張建國指出，企業(yè)家分三類，第一類是技術型，企業(yè)壽命取決于產(chǎn)品壽命；第二類是銷售型，企業(yè)能做多大，取決于老板能掌握多少用戶資源；第三類是既不懂技術也沒有特殊用戶關系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家。她表示，優(yōu)異人力資源管理體系和優(yōu)異企業(yè)文化，使得華為在職員忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨特優(yōu)勢，從而確保華為一直走在正確道路上。以下為張建國見解摘錄。我一直在企業(yè)里工作，跟在座各位企業(yè)家是一樣，我今天介紹是我自己部分實踐感受。真正想了解華為，其實不是一件輕易事情。對我個人來說，更多還是想跟大家分享當初華為具體是怎么做。初到華為：任正非穿著大褲衩面試我我是1990年到華為，當初（我）到深圳找工作，剛好有個好友以前來過華為，給了我一個電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當初深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當初還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。找到任老板，她親自面試（當初進人全部是她自己面試），深圳很熱，進門以后，她跑到浴室里沖了個涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學通信，不是搞人力資源，她一看我這個專業(yè)，又是碩士學歷，當初碩士還是比較少，對華為來說也是很稀少。她看了我以后基礎上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了以后她就不要我了。我來到華為時候也沒什么理想，對我來說有口飯吃就行，當初根本不敢問工資多少。上班以后第30天工資發(fā)了300塊錢，這還是不錯，當初內地工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。我就這么到了華為。當初企業(yè)有20多人，我來了以后先是做開發(fā)，當初并不是自己開發(fā)產(chǎn)品，而是仿制她人產(chǎn)品。一個小交換機能夠通20多個用戶電話，最早是仿制珠海通信設備廠產(chǎn)品，它是當初搞得比很好企業(yè)，1992年鄧小平南巡時候獎勵了一批企業(yè)，這家企業(yè)就是其中之一。不過現(xiàn)在這個企業(yè)已經(jīng)不存在了。我在華為先是做了十二個月技術，以后又去管生產(chǎn)，當然也不是自己有生產(chǎn)線，就是從香港進來散件進行組裝，當初生產(chǎn)也很簡單。做了十二個月生產(chǎn)管理以后，任老板號召英雄兒女上前線，愿意去市場做銷售，全部激勵、歡迎，所以我以后報名去做銷售。當初派我到福建，把這個區(qū)域給我，說我就是“省長”，不過“省長”下面有誰呢？就我自己，什么全部是自己管，這個省市場全部是我負責。我在福建做了三年銷售，這三年銷售對我個人人生鍛煉是很巨大。我們在學校里只有讀書，走到社會上做銷售，這就是在讀人，我們天天全部在求人，天天全部要找甲方。因為我們用戶只有一家，就是郵電局，當初還沒有移動、聯(lián)通、電信。那時候家里基礎上全部沒有電話，打電話要到郵電局去排隊，當初通信是很不發(fā)達。那個時候做銷售，我們還根本夠不到省里這個層面，全部是到縣里去跑，到各個縣去跑，一出去就是半個月。當初最大挑戰(zhàn)就是孤獨、無助，你家假如在廣東，給你工作肯定是在哈爾濱，周末不可能讓你回家。所以一去就是十二個月，春節(jié)才能回家。當初感到很無助，尤其是受到用戶打擊情況下，你陪吃、陪喝、陪玩，最終用戶還沒成交，即使我今天失敗了，明天還得微笑著找新用戶。對華為來說，當初做銷售是很不輕易，能夠說有一大批人前赴后繼，有時候一個用戶工作做了兩三年，沒做成，被企業(yè)調走了，以后新派一個過來，不到六個月成交，前面坑被填滿了，后面人就跨過去了?！俺吵鰜怼毙匠牦w系我做了三年銷售以后，又被調回來做市場部考評辦公室主任。