平臺經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和機遇分析摘要隨著大數(shù)據(jù)時代到來，平臺經(jīng)濟逐漸成為世界范圍內(nèi)的重要經(jīng)濟力量，將在全球范圍內(nèi)重塑生產(chǎn)、流通與銷售等環(huán)節(jié)，催生新業(yè)態(tài)，提高資源配置效率與資源組合效率。而在我國，平臺經(jīng)濟業(yè)已成為拉動經(jīng)濟增長的新引擎，一大批平臺企業(yè)在近十年來快速發(fā)展，對創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，增加就業(yè)，降低創(chuàng)業(yè)門檻，推動傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級有突出貢獻，對經(jīng)濟和社會都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。本文即選擇阿里巴巴為案例，用以探究微觀層面的平臺企業(yè)實踐。本文首先對阿里巴巴平臺發(fā)展歷程進行了梳理，其后主要嘗試從商業(yè)模式與組織架構(gòu)兩個角度探究阿里巴巴得以發(fā)展成為一個開放共享的平臺生態(tài)系統(tǒng)的原因，并依照這些結(jié)論，向其他平臺企業(yè)提出了發(fā)展建議。[關(guān)鍵詞]平臺經(jīng)濟平臺企業(yè)組織架構(gòu)商業(yè)模式目錄TOC\o"1-3"\h\u30711導(dǎo)言 導(dǎo)言選題背景和意義隨著大數(shù)據(jù)、算法、云計算等數(shù)字化信息技術(shù)在范圍內(nèi)的廣泛普及，平臺經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，并衍生出多種新型商業(yè)模式或新的資源分配方式。它以互聯(lián)網(wǎng)平臺為載體，通過數(shù)據(jù)智能與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，實行機器決策與大規(guī)模、多角色實時互動，暢通信息與服務(wù)渠道，高效匹配零散化的供給與需求，實現(xiàn)資源有效配置，為平臺經(jīng)濟利益的相關(guān)利益主體創(chuàng)造價值。近幾年來，平臺企業(yè)飛速成長，并且已經(jīng)成為不容小覷的重要經(jīng)濟力量。從企業(yè)層面來看，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)大量涌現(xiàn)，市值不斷增加，據(jù)調(diào)查，目前全球市值最大的10家企業(yè)中，有7家為平臺企業(yè)。其中不少企業(yè)早已家喻戶曉，如Amazon，阿里巴巴，eBay等普華永道：《2020年全球市場價值100強公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。。在我國，市值在100億美元以上的平臺企業(yè)已達20家之多中國質(zhì)量新聞網(wǎng)：《平臺經(jīng)濟領(lǐng)域反壟斷治理勢在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.htm普華永道：《2020年全球市場價值100強公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。中國質(zhì)量新聞網(wǎng)：《平臺經(jīng)濟領(lǐng)域反壟斷治理勢在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.html，2020年11月13日。文獻綜述平臺經(jīng)濟的定義與特征關(guān)于平臺經(jīng)濟的定義，學(xué)界尚未形成統(tǒng)一定論。早在2003年，羅歇和梯若爾就已提出“雙邊市場”的概念，并在隨后的研究中這樣定義平臺經(jīng)濟：作為雙邊平臺，能夠通過增加市場一方費用，并等量減少另一邊的收費這樣的方式來影響交易量REF_Ref21089\r\h[1]。此后對平臺經(jīng)濟的論述也多沿襲二人的雙邊市場論。