摘要隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用。全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。本文在認真研究全面預算管理理論的基礎上，介紹了某市供電公司全面預算管理現(xiàn)狀，分析了存在的問題及原因，針對企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展，提出了全面預算管理的對策和創(chuàng)新設計，對公司即將實施的ERP財務管控系統(tǒng)具有指導作用。關鍵詞：供電公司；預算編制；預審管理目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、某市供電公司全面預算管理的現(xiàn)狀 1（一）全面預算管理的意義 1（二）某市供電公司全面預算管理的現(xiàn)狀 1二、某市供電公司全面預算管理存在的問題 2（一）預算編制環(huán)節(jié)存在的問題 2（二）預算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題 3三、某市供電公司全面預算管理的問題產(chǎn)生的成因 4（一）缺乏預算管理的戰(zhàn)略思想 4（二）預算編制方法比較單一 4（三）缺乏有效的考核與激勵措施 5四、完善全面預算管理的對策分析 5（一）樹立科學的全面預算管理理念 5（二）積極拓展預算范圍 6（三）改進預算編制方法 7（四）強化預算控制力度 7（五）制定明確的預算考核目標 7主要參考文獻 9某市供電公司全面預算管理研究全面預算管理工作在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大的作用，有著公司的“金管家”的美譽。能使資金高度集中、效益最大化，從而使公司資源配置得到優(yōu)化。促進企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量的不斷提升。全面預算管理作為一種較為先進的管理模式，在各大電力企業(yè)中廣泛應用，但是，由于電力企業(yè)對全面預算管理缺乏系統(tǒng)的認識，全面預算管理的實施存在諸多問題，有鑒于此，本文結(jié)合具體案例分析現(xiàn)階段全面預算管理在企業(yè)的開展現(xiàn)狀，對全面預算管理進行系統(tǒng)性研究。一、某市供電公司全面預算管理的現(xiàn)狀（一）全面預算管理的意義全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。（二）某市供電公司全面預算管理的現(xiàn)狀1.某市供電公司簡介某市供電公司擔負著某市九區(qū)四縣的電網(wǎng)建設運營及供電服務工作，供電區(qū)域面積10108平方公里?，F(xiàn)有員工3962人，農(nóng)電員工2949人。管轄35千伏及以上變電站132座、容量1006萬千伏安，線路316條、2958公里，10千伏線路1757條、2349公里、配變10335臺，用電客戶138萬戶。2018年，完成售電量216億千瓦時。2019年迎峰度夏期間，電網(wǎng)最大負荷541萬千瓦、最大日用電量10531萬千瓦時，均創(chuàng)歷史新高，電網(wǎng)保持安全平穩(wěn)運行。近年來，先后榮獲全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設工作先進單位，榮獲國網(wǎng)公司抗災救災恢復重建功勛集體、審計工作先進單位。多次榮獲陜西省、某市“先進基層黨組織”。連續(xù)五年在某市行風測評中名列公共服務行業(yè)第一名。全局干部職工發(fā)揚“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神，確保安全生產(chǎn)、強化經(jīng)營管理，服務經(jīng)濟社會發(fā)展，深入推進電網(wǎng)發(fā)展方式和企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，全面建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)。2.某市供電公司全面預算管理的開展情況近年來，隨著國資委對中央企業(yè)績效考核的不斷深化，國網(wǎng)公司對各省級電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營考核也不斷深化，逐步實現(xiàn)了從單一指標考核向系列指標考核，從結(jié)果考核向結(jié)果與過程考核相統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變。某市供電公司作為陜西省電力公司的分支機構(gòu)，實行企業(yè)負責人年度業(yè)績考核，包括安全生產(chǎn)、廉正建設、資產(chǎn)經(jīng)營管理。在資產(chǎn)經(jīng)營管理方面，某市供電公司經(jīng)過多年的摸索與實踐，逐步形成了以全面預算管理為核心，多項管理制度（內(nèi)控制度）相配套的生產(chǎn)經(jīng)營框架體系和制度體系。某市供電公司倡導全員、全方位、全過程的預算管理理念，把全面預算管理作為目標管理、過程控制的有效手段，在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，在實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營考核目標的過程中，發(fā)揮了很大的作用。