)肅認(rèn)真的工作，不允許敷衍了事和任何“水分”存在，這就要求海爾公司全體員工都要提高績(jī)效考核的重視程度，嚴(yán)格按照績(jī)效考核的相關(guān)要求進(jìn)行?？?jī)效考核是一個(gè)需要全員參與的人力資源環(huán)節(jié)，公司的領(lǐng)導(dǎo)人員以及機(jī)關(guān)部室、營(yíng)業(yè)下屬部門的負(fù)責(zé)人都要做出明確的承諾，身體力行，為員工做出表率。海爾公司的每位員工都要承擔(dān)起自己在績(jī)效考核中的職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行自己的績(jī)效考核目標(biāo)，嚴(yán)肅對(duì)待每一次溝通，公平行使自己考核過程中為他人打分的權(quán)力，嚴(yán)格執(zhí)行公司的績(jī)效考核方案。海爾公司要定期召開相關(guān)會(huì)議，加大績(jī)效考核工作的宣傳力度，讓員工全面掌握和了解績(jī)效考核工作的具體方法、目標(biāo)和主要標(biāo)準(zhǔn)，最大程度提升績(jī)效考核工作的透明度和員工的參與度。另外，還要向員工說明如果不顧公司的要求，隨意對(duì)待績(jī)效考核工作，將受到嚴(yán)肅處理。對(duì)全體員工而言，則應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變思想觀念，做好個(gè)人工作，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的相關(guān)要求積極落實(shí)工作內(nèi)容。5.3全力推進(jìn)績(jī)效考核，保證考核公正透明5.3.1成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組海爾公司在績(jī)效考核的過程中有許多工作沒有做好，并不是因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的制度，而是因?yàn)榭?jī)效考核方案沒有得到徹底有效地執(zhí)行。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，海爾公司并沒有一個(gè)專門負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的小組來組織實(shí)施方案的執(zhí)行，而是由人力部門負(fù)責(zé)績(jī)效考核的經(jīng)辦員工聯(lián)絡(luò)各機(jī)關(guān)部室及營(yíng)業(yè)下屬部門的績(jī)效單元管理員，進(jìn)行任務(wù)的部署。海爾公司應(yīng)當(dāng)成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)推進(jìn)考核流程及協(xié)調(diào)考核過程中遇到各種問題。公司的績(jī)效考核管理團(tuán)隊(duì)建立了最先進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展體系，其中由海爾公司的總經(jīng)理一人擔(dān)任集團(tuán)負(fù)責(zé)人，其他分管副總經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)。成員由公司各機(jī)關(guān)部室及營(yíng)業(yè)下屬部門的主要負(fù)責(zé)人組成并負(fù)責(zé)監(jiān)督工作領(lǐng)導(dǎo)小組的運(yùn)行情況。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的成員要明確自己的職責(zé)任務(wù)，按時(shí)按點(diǎn)、保質(zhì)保量地推進(jìn)績(jī)效考核工作。同時(shí)，海爾公司可以保留各考核機(jī)構(gòu)的績(jī)效單元管理員的崗位，該崗位應(yīng)由各考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以外的人擔(dān)任，人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核的經(jīng)辦員工直接對(duì)口該崗位并進(jìn)行監(jiān)督。5.3.2設(shè)立績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)績(jī)效考核是由人進(jìn)行的，考核結(jié)果必然會(huì)受到主觀因素的影響。因此，有必要對(duì)績(jī)效考核的偏差進(jìn)行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯(cuò)誤的發(fā)生；另一方面，可以及時(shí)糾正錯(cuò)誤，保證績(jī)效考核的正常運(yùn)行。監(jiān)督的過程主要包含三個(gè)方面：一是考核前的檢查，主要是對(duì)負(fù)責(zé)考評(píng)的職工進(jìn)行品德審查，并進(jìn)行考核回避篩選，曾經(jīng)或者現(xiàn)在有直屬上下級(jí)關(guān)系的考評(píng)人都需要進(jìn)行回避。二是考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待績(jī)效考核工作。