2006年，國內(nèi)學(xué)者徐晉與張祥建在總結(jié)前人理論的基礎(chǔ)上提出，平臺經(jīng)濟是一種虛擬的交易場所，平臺本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，但提供場所，撮合雙方或多方交易，促進供需匹配，從中收取恰當(dāng)?shù)馁M用或賺取采購價與銷售價之間的差價。并且在該篇論文中指出平臺經(jīng)濟具有網(wǎng)絡(luò)外部性REF_Ref22510\r\h[2]。而隨著時代發(fā)展，信息技術(shù)或大數(shù)據(jù)技術(shù)對平臺經(jīng)濟作用明顯，有學(xué)者開始關(guān)注到平臺經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)時代特征，提出平臺憑借著先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)多方資源整合，多邊關(guān)系維持，從而完成價值創(chuàng)造REF_Ref23254\r\h[3]。曾鳴在親身參與阿里巴巴生態(tài)平臺建設(shè)后，提出了智能商業(yè)，而事實表明它是平臺與先進的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)有機結(jié)合后，對平臺內(nèi)外進行重塑的產(chǎn)物，依舊是平臺經(jīng)濟的一種形態(tài)。具體而言：平臺企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)，通過運用大數(shù)據(jù)、云計算與人工智能等先進手段，介入企業(yè)流程，對生產(chǎn)、流通與銷售等環(huán)節(jié)進行升級改造，實現(xiàn)基于平臺的多方實時交互與智能數(shù)據(jù)決策，一方面打破傳統(tǒng)鏈條，實現(xiàn)多主體價值共創(chuàng)；另一方面，拓展理性決策空間，提升資源分配與組合效率。平臺經(jīng)濟往往涉及多個參與主體，除了消費者、供應(yīng)商之外，還包括平臺企業(yè)和平臺支撐者REF_Ref25292\r\h[5]。其中，平臺企業(yè)作為平臺價值系統(tǒng)的主要構(gòu)建者和協(xié)調(diào)者，是平臺經(jīng)濟的核心，在平臺經(jīng)濟中一般具有多重身份。平臺經(jīng)濟以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵生產(chǎn)要素，因而具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、邊際成本趨零與外部經(jīng)濟性等特征REF_Ref23254\r\h[3]。商業(yè)模式創(chuàng)新的概念彼得·德魯克認(rèn)為，如今企業(yè)之間的競爭在本質(zhì)上即是商業(yè)模式之間的競爭。而商業(yè)模式的真正核心不僅在于企業(yè)獲利的方式，更在于企業(yè)該以何種方式運作，才能既及維持合理成本，又達到將價值傳遞給顧客的目的。商業(yè)模式創(chuàng)新有多種分析方式，本文基于商業(yè)模式要素理論視角，分析阿里巴巴商業(yè)模式創(chuàng)新之處。研究方法描述在研究方法方面，本文采用了案例研究方法。作為一種社會科學(xué)研究方法，該方法是經(jīng)驗性研究方法的一個分支，往往用于質(zhì)性研究，主要通過訪談、查閱相關(guān)數(shù)據(jù)，并運用相關(guān)技術(shù)對案例進行系統(tǒng)分析，從而得出具有普遍意義的結(jié)論。與定量研究相比，案例研究能夠更好地回答“為什么”和“怎么樣”的問題。本文的研究對象是平臺經(jīng)濟，研究問題是平臺經(jīng)濟的挑戰(zhàn)與機遇，即從微觀層面探索這一商業(yè)模式的形成與發(fā)展，因此選擇該法作為研究方法。案例介紹選擇原因筆者選擇以阿里巴巴為典型案例，主要基于兩點原因：一是阿里巴巴是平臺型企業(yè)當(dāng)中的翹楚，發(fā)展出了較為完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。二是阿里巴巴是互聯(lián)網(wǎng)時代的先行者，經(jīng)歷并參與了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從從萌芽到成熟的階段，其商業(yè)模式發(fā)展具有明顯的完整性與階段性。