二、某市供電公司全面預算管理存在的問題（一）預算編制環(huán)節(jié)存在的問題1.未能解決預算目標與工序預算之間的差距預算編制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種。理論上講，采用自上而下式，它有利于保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，并能提高預算編制效率；采用自下而上式，它有利于保證預算的可行性，并且有利于預算的貫徹、實施。某市供電公司理論上遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序進行。自下而上編制的預算，由于本位主義的不可避免，預算變成僅以自我為中心來考慮的、留有很大余地的局部性規(guī)劃，從而嚴重妨礙企業(yè)整體利益最大化的實現(xiàn)，也很難適應環(huán)境的劇烈變化，容易出現(xiàn)計劃趕不上變化。自上而下和自下而上編制的預算結(jié)果又存在較大的偏差，如何實現(xiàn)有效的“結(jié)合”，沒有得到很好的解決方法。通常最后的預算目標仍以自上而下為準。公司自上而下編制的預算雖然比較適應企業(yè)集團總體發(fā)展的需要，但因其缺乏民主性，往往容易脫離生產(chǎn)的實際，引起會計信息失真、利潤虛假，造成預算精度不高、深度不夠，準確性差甚至是“紙上談兵”。因此預算雖然有效地將壓力傳遞給基層部門，但是，這種自上而下的預算編制方式的管理重點是完成公司下達的既定任務，而并不是結(jié)合實際以內(nèi)部挖潛為中心，不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性以使企業(yè)取得超常規(guī)發(fā)展，同時也不能敏感地適應市場環(huán)境的變化。2.部門間的協(xié)作有待進一步提高目前的預算編制工作涉及到公司的各個部門。在制定預算具體目標過程中，必然存在部門之間每個指標達不到最佳，在實現(xiàn)“系統(tǒng)價值最大化”過程中，由于難以統(tǒng)一標準計量，該偏向哪個部門存在諸多分歧，各個部門之間在預算編制過程中仍然缺乏有效的協(xié)調(diào)機制。在這種情況下，在預算編制工作中需要向誰索要哪些數(shù)據(jù)，應當向誰提交哪些數(shù)據(jù)，以及在什么時間需要使用相關數(shù)據(jù)或提交相關數(shù)據(jù)，成為預算編制過程中“令人頭疼”的問題。雖然在修訂后的全面預算管理辦法中對相關部門的職責及預算分工及協(xié)作流程做了明確的規(guī)定，但實際執(zhí)行很不盡如人意，財務部很大一部分的精力耗費在向其他部門索要數(shù)據(jù)。3.企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)準確性不高實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵，了解行業(yè)先進水平，并與行業(yè)先進對比，在此基礎上，制定分階段目標，逐步趕超，提升企業(yè)競爭能力，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。由于缺乏有效手段，某市供電公司對目前行業(yè)先進單位的指標值，特別是沿海發(fā)達地區(qū)供電企業(yè)指標水平了解太少，在制定預算目標時缺乏參照標準，由此制定的分步提升競爭力目標，在一定程度上存在盲目性。由于電力企業(yè)管理不夠精細化，出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不準確。主要表現(xiàn)在：供電基礎數(shù)據(jù)不可靠，財務、統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)方法不夠標準，致使標準成本無法適用。（二）預算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題1.只注重小目標，忽視總目標在預算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)的目標置換的傾向，即責任部門將本部門或本工序預算目標取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總?cè)諛?。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽視了部門的首要職責是確保公司總目標的實現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有兩個方面：第一，沒有恰當?shù)恼莆疹A算控制的度，如對各工序利潤增長有較大的獎勵政策，因而上工序不愿意為提供更便利的條件；第二，預算指標與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而過多的遵循預算要求，而忽略了企業(yè)的總體目標。2.公司對預算執(zhí)行的跟蹤不夠預算管理辦公室在預算編制中發(fā)揮較大作用，但在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及，執(zhí)行存在相當?shù)膹椥院涂刹僮餍?。這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差。至于對預算執(zhí)行的實時控制無法真正做到。而且，由于專業(yè)分工的不同，以財務部為主體的預算分析報告，缺乏相關專業(yè)部門積極參與，在很多方面明顯“先天不足”，過多地重視財務預算和財務指標的對比分析，對業(yè)務預算尤其是影響指標進步的更深層次的原因或過程控制因素缺乏深入分析。