三是考核結(jié)果的審查，主要是看員工的考核結(jié)果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務(wù)的同時(shí)，也要完善員工申訴機(jī)制。海爾公司幾乎十年內(nèi)都不存在員工對(duì)于績(jī)效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對(duì)于績(jī)效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關(guān)系的摩擦及不了解申訴權(quán)力如何行使等原因，導(dǎo)致目前海爾公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設(shè)。申訴機(jī)制的建立有利于增強(qiáng)員工對(duì)海爾公司的信任感，如果員工確實(shí)遭到了不公平的待遇，可以得到及時(shí)的幫助，同時(shí)員工可以沒有忌諱地表達(dá)自己的意見，這樣會(huì)讓員工感到自己是被尊重的，進(jìn)而積極地完成自己的績(jī)效目標(biāo)，并主動(dòng)參與績(jī)效考核中去。海爾公司的績(jī)效投訴制度必須與考核管理團(tuán)隊(duì)和人力資源部門共同制定，規(guī)定員工績(jī)效申訴的范圍和頻率。申訴必須在評(píng)估結(jié)果公布后的5個(gè)工作日內(nèi)提出（原來為10個(gè)工作日），在一個(gè)評(píng)估期內(nèi)不得多次申訴。當(dāng)員工申訴時(shí)，必須提交書面材料，詳細(xì)寫明事情的來龍去脈，績(jī)效考核管理團(tuán)隊(duì)將在收到申訴材料后3個(gè)工作日內(nèi)處理申訴，不得無故拖延。5.4多方面運(yùn)用考核結(jié)果5.4.1結(jié)合薪酬管理，使績(jī)效考核發(fā)揮應(yīng)有作用依據(jù)公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關(guān)，公平感會(huì)直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，員工彼此之間的會(huì)進(jìn)行比較，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行明確判斷，并以此引導(dǎo)自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，海爾公司可以將業(yè)績(jī)目標(biāo)和品能目標(biāo)各劃分為高、中、低三個(gè)檔次，便將考核評(píng)分細(xì)化分為九個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)設(shè)立0.9—1.2九個(gè)檔次，對(duì)員工的績(jī)效工資進(jìn)行系數(shù)浮動(dòng)。業(yè)績(jī)和品能雙高的員工，可以獲得比正?？?jī)效多20%的工資獎(jiǎng)勵(lì)，而業(yè)績(jī)和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了海爾公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現(xiàn)象，又沒有過分拉大同一機(jī)構(gòu)不同員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數(shù)浮動(dòng)來激勵(lì)員工向高績(jī)效目標(biāo)努力。既然制定了相關(guān)的薪酬激勵(lì)政策，就要嚴(yán)格地執(zhí)行，如果員工通過自己的努力獲得了理想的考核結(jié)果，但卻沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，他們就會(huì)迅速對(duì)公司失去信任，更嚴(yán)重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。5.4.2完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在員工晉升方面，海爾公司應(yīng)當(dāng)在員工職務(wù)晉升中規(guī)范運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，將績(jī)效考核結(jié)果作為員工晉升和崗位交流的依據(jù)之一。比如三年之內(nèi)兩年考核為“A”的，可以作為干部后備的考察對(duì)象；三年之內(nèi)考核等級(jí)一個(gè)“A”兩個(gè)“B”的，可以通過輪崗交流到業(yè)務(wù)技能更強(qiáng)的崗位上，比如主管崗、銷售經(jīng)理崗等。建立起績(jī)效考核和員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，真正做到培養(yǎng)和發(fā)展人才，最大限度地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。

6結(jié)論企業(yè)的人力資源管理水平的提升是不能一蹴而就的，特別是在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)及薪資體系設(shè)計(jì)上，二者互相關(guān)聯(lián)、互相影響，同時(shí)又各有側(cè)重。只有在不斷的實(shí)踐中才能不斷優(yōu)化更新