因而以阿里巴巴為案例能夠為后發(fā)企業(yè)提供借鑒，指明方向。阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)演進過程阿里巴巴集團成立于1999年，在歷時二十多年的發(fā)展后，阿里巴巴集就取得了驕人成績，團由原來的黃頁網(wǎng)站發(fā)展發(fā)展成為我國平臺經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)者，是我國首個同時在美國和香港兩地上市的互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴的發(fā)展總共經(jīng)歷了以下三個階段，分別為初創(chuàng)期（1999-2002）、發(fā)展期（2003-2010）和領(lǐng)導(dǎo)期（2011年至今）。初創(chuàng)期在這一時期，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展正處于起步階段，技術(shù)水平較為落后。個人互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用也正處于發(fā)展的初期階段，互動類應(yīng)用，商務(wù)交易類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用則剛剛萌芽，大眾缺乏了解，網(wǎng)絡(luò)購物群體基數(shù)小，C端尚未形成。在平臺經(jīng)濟領(lǐng)域，易趣網(wǎng)于1998年建立，標(biāo)志著我國C2C模式的開端。B2B模式因為立足于信息流，對技術(shù)和資金的要求較低，而備受創(chuàng)業(yè)者的青睞，大批B2B模式平臺紛紛建立，但隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，不少企業(yè)相繼倒閉，業(yè)內(nèi)重新洗牌。企業(yè)創(chuàng)立初期，阿里巴巴面臨著資金不足，技術(shù)匱乏的窘境，于是選擇對這兩方面要求較低的B2B模式（企業(yè)對企業(yè)），作為業(yè)務(wù)發(fā)展的起點。平臺功能近似黃頁，不生產(chǎn)產(chǎn)品，僅僅負(fù)責(zé)將買賣雙方提交的信息整合并呈現(xiàn)，提供溝通渠道與交易場所，從而撮合交易，發(fā)展業(yè)務(wù)。阿里巴巴以免費加入的方式引來大量企業(yè)用戶在平臺上注冊，另外實行會員制（即“誠信通”）向會員用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，阿里巴巴搭建的B2B平臺是典型的雙邊市場，具有顯著的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶規(guī)模增加催生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)收益，而收益又會進一步吸引客流。網(wǎng)站成立半年，會員人數(shù)即超8萬人。2000年10月，阿里巴巴推出“中國供應(yīng)商”服務(wù)，助力國內(nèi)中小型企業(yè)開拓海外市場，到該年年底注冊的會員數(shù)達到了46萬REF_Ref25429\r\h[6]。“中國供應(yīng)商”與上文提到的“誠信通”功能相同，一是與免費用戶區(qū)分，拓展盈利空間；二是把控企業(yè)質(zhì)量，解決信用問題。免費戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)促使阿里巴巴在初創(chuàng)期積累了一定的用戶流量和技術(shù)經(jīng)驗，平臺經(jīng)濟初見雛形。發(fā)展期這一時期，網(wǎng)民數(shù)量逐年增加，部分網(wǎng)民開始嘗試網(wǎng)上購物，但市場仍需培育。而與網(wǎng)絡(luò)購物配套的物流配送、線上支付等基礎(chǔ)設(shè)施尚未健全，相關(guān)法律及監(jiān)管措施亦不完善。平臺經(jīng)濟初具規(guī)模，類型以自營型平臺為主，如當(dāng)當(dāng)、京東等。