在我做主任之前，前面已經(jīng)有一任主任，也是從辦事處調回來，因為她做得不好，企業(yè)把她撤了。當初把我調回來，我也很不愿意，因為做銷售做了兩三年以后已經(jīng)有了一定用戶關系，也有一定成就，而且能獨當一面了，個人感受還挺好。到了企業(yè)做管理工作，認為挺沒意思。不過沒措施，華為就是這么，讓你做什么你就必需做什么，所以從1995年開始做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理起點。華為人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始，做第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎么分，這是碰到第一個問題。這個獎金假如分不好話，可能沒有些人愿意往前沖，我被調回來以后，做就是這件事。當初我們自己也沒有經(jīng)驗，獎金計算就按業(yè)績來計算。不過那十二個月獎金制度出來以后，在年底出現(xiàn)一個很大問題，當初有兩個銷售人員，一個在上海，華為當初還沒有真正打入上海市場，不過那是一個戰(zhàn)略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農話（編者注：“農話”即固定電話中區(qū)間通話，收費根據(jù)農村標準收取）大力發(fā)展過程中，所以她業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處人獎金是20多萬元，上海這個人獎金算下來大約不到1萬元。獎金應該怎么發(fā)？這個問題就擺在我們面前。最終給上海辦事處人發(fā)了大約3萬來元獎金，給烏魯木齊人發(fā)了大約是10來萬元，是最高，不過就沒那么多。這個問題我們拿出來讓各個辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見也不一樣，有些人說要發(fā)，不然以后企業(yè)就沒有誠信了，沒人相信你制度了，不過假如發(fā)了話，誰愿意去上海？假如上海這個市場沒人做話，華為就永遠進不了大城市。戰(zhàn)略市場沒人去開拓，企業(yè)永遠上不了這個層次。這件事情出來以后，我們就認為獎金發(fā)放不是我們想象那么輕易。以后經(jīng)過其它關系，了解到人民大學有幾位教授比較厲害，剛好我有一個好友是在南山區(qū)人事局工作，她當初在賣彭（劍鋒）老師人力資源白皮書，一套書是1040塊錢，這在當初來說還是比較貴。我買了一套看了以后，認為很好，以后又聽說彭老師她們在深圳講課，我們就聯(lián)絡上她，經(jīng)過再三邀請，最終把彭老師她們請過來給華為做管理咨詢。當初華為第一個咨詢項目就是彭老師她們做，內容就是市場部人員考評制度，這是華為人力資源起點。當初彭老師是組長，具體做人有一位是吳春波，另外一位是包政?？荚u制度分了五個等級，最高是S，然后是A、B、C、D，每個月考評一次。考評了一段時間認為考不出來東西了，每個月沒什么改變，因為業(yè)績不可能這么快就出來。企業(yè)里要求按等級“抓右派”，搞到最終矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相正確，根據(jù)這個考評機制，每個月全部要抓多個“右派”出來，這么就引發(fā)了很多矛盾。我們認為這么不行，以后又自己改，把五個等級改為四個等級，考評周期從30天變成一個季度考評一次，這么慢慢地轉變了，管理人員也認為這個東西是能夠用。因為這個工作我做得還能夠，任老板就把我調到企業(yè)做人力資源部總監(jiān)，能夠說職務是得到了提升，對我工作還算比較認可。當初企業(yè)也面臨部分問題，在1996年，企業(yè)已經(jīng)有1000多人了，工資怎么發(fā)全部不知道，每個月每個部門全部在申報要給職員調薪，任老板也不認識這些人，到底是應該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行，不發(fā)也不行，心里沒底。當初企業(yè)就搞了一個工資改革領導小組，組長是陳珠芳老師。她原來是華中理工大學工商管理學院常務副院長，以后退休以后到了華為，在我當人力資源部總監(jiān)以前，她是人力資源總監(jiān)，當初她組織搞工資改革領導小組，這個小組大約由30多人組成，全部是各個部門責任人和人力資源部人。