因而對如何選擇應對措施，糾正實際預算執(zhí)行過程中的偏差或者及時修訂預算中不合理的部分，顯得力不從心。3.預算控制的內(nèi)容不完善預算控制主要指由企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)和人員主動進行的對預算執(zhí)行過程的跟蹤反應、分析調(diào)控。公司各專業(yè)職能部門應在預算執(zhí)行過程中跟蹤分析，解決各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，適時采取控制措施進行優(yōu)化。公司目前在此管理上比較薄弱，原因之一是公司沒有給部門的足夠的決斷權(quán)，其二是由于部門能力和工作積極主動性差。公司預算管理過多地依賴管理控制，即上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。致使公司高級管理人員的精力過多的花費在例外報告的研究上，對重大問題的注意力被分散，卻花費大量的寶貴時間去處理瑣碎的雜事。這無疑會造成管理資源的浪費。從預算控制的內(nèi)容來看，某市供電公司預算的預算控制，往往重視經(jīng)營預算和財務預算中的利潤預算，輕視資本支出預算和現(xiàn)金流量預算，造成了一些預算外開工項目和超預算支出項目的發(fā)生。(1)考評方法過于簡單預算考核是預算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，主要是用預算制定的目標來評定考核各部門工作實際績效的過程。具體包括伴隨日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的動態(tài)考評和期末綜合考評兩個層次。動態(tài)考評是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行的，對于預算實際執(zhí)行結(jié)果和預測算指標之間的差異的即時確認和即時處理。綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象要包括企業(yè)內(nèi)部各個責任層次，而考評內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主。某市供電公司的考評體系只有年度綜合考評，沒有動態(tài)考評，方法過于簡單，影響全面預算管理的實施效果。(2)考核力度太小，指標缺乏剛性預算執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預算管理中的重要一環(huán)，是實現(xiàn)全面預算管理措施落實的重要保障。目前某市供電公司績效評價得分70％來源于全面預算執(zhí)行情況，但績效評價得分只用于各單位行政一把手的評價和企業(yè)先進評比的一個依據(jù)，各工序的工資、獎勵的高低，與預算管理沒有聯(lián)系。這大大削弱了職工對預算的重視程度。同時，在對全面預算完成結(jié)果評價時，各生產(chǎn)工序和職能部門有時強調(diào)客觀原因，從而剔除考核，指標缺乏剛性，也減弱了預算的作用。(3)對資本預算缺乏明確的考核指標和激勵機制對列入預算的新建項目和技改項目等的考核，某市供電公司主要從工程概算、建設工期以及工程達標投產(chǎn)三個方面進行總體考核，由公司領導與各項目訂立責任書。但實際上，由于工程概算的準確性較差，工期的估算又存在很大的領導意志，因此工程項目如果僅僅從項目概算整體上考察工程的費用支出則往往無法區(qū)分工程直接成本和間接費用的支出情況，從而可能導致出現(xiàn)費用擠占成本的情況。工程延期和達標投產(chǎn)速度慢也由領導最后決斷。所以考核指標和激勵機制的責任書形同虛設。三、某市供電公司全面預算管理的問題產(chǎn)生的成因（一）缺乏預算管理的戰(zhàn)略思想在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動而忽視長期目標，各期編制的預算銜接性差，其預算管理往往會處于本末倒置的狀態(tài)，甚至有些年度、季度和月份預算的推行會損害長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。電網(wǎng)企業(yè)屬于資本密集型、設備密集型、知識密集型、管理密集型企業(yè)。而傳統(tǒng)的預算偏重于損益預算，對于資本性預算又偏重于當年的資本性收支安排，沒有跨年度對戰(zhàn)略進行有效銜接。對于電網(wǎng)企業(yè)來說，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，基層電力企業(yè)往往只注重局部利益，而忽略公司整體利益只重視短期活動，忽略長期目標，使短期的預算目標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。同時各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。建設堅強的國家電網(wǎng)，要求我們必須加快發(fā)展的步伐，要求預算管理全力做好資源的平衡，確保國有資本的保值增值和公司系統(tǒng)實現(xiàn)利潤的逐年增長，為電網(wǎng)發(fā)展提供財務支持。因此，發(fā)展和效益并重既是國家電網(wǎng)發(fā)展的客觀要求，也是“十二五”期間預算管理的特點和工作中心，是發(fā)展預算的核心。