在C2C領(lǐng)域，易趣一度占領(lǐng)了90%的市場。憑借運營B2B平臺積累的經(jīng)驗技術(shù)與用戶流量，阿里巴巴于2003年開通淘寶網(wǎng)，宣告進入C2C（個人對個人）領(lǐng)域。而在當(dāng)時的C2C領(lǐng)域，行業(yè)先行者易趣控制了市場的大半份額，牢牢占據(jù)著市場優(yōu)勢地位。為了突破重圍，阿里巴巴使用免費戰(zhàn)略打開市場，以免費注冊的方式引來大量商戶入駐，從而引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2006年淘寶以65.2%的市場份額占據(jù)榜首。2007年淘寶網(wǎng)交易總額（GMV）突破433.1億元。易趣最終黯然離場，淘寶獲得市場領(lǐng)先地位。2003年10月，為了解決線上交易的信用問題，阿里巴巴采用實名制，并推出支付寶業(yè)務(wù)，在當(dāng)時，支付寶功能還僅限于數(shù)字支付與交易擔(dān)保，經(jīng)過一段時間的發(fā)展后，最終定位為第三方網(wǎng)上支付平臺已為后來的獨立發(fā)展打下了最初的基礎(chǔ)。2007年1月，阿里巴巴在淘寶網(wǎng)推出阿里旺旺，用于滿足買賣雙方在線交流商品信息的需要。2008年，由于免費策略壓縮了盈利空間，再加上淘寶店鋪商品與服務(wù)質(zhì)量參差不齊，阿里巴巴順勢推出了推出了面向品牌和制造商，與淘寶相輔相成的淘寶商城（即“天貓”），開始由免費向收費轉(zhuǎn)變，通過收取進駐店鋪的進店費、提取進駐店鋪的銷售額傭金等方式盈利。天貓的開通同時也實現(xiàn)了對傳統(tǒng)B2C模式（企業(yè)對個人）的創(chuàng)新。至此，阿里巴巴完成了以B2B、C2C和B2C平臺為核心，以數(shù)字支付為支撐的平臺經(jīng)濟基本布局，為下一步的跨界融合奠定了堅實的基礎(chǔ)。通過天貓商城完成了從免費到歧視性定價的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)期平臺經(jīng)濟整體發(fā)展態(tài)勢良好。根據(jù)中國國家信息中心2月19日發(fā)布的《中國共享經(jīng)濟發(fā)展報告（2021）》,2020年中國共享經(jīng)濟市場交易約為33773億元人民幣，同比增長約2.9%。同時，報告顯示，知識技能、醫(yī)療共享等領(lǐng)域的市場規(guī)模大幅增長，同比分別增長30.9%和27.8%國家信息中心：《中國共享經(jīng)濟發(fā)展報告（2021）》，/News/557/10779.htm，國家信息中心：《中國共享經(jīng)濟發(fā)展報告（2021）》，/News/557/10779.htm，2021年2月19日。阿里巴巴完成平臺經(jīng)濟基本布局后，開始邁向新的戰(zhàn)略高度，向成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)進發(fā)。阿里巴巴不滿足于以電子商務(wù)為核心的原有格局，嘗試探索線上與線下融合發(fā)展，補足用戶體驗缺失的最后一環(huán)節(jié)，拓展業(yè)務(wù)渠道，發(fā)展成長空間，并于2011年、2014年和2016年分別創(chuàng)建餐飲及生活服務(wù)O2O（從線上到線下）模式、全品類O2O模式和新零售商業(yè)模式。這一時期，阿里巴巴開展了一系列跨界活動，完成對雅虎的股權(quán)收購協(xié)議，開通余額寶業(yè)務(wù)和創(chuàng)立菜鳥網(wǎng)絡(luò)等。此外，阿里巴巴先后投資了UC瀏覽器、高德、土豆優(yōu)酷和餓了么等企業(yè)，而且成立了阿里健康、阿里音樂等，業(yè)務(wù)范圍向支付、搜索、廣告、流媒體等領(lǐng)域廣泛輻射。在企業(yè)內(nèi)部，組織架構(gòu)方面，阿里巴巴利用從2016年2019年三年的時間對企業(yè)架構(gòu)進行了十九次調(diào)整，以確?！按笾信_、小前臺”的組織架構(gòu)落實到位。這一時期，阿里巴巴以并購其他平臺為主要手段，構(gòu)建了以全渠道零售服務(wù)為主營核心業(yè)務(wù)，以支付與金融服務(wù)系統(tǒng)、信息技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)、數(shù)字營銷服務(wù)系統(tǒng)為支撐的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。