工資改革小組工作了三四個月時間，每次討論工資怎么改，每次開會全部沒結果，因為每個人全部認為自己很關鍵，比如說搞研發(fā)認為，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害，所以工資應該最高；搞銷售認為，你們產(chǎn)品根本就不行，跟國外企業(yè)差遠了，你們產(chǎn)品這么差我們全部把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害；財務也是一樣，財務認為，我們即使沒有像你們這么厲害，不過我們這里有博士，這對企業(yè)未來來說，價值是巨大，工資也應該拿得很高；后勤又說，我們工資也不能太低，假如哪天我們不做飯，你們沒飯吃，企業(yè)也沒法運行。最終吵了兩三個月時間，沒有任何結果。當初我們開會全部在深圳西麗湖度假村，以后我們分析原因，為何達不到結果，可能是這個地方不好，每次全部是“稀里糊涂”，那就換地方吧，換到了銀湖，兩次討論就經(jīng)過了，這等于是搞了一次工資調整。以后我當了企業(yè)人力資源部總監(jiān)，任老板說，你不要每次全部抱一大堆資料說這個人很好，要加薪，能不能有一套評價方法。以后我到香港去考察，因為內地咨詢企業(yè)還很少，我在香港考察了十個企業(yè)，這十個企業(yè)中有兩個我認為比很好，一個是合益企業(yè)，我認為它評定理念、方法全部很好，能夠請她們來幫我們做；另一家是CRG，它方法愈加簡單，愈加適合于做制造業(yè)評定方法。任老板說兩個企業(yè)全部請，合益在華為總部做，CRG在華為旗下莫貝克企業(yè)做，兩個同時做，看哪個更實用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構體系，方法是什么，工資體系是怎么設計，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開。職位有一套評定方法，不是把人學歷放進去，而是和業(yè)績、任職資格能力掛鉤，這么進行評價，進行工資調整，這么才開始建立了華為薪酬管理體系。這是在1996年建立，到現(xiàn)在為止已經(jīng)靠近二十年了，即使企業(yè)結構在不停改變，職務也在變動，不過這個框架體系仍然存在，證實這套體系確實是有效。薪酬體系假如有問題話，無外乎兩種情況，一個情況是一些人工資拿高了，另外一個情況就是一些人工資拿低了。工資拿低了能夠往上提，把工資拿高人往下降就極難。假如沒有這套體系話，企業(yè)制度常常改變，這對企業(yè)來說是一個致命打擊。不一樣秘書體系薪酬體系建立起來以后，彭劍鋒老師她們和勞動部關系很熟，就在華為做了一個試點，派人去英國學習，回來以后開始做華為秘書任職資格體系。華為秘書跟通常企業(yè)秘書不一樣，通常企業(yè)秘書全部比較年輕、漂亮，首先讓老板看起來比較快樂，天天精神比很好；在華為，十多個人以上部門全部配一個秘書，但這個秘書不屬于某個領導，而是屬于這個部門，部門之間業(yè)務溝通、信息管理全部是秘書負責。當初華為秘書很多，大約有五六十人了。不過這些秘書在想，我干了幾年了，還繼續(xù)干這個職位嗎？我要干一輩子秘書嗎？她們總是沉不下來，不扎實。而且干了幾年以后，和領導關系比較熟了，就會跟領導說，能不能把我調到其它部門做一個專業(yè)職務，全部不安心工作。所以我們任職資格體系是從秘書開始做起，當初給華為秘書分了五個等級，假如能夠到四級、五級，就能夠到其它部門做管理人員，不過一級秘書應該做什么呢？要有最基礎技能，比如說打字速度要達成多少，必需會Excel，要會編輯文件、數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全部要求很清楚，對她們還有考評。當初在七樓食堂，天天晚上放二十臺電腦對她們進行考試。這么做了六個月多以后，認為秘書能力提升了很多，這套措施很管用。從那開始以后，才做了銷售人員任職資格體系、研發(fā)人員任職資格體系。大家假如了解華為人力資源管理體系，它關鍵是幾大模塊，一個是績效管理模塊，一個是薪酬管理體系模塊，一個是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最關鍵內容。