（二）預算編制方法比較單一隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也在不斷發(fā)展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列。目前公司多采用的是按年度編制的固定預算法，這種方法比較簡單，只能基本滿足企業(yè)的實際需要，以年度為預算期，預算后期經(jīng)濟活動情況的概算與實際可能會有較大差異，尤其對于那些成長型的工序和面臨市場環(huán)境變動劇烈的產(chǎn)品，不確定性的事項太多，固定預算可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。預算編制的方法選擇不當，會導致預算管理的效能低下問題。因為預算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為制定今天預算同一種費用的依據(jù)。同樣的，過去預算期內(nèi)的費用、消耗或理論水平，也常作為當期預算編制的依據(jù)，而較少考慮兩個預算期間所面臨的前提條件的差異，從而導致的預算管理中出現(xiàn)效能低下的問題。（三）缺乏有效的考核與激勵措施在某市供電公司，考核與獎懲措施不到位已成為影響企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因?，F(xiàn)有的預算評價體系考核內(nèi)容不具體，考核沒有落實到責任人；而且沒有對企業(yè)整體的經(jīng)營效益進行考核，無法做到與競爭對手的比較。預算編制沒有相應的考核機制，常常出現(xiàn)責任中心通過“少報”或“多報”來縮小完成預算的難度或多獲得資源；考核后沒有配套的獎懲措施，達不到應有的激勵作用，使考核工作流于形式。設置合理的全面預算管理體系可以有效的整合企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務、人事管理機制，能對企業(yè)的經(jīng)營活動、財務活動、投資活動進行預測并控制，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，不符合企業(yè)實際情況、設置不合理的預算體系不僅不能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，還會導致部門之間的摩擦，浪費人力、物力、財力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。某市供電公司要想借助全面預算管理來提升企業(yè)管理水平，增強競爭力，就必須解決現(xiàn)在預算管理體系中存在的問題。針對以上提出的五個問題，本人認為應從以下五方面來改進某市供電公司的全面預算管理體系：構(gòu)建全面預算管理組織機構(gòu)；完善全面預算管理內(nèi)容體系；從實際出發(fā)，改進預算編制方法；加強全面預算控制體系；健全預算考評體系。四、完善全面預算管理的對策分析（一）樹立科學的全面預算管理理念一是“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向?qū)嵤╊A算管理”，使預算管理成為企業(yè)長期發(fā)展的基石。預算是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期預算，從而將企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。二是“預算與企業(yè)未來實踐相聯(lián)系”，使預算指標客觀公正，可以接受并執(zhí)行。預算是面向未來，是以企業(yè)對未來經(jīng)濟活動的預測為基礎。企業(yè)在沿用增量預算、固定預算方法的同時，應注意在需要的條件下采用零基預算、彈性預算等新的方法，使預算更具客觀性、可執(zhí)行性。三是“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”，使預算指標建立在一些未知而有合理的假定因素基礎上，便于企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。預算管理的難點在于面對一些不確定的因素，建立在一定的假定基礎上。預算定額或定率就是一種預算假設，企業(yè)應當努力構(gòu)建起一套相對合理的預算定額體系。四是“以人為本，激勵與約束并重”，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算方案的制定者，預算信息的使用者，預算管理的執(zhí)行者，也是預算結(jié)果的被考核者。因此，預算管理中應當充分考慮到人的因素，一方面，對各種虛報預算的情況進行有效控制，認真核實上報預算數(shù)據(jù)，另一方面，通過考核機制引導預算制定者合理確定預算目標，實事求是的執(zhí)行預算指標，從而將預算管理的作用真正發(fā)揮出來。（二）積極拓展預算范圍供電企業(yè)應將其全部經(jīng)濟活動納入全面預算，如物資采購預算、生產(chǎn)預算，資本支出、科技投入等專門預算，成本預算、費用預算及財務預算等。在全面預算體系中，要從以下方面認識和理解全面預算這一概念:1.整個預算體系中，財務預算是綱，其預算目標要求體現(xiàn)出作為企業(yè)本質(zhì)所要求的利潤最大化。一方面，財務預算在思想上統(tǒng)帥著其他預算，資金觀念和效益觀念是編制財務預算的根本觀念，其他各項子預算實施的效果又要通過財務預算來反映；另一方面，其他預算又是財務預算的基礎，財務預算若脫離其他預算，則成為無本之木，無源之水。2.各個預算要前后關聯(lián)，互相支撐。