并且，在這四大支撐系統(tǒng)之間都形成了雙邊市場，產(chǎn)業(yè)間出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)REF_Ref25723\r\h[7]。同一時期，阿里巴巴也開始了對組織內(nèi)部的重新構(gòu)建。案例分析第三方開放平臺定位準(zhǔn)確的定位是企業(yè)成功的起點。秉持著讓天下沒有難做的生意的理念，阿里巴巴精準(zhǔn)定位了目標(biāo)客戶——即國內(nèi)廣大的中小企業(yè)。在初創(chuàng)期，阿里巴巴的目標(biāo)客戶群體尚且局限于國內(nèi)眾多中小型制造商，而隨著業(yè)務(wù)范圍向全球范圍的擴展，也將海內(nèi)外許多中小企業(yè)囊括其中。并且隨著經(jīng)濟發(fā)展趨勢的轉(zhuǎn)變，阿里巴巴通過多種策略進一步將現(xiàn)實中的消費者納入目標(biāo)客戶范圍，從而更好地促進業(yè)務(wù)發(fā)展。阿里巴巴認(rèn)為電子商務(wù)的出現(xiàn)打破了大公司信息與渠道方面的壟斷優(yōu)勢，而中小企業(yè)機動靈活，在信息充分，機會均等的基礎(chǔ)上，必將獲得更大的成長空間。同時，像亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那樣的自營平臺若想要獲取高額利潤，就唯有壓低生產(chǎn)商的價格，通過掙差價的方式擴大利潤空間。立足于價值鏈整合的定位，實施縱向一體化戰(zhàn)略也令該類平臺企業(yè)需要額外負(fù)擔(dān)物流、倉儲等方面的成本。此外，受技術(shù)和視野的局限，平臺自身不可能準(zhǔn)確預(yù)測市場需求的變化，發(fā)展自營平臺不得不面對更多的不確定性，這就加劇了企業(yè)風(fēng)險REF_Ref26690\r\h[8]。選擇自營平臺模式不符合阿里巴巴的定位與利益需求。因此，阿里巴巴將自身定位為開放平臺，主張讓平臺真正為其所用，專注于第三方開放式平臺建設(shè)。開放平臺并不參與商品與銷售，物流與支付系采用第三方合作REF_Ref26742\r\h[9]。阿里巴巴搭建的開放平臺更加重視通過重塑資金流與信息流，介入企業(yè)流程，協(xié)助中小企業(yè)打通供應(yīng)鏈，降低交易成本。以交易平臺為中心，向其接入新功能，同樣將新功能作為第三方開放平臺塑造（如支付寶），或直接向外擴展業(yè)務(wù)范圍，打造集電子商務(wù)、交易支付、物流運輸、金融服務(wù)、技術(shù)服務(wù)于一體，并在產(chǎn)業(yè)鏈間形成協(xié)同效應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)。阿里巴巴在定位方面的特征就在于以廣大中小企業(yè)為目標(biāo)客戶，堅持第三方開放式平臺定位。運營智能化在運營模式方面，阿里巴巴實現(xiàn)了由人工決策到機器決策的轉(zhuǎn)型。機器決策不但能夠?qū)崿F(xiàn)平臺業(yè)務(wù)自動化，即對感知、傳輸、決策、控制等環(huán)節(jié)突破時空限制實時線上處理，還能夠依據(jù)反饋自我更新和自我迭代。機器決策得以實現(xiàn)有兩大前提，一是阿里巴巴擁有海量客戶作為原始數(shù)據(jù)；來源，二是它掌握了先進的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)。阿里巴巴作為平臺企業(yè)具有明顯的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，即擁有一個體量龐大且實時更新的的數(shù)據(jù)資源庫。無論用戶是在瀏覽還是在進行像點擊推薦或搜索關(guān)鍵詞的其他操作，其行為都在平臺上留下了內(nèi)含海量數(shù)據(jù)的信息，而在這些數(shù)據(jù)中隱藏著極高的商業(yè)價值，能夠為平臺改進服務(wù)，洞悉客戶個性化需求和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供參考。同時，阿里巴巴還與電信運營商等數(shù)據(jù)持有者展開多方合作，開拓新的數(shù)據(jù)來源渠道。