華為最厲害是什么？人！下面講講華為成長背景。中國通信行業(yè)“巨大中華”這四家企業(yè)是很經(jīng)典，“巨”是巨龍集團，她們在中國最早開發(fā)出程控交換機，當初老板是軍職，很藐視華為。不過她管理理念完全是一套學校理念，另外售后服務跟不上，所以巨龍是第一個倒下?！按蟆笔谴筇?，在西安、成全部、北京設了四個企業(yè)，集團企業(yè)是國有企業(yè)機制，下面四個企業(yè)是市場化運作，內部體系不能很好地從上至下落實下來，所以第二個倒下是大唐。“中”是中興，它運作是比較市場化，不過這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為何？我認為關鍵是兩個原因，一個是她們內部機制相對來說比較固化，她們是上市企業(yè)，不像華為這么能夠不停給部分優(yōu)異人才配發(fā)高期權，所以她們內部活力在降低；還有一個是對戰(zhàn)略市場前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)改變過程看，關鍵還是股權激勵機制，這是最根本。大家全部認為華為技術很厲害，我能夠說華為技術比中國通常企業(yè)確實還是厲害，從用戶所需要應用層面來說，華為技術是能夠，而且在國外市場，憑借價格低、服務好，它跟部分大企業(yè)競爭還是能打贏。但在這個行業(yè)里，真正對最基礎研究，華為競爭對手全部是貝爾試驗室、阿爾卡特這么企業(yè)，還是有差距。華為銷售是不是很厲害？確實是很厲害，在1995年左右，甚至機器還沒有完全調試完，我已經(jīng)把它賣出去了，機器調試是在電信局那里進行，有問題再改善，用戶憑什么用你設備？你設備全部沒調試好，我憑什么用你？就是關系到位。這說明銷售是很厲害。所以從根本上來說，還是人很厲害，這些人為何厲害呢？當初任老板在內部常常講循環(huán)：華為能發(fā)展，首先是這個行業(yè)給了我們機會，我們抓住這個機會以后，又引進了大家才，我們把這些人才用好，把她們激勵起來以后，又取得了產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最終取得更大機會，是這么一個循環(huán)過程。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長是爆發(fā)式，它是剖腹產(chǎn)，一刀就把小孩取出來了，華為成長是一個自然分娩過程，它必需經(jīng)歷這個痛苦過程才行。任正非，“第三類”企業(yè)家我把企業(yè)家分成三類，一類是技術型，靠產(chǎn)品成功，不過企業(yè)大了以后，新來人對這個市場敏感度遠遠不如老板，老板又沒時間開發(fā)，這個企業(yè)產(chǎn)品就開始不行了，企業(yè)也不行了，企業(yè)壽命取決于產(chǎn)品壽命，這是一類企業(yè)家。第二類是銷售型企業(yè)家，產(chǎn)品不是自己研發(fā)，最多是仿制一下，或把她人東西買過來，不過我用戶關系好，企業(yè)也能盈利。企業(yè)能做多大，取決于老板能掌握多少用戶資源。老板有兩個省用戶資源，那就只能做兩個省，這種企業(yè)能盈利，但做不大。第三類企業(yè)家是既沒有技術也沒有特殊用戶關系，不過她會把人用好。不停地把那些人激活起來，不停地去抓取市場、開發(fā)產(chǎn)品，這類企業(yè)才能做大。任老板既不懂技術，也沒有用戶關系，不過她在用人方面很獨到。她管理思想形成體系是從寫《華為基礎法》時開始，花了十二個月半到兩年時間制訂出來，這對她思想是一個很好梳理。她有一個理念，就是勇于分錢，愿意把錢分出去，比如說內部期權，華為很早就在運作了，這是通常人做不到。有一本書你們能夠看一下，名字是《下一個倒下會不會是華為》，這是任老板唯一認可書。這本書有兩個部分，前面一部分總結了華為過去，后面一部分總結了華為理論，這些理論關鍵詞是“灰度”，從現(xiàn)在來看，這個點是它魂原因更多一點。人力資源管理體系三大模塊這么打造華為薪酬管理體系有多個形態(tài)，一個是股權分配，還有工資、獎金、福利。期權結構對華為來說是很關鍵，包含對企業(yè)安全也起到很大作用。股權怎么評定？