針對目前有些企業(yè)投資與成本、福利與成本相互擠占，甚至投資、成本兩張皮分開預算的現(xiàn)象，電力公司及各發(fā)電企業(yè)必須將所有的資金最終統(tǒng)一到預算過程中。以前由于投資由計劃部門管理，成本資金及其他的費用資金由財務部門管理，淡化了投資與成本的因果關系，不能充分預測投資的成本效應，因此應從全局角度將投資和成本管理納入統(tǒng)一的管理體系，體現(xiàn)出持續(xù)效益的原則，同時也便于對供電企業(yè)的整體經(jīng)營情況進行分析。3.要把全面預算與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，由于預算管理是以經(jīng)營主體的目標為標準，容易出現(xiàn)一定的短期行為，因此企業(yè)在安排預算時，必須在中長期預算的基礎上，規(guī)劃年度預算目標，從而真正實現(xiàn)電力的安全生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。在預算執(zhí)行組織方面，財務部門作為預算管理的常設機構(gòu)，負責對整體預算實施有效的監(jiān)控，收集和分析預算執(zhí)行信息，根據(jù)供電企業(yè)內(nèi)部責任劃分和相應的責任會計體系，確立其他部門為各分預算指標的責任主體，建立預算責任控制體系。具體采取以下改進措施：（1）重組全面預算管理委員會要轉(zhuǎn)變以安全生產(chǎn)為唯一目標的思想，建立以效益為核心的管理理念。對于地（市）級供電企業(yè)要在確保合格供電的前提下實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化和經(jīng)營業(yè)績的最優(yōu)化。要轉(zhuǎn)變經(jīng)營工作只是少數(shù)部門事情的觀念，建立大經(jīng)營格局，真正實現(xiàn)全員、全方位、全過程的預算管理體系。首先，重組全面預算管理委員會，把全局各部門、處室都納入全面預算管理委員會的范疇，加強全面預算管理的領導，擴大全面預算管理覆蓋范圍。其次，各處室、各生產(chǎn)部門、直屬分局一把手均納入預算管理委員會成員之列。由局長擔任預算管理委員會主任，其他局級領導擔任副主任（不包括黨委書記）。各副局長就其分管的業(yè)務向全面預算管理委員會負責。第三，預算管理委員會根據(jù)預算特性劃分為經(jīng)營預算組和資本性預算組。（2）重組預算管理委員會辦公室改變過去由財務負責人為全面預算管理委員會辦公室主任的做法，由總會計師擔任局預算管理委員會辦公室主任，財務處長、計劃處長擔任副主任。由計劃、財務、營銷、生技、審計、科信相關處室人員組成預算管理委員會辦公室，作為預算管理的日常辦事機構(gòu)。辦公地點不確定，但各成員職責明確，定期召開預算管理委員會辦公室會議，就預算執(zhí)行情況，執(zhí)行中存在的問題進行討論，開展分析，提供建議和措施。（3）建立全面預算責任體系建立全面預算責任體系，開展全員、全方位、全過程的預算分析，消除預算信息不對稱。全面預算責任體系應當以企業(yè)的組織機為依托，形成兩個層面的責任體系。歸口管理層：為對某項指標承擔歸口管理責任的單位。比如辦公室，對全公司業(yè)務招待費承擔歸口管理責任，生技處對全局大修理用承擔歸口管理責任。歸口管理層對歸口管理的指標承擔預算責任，同時對基層該項預算執(zhí)行情況行使考核權(quán)。執(zhí)行層：是預算指標的實際執(zhí)行單位，僅對本單位實際執(zhí)行的預算承擔責任。預算責任體系中的執(zhí)行層與企業(yè)組織機構(gòu)基本一致，機構(gòu)負責人均為預算指標的第一責任人，同時確定預算專職人員。（4）建立預算執(zhí)行例會制度和報告制度定期召開全面預算管理委員會會議，一般每季度一次。局長必須親自出席，各部門一把手原則上不得請假。全面預算管理委員會會議可以與經(jīng)濟活動分析會議有機結(jié)合。預算分析主要包括月度簡要分析、季度重點分析、年度全面分析以及特殊項目的專業(yè)分析。預算分析內(nèi)容主要包括損益分析、資本性分析、財務狀況分析以及現(xiàn)金流量分析。分析應從定性和定量兩個方面考慮，定量分析常用的方法有對比數(shù)據(jù)、因素替換等。按月編制預算執(zhí)行情況報表、撰寫預算執(zhí)行情況分析報告，并報送各執(zhí)行單位，抄送局領導。對預算完成異常（特別好或者特別差）的，在預算管理委員會會議上進行通報，使預算執(zhí)行單位時刻繃緊預算管理這根弦，提高預算執(zhí)行的剛性和預算管理的柔性。（三）改進預算編制方法在預算的編制過程應堅持以目標性、合理性、完整性、穩(wěn)健性、責任合理劃分為原則，按“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，綜合平衡”的方式，體現(xiàn)全員參與，實現(xiàn)信息的交流和互通。以業(yè)務預算為基礎編制財務預算，探索業(yè)務預算與財務預算無縫銜接的新思路，采用零基預算編制方法，在預算編制時充分考慮經(jīng)營管理面臨的新環(huán)境；采取彈性預算方法，實行動態(tài)預算管理；采用滾動預算把握企業(yè)的未來，將預算管理作為企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個重要工具，實現(xiàn)預算編制與資產(chǎn)經(jīng)營責任目標的對接。（四）強化預算控制力度在全面分析業(yè)務執(zhí)行的基礎上，科學地為各種業(yè)務確定相應的授權(quán)審批程序，從而形成一套完整的含金額、權(quán)限的業(yè)務流程體系，然后以制度的形式賦予這套