但數(shù)據(jù)具有低密度高價值的特點，有結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化之分REF_Ref26961\r\h[10]，仍需篩選整合，才能為平臺所用。先進的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)就是打開真正寶庫之門的鑰匙。通過對龐雜數(shù)據(jù)的實時處理與分析，精確劃分消費者，實現(xiàn)多維度多視角且即時的用戶畫像，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的實時、精準(zhǔn)、動態(tài)定位，并能依據(jù)反饋對產(chǎn)品或服務(wù)不斷改進。多種業(yè)態(tài)融合20多年來，隨著市場需求的不斷變動和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的迭代更新，阿里巴巴經(jīng)營模式幾經(jīng)變動，其目前的全渠道零售模式，不僅包含了在初創(chuàng)期創(chuàng)立于1999年的B2B經(jīng)營模式、發(fā)展期開通于2003年的淘寶網(wǎng)C2C經(jīng)營模式、創(chuàng)建于2008年的淘寶商城B2C經(jīng)營模式、還有領(lǐng)導(dǎo)期2011年的餐飲及生活服務(wù)O2O（從線上到線下）模式、2014年全品類O2O模式，以及2016年新零售商業(yè)模式。2016年，馬云首次提出新零售概念，將之定義為傳統(tǒng)實體零售業(yè)+物流業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)電商的產(chǎn)業(yè)鏈，通過跨界融合方式構(gòu)建新的零售產(chǎn)業(yè)格局，并利用云計算、大數(shù)據(jù)、算法能等高科技手段加速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合進程，促進產(chǎn)業(yè)間協(xié)同效應(yīng)生成。新零售模式構(gòu)想實現(xiàn)的標(biāo)志是盒馬鮮生的落地。原先僅用于數(shù)字支付和交易擔(dān)保的支付寶也相繼發(fā)展出余額寶、螞蟻花唄等應(yīng)用，由原來單一的交易支付向金融服務(wù)跨界延伸，進一步支持了阿里巴巴其它業(yè)務(wù)的發(fā)展。2009年阿里巴巴成立了阿里云計算，用于研發(fā)具有高度可擴展性的云計算與數(shù)據(jù)管理平臺。阿里云支撐起淘寶與天貓的龐大交易規(guī)模，并向平臺的其他參與主體提供云計算服務(wù)，分析用戶數(shù)據(jù)為商業(yè)決策提供參考REF_Ref27072\r\h[11]。在不同業(yè)態(tài)間實現(xiàn)了資源共享，相互融合，相互促進，共同發(fā)展。與阿里巴巴各類經(jīng)營模式相對應(yīng)的盈利模式也隨之多次變動，具有明顯的階段性特征REF_Ref27163\r\h[12]。初創(chuàng)期盈利模式以會員收費制+增值服務(wù)費為主；發(fā)展期隨著業(yè)務(wù)向其他領(lǐng)域擴張，逐步演變?yōu)闀T收費制（或交易提成制）+關(guān)鍵詞搜索競價+廣告增值；而在當(dāng)前階段下，盈利模式更加多樣，涵蓋了廣告費、會員費、小額貸款、增值服務(wù)費和其他行業(yè)投資收入。打造賦能型組織阿里巴巴集團相關(guān)人士認(rèn)為簡單、機械、缺少創(chuàng)造性的勞動，乃至一些比較復(fù)雜的分析工作，都能為人工智能等先進技術(shù)所取代，創(chuàng)造力將成為最為重要的生產(chǎn)要素。因此，在未來企業(yè)的核心是帶動人的創(chuàng)造力，未來組織的原則就是賦能，即令他人能夠擁有更大的能力來完成他們的目標(biāo)。阿里巴巴的賦能型組織與傳統(tǒng)型組織最大的不同就在于，在一個賦能型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的目的是支持，而非管理，團隊成員的驅(qū)動力是成就感和社會價值，而非勞動報酬。組織結(jié)構(gòu)扁平化，資源共享，注重員工個性與價值取向，主張員工自我激勵REF_Ref27268\r\h[13]。打造賦能型組織，同樣需要一個可以賦能的組織架構(gòu)做骨架支撐，以便將企業(yè)內(nèi)部塑造成一個共享開放的生態(tài)系統(tǒng)。同時，經(jīng)過二十年的發(fā)展，阿里巴巴在體量上早已今非昔比，其內(nèi)部形成了多種產(chǎn)品與多種業(yè)態(tài)并存的狀態(tài)，各業(yè)務(wù)單元間存在的重復(fù)功能模塊增多，給阿里巴巴運營帶來了數(shù)據(jù)孤島、資源復(fù)用等方面的問題。特別是當(dāng)一個問題的解決需要多方參與時，場面就顯得慌亂起來。于是在2015年，阿里巴巴構(gòu)建出了大中臺、小前臺的組織架構(gòu)。而所謂中臺，指的就是數(shù)字中臺。數(shù)字中臺的核心要義在于將企業(yè)的共性需求進行抽象，并打造成平臺化、組件化的系統(tǒng)能力，以接口、組件等形式共享給各業(yè)務(wù)單元使用，通過所有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)與流程統(tǒng)一收集、可視化、分析，為運營和決策提供全流程的整體參考、反饋，實現(xiàn)運營與管理的閉環(huán)REF_Ref29031\r\h[15]。簡而言之，中臺相當(dāng)于企業(yè)業(yè)務(wù)能力素質(zhì)的平臺。中臺最為基礎(chǔ)且重要的功能是打破部門之間的壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)通用，解決數(shù)據(jù)孤島問題。中臺的建設(shè)不但免去各業(yè)務(wù)部門自建技術(shù)的麻煩，從而減少資源復(fù)用，而且令多方交互參與實時跟進，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。中臺通過整合前臺需要復(fù)用的資源，并在資源整合后將其再傳回前臺，支持前臺業(yè)務(wù)實現(xiàn)快速變化，滿足用戶需求，最終提升企業(yè)的用戶響應(yīng)力，賦能企業(yè)提升創(chuàng)新速度，降低創(chuàng)新成本。阿里巴巴的數(shù)字中臺共有兩種類型，分別是業(yè)務(wù)中臺與數(shù)字中臺。前者包括用戶中心、商品中心以及阿里的交易結(jié)構(gòu)、交易評價，如店鋪搜索、整體數(shù)據(jù)和營銷推廣等。后者涵蓋包括機器智能的計算平臺、數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)平臺、調(diào)度平臺等。二者之中，業(yè)務(wù)中臺是基礎(chǔ)，負(fù)責(zé)將企業(yè)經(jīng)營管理所涉及到的場景流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，隨后向數(shù)據(jù)中臺反饋，由數(shù)據(jù)中臺使用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)、機器學(xué)習(xí)等方式進行處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，再根據(jù)業(yè)務(wù)平臺給予反饋進行改進，形成增強閉環(huán)REF_Ref29237\r\h[14]?？傊⒗锇桶汀按笾信_、小前臺”的組織架構(gòu)減少了業(yè)務(wù)部門自建技術(shù)的資源浪費，以高度組織化的能力與資源，與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，共同助力前臺聚焦業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展?？偨Y(jié)與啟示總結(jié)從上文分析中可以得出，在初創(chuàng)期，阿里巴巴準(zhǔn)確的第三方開放平臺定位，幫助它鎖定用戶群體，完成資金、技術(shù)和經(jīng)驗的積累，成功活過創(chuàng)業(yè)初期。在發(fā)展期，阿里巴巴持續(xù)拓展業(yè)務(wù)范圍，由B2B領(lǐng)域延伸到C2C，憑借免費戰(zhàn)略打垮易趣；推出支付寶解決交易安全問題，同時為金融服務(wù)體系的發(fā)展奠定了最初的基礎(chǔ)；推出阿里旺旺實現(xiàn)買賣雙方實時交流，是多方實時交互的雛形。而在領(lǐng)導(dǎo)期，阿里巴巴轉(zhuǎn)向探索線上線下相互融合，補足線上業(yè)務(wù)缺失最后一環(huán)；發(fā)展云計算等科學(xué)技術(shù)，最初只用于支持平臺運營，隨后卻發(fā)展成為能夠向平臺內(nèi)其他參與主體提供服務(wù)的云計算體系；更加重視組織內(nèi)部架構(gòu)，一方面，將賦能作為組織原則；另一方面，構(gòu)建“大中臺、小前臺”的組織架構(gòu)，以打破部門間壁壘，實現(xiàn)功能模塊通用，減少資源復(fù)用，在不同業(yè)務(wù)部門間、業(yè)務(wù)部門與數(shù)據(jù)部門間實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高對用戶即時需求的響應(yīng)速度，降低創(chuàng)新成本，提升創(chuàng)新速度。歷經(jīng)二十年的發(fā)展，阿里巴巴由一家簡陋的黃頁網(wǎng)站發(fā)展成為一個開放共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。科學(xué)準(zhǔn)確的定位、先進的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)、富有延展性的商業(yè)模式和靈活易變的組織架構(gòu)，令阿里巴巴得以從同行業(yè)競爭者中脫穎而出，拔得頭籌。啟示精準(zhǔn)定位，創(chuàng)造需求精準(zhǔn)定位是平臺企業(yè)成功的重要基石，是顧客需求創(chuàng)造的源泉。阿里巴巴將目標(biāo)客戶定位為廣大中小企業(yè)，以廣大中小企的需求為中心進行平臺建設(shè)，主張令平臺重歸眾多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的工具定位，幫助中小企業(yè)成為賣家。不斷改進服務(wù)，提升技術(shù)，整合資源，在幫助中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的過程中，也實現(xiàn)了自身的壯大，從黃頁性質(zhì)的網(wǎng)站演變成一個開放共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。精準(zhǔn)的定位在平臺經(jīng)濟發(fā)展日趨成熟，市場日益飽和的今日顯得尤為重要，創(chuàng)業(yè)者唯有找準(zhǔn)定位，發(fā)展增值服務(wù)，凸顯差異，彰顯客戶需求，從而吸引到一定流量，才有可能在初創(chuàng)期實現(xiàn)技術(shù)積累與資金積累，為實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展做鋪墊。此外，從阿里巴巴的案例中，我們可以得知，定位并非一成不變，唯有依據(jù)現(xiàn)實情形適當(dāng)改變，企業(yè)才能在歷史長河中得以立足。主動應(yīng)變，柔性發(fā)展較之以往，如今的社會環(huán)境更加復(fù)雜多變，平臺間競爭加劇，技術(shù)方面的突破比比皆是，企業(yè)要么選擇持續(xù)創(chuàng)新，保持市場優(yōu)勢地位，要么只能陷入停滯，最終走向衰落。創(chuàng)新同樣體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)變革等方面。阿里巴巴幾乎每年都會對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行一定的變更，從大淘寶設(shè)置、到事業(yè)部、事業(yè)群，再到大中臺與數(shù)字經(jīng)濟體，每次調(diào)整都是阿里巴巴自上而下對外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略變動的主動適應(yīng)與自我更新。數(shù)字經(jīng)濟時代，面對著更加復(fù)雜的外部環(huán)境，更多的不確定性，企業(yè)必須實現(xiàn)組織內(nèi)部的柔性化發(fā)展，順應(yīng)情況，依時而變，以便對市場需求變動進行快速反應(yīng)，占據(jù)市場優(yōu)勢地位。不足之處本文