專門有一套評定標準，依據(jù)職業(yè)特征，分別對應領導、管理層、技術、營銷部門等，每十二個月評一次。它是一個標桿作用，只要本職員作完成得好，工作很扎實，責任心很強，能起到模范作用，也給她配，包含司機全部有。這個方法挺管用，發(fā)錢是一項藝術。華為有職位評定機構，什么學歷沒關系，根據(jù)這個職位應該含有難度、對知識要求，來對人進行評價。1請輸入標題這個評價分為三個方面，第一是這個職位人應該含有什么樣知識能力，它有橫向、縱向評價；第二是她要處理這個問題難度有多大，也有橫向和縱向評價，有一個百分比；第三個是這個職位在企業(yè)層面影響范圍有多大，也有一個分數(shù)評價。經(jīng)過這三個原因評價以后，就能夠得出一個分數(shù)。不一樣分數(shù)對應不一樣等級，工資等級也不一樣。華為那時最高是25級，最低是8級，總共17個等級。人力資源管理各個模塊是相關，假如我們考評結果不能用到工資調整、獎金分配上，假如工資不能跟績效、考評掛鉤，只能拍腦袋、憑關系，那企業(yè)怎么能做到公平公正呢？所以我們就根據(jù)規(guī)則、制度來，這個是很明確考評出來。再一個，我們在設計工資線時候有市場可比性，我知道這個職位外部工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚。另外，以前我們每十二個月對干得不錯全部會考慮漲一點工資，是憑感覺做事，現(xiàn)在是憑規(guī)則做事，有了這個體系就不一樣了，比如說搞軟件能夠從第3級一直到第11級，這是跟任職資格掛鉤；比如說做售后服務，經(jīng)過任職資格評價，我知道把你放在哪個等級適宜。在人力資源體系里，績效考評、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體。2任職資格管理體系：建立職業(yè)通道對很多企業(yè)來說，提升職業(yè)能力是很有用，尤其對我們中國企業(yè)來說，領導全部是靠自己摸爬滾打干起來，想找職業(yè)經(jīng)理人極難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)。怎么培養(yǎng)呢？任職資格體系對華為來說很關鍵，我前面提過，最早華為任職資格體系就是從秘書開始做起來，做起來嘗到甜頭以后，才開始做銷售人員任職資格體系，這是華為用戶經(jīng)理模型，全部是任職資格體系里內容。我手里有本小冊子，是1997年，里面講了績效考評是怎么回事、怎么用，當初作為教材對職員、管理人員進行培訓，這里面下了很多工夫。任職資格包含內容很多，首先是建立職業(yè)通道問題，比如說我搞研發(fā)，我能夠成為一個很好教授，不過一做管理者以后就不行，管不了人，對這個職員來說，怎樣既不做管理者，也能夠有待遇上確保呢？那就給她開放一個通道，這就靠任職資格體系來確保。華為為何要搞任職資格管理？就是要讓做實人提升水平，讓有水平人去做實，然后樹立有效培訓和自我學習標桿。比如說我現(xiàn)在是營銷人員一級，我要提升到二級，還應該提升哪些技能，我一開始就知道了，我應該在哪些方面努力去提升它，我自己是很清楚。華為做很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，全部有一套方法去落地，不只是說把文件寫得很漂亮。怎么樣落地，這是很關鍵。在很多企業(yè)里落地這一塊沒有做得這么根本。3“定制”式績效考評下面講講績效考評。華為最早做績效考評是從市場部人員獎金分配開始做起，以后認為光是算獎金還不夠，還得有一個KPI指標考評。華為獎金不是完全依據(jù)銷售額百分比計算，而是以部門來算獎金，各團體依據(jù)業(yè)績取得一個獎金包，個人獎金在獎金包里分，然后依據(jù)工分分配，工分則是依據(jù)KPI考評指標算出來。華為考評是分層分類，不一樣人員有不一樣考評措施。高層關鍵是考評四個方面：第一是組織文化建設，即怎么樣推進企業(yè)組織文化建設，這是很關鍵。首先你要有強烈使命感、責任感推進組織文化建設，要學會木桶管理，也就是抓短板，還要在團體里營造正氣。這些對企業(yè)文化認同要求是很高。經(jīng)過這個考評明確告訴你，要成為企業(yè)中高層領導干部，你要重視什么。華為高層基礎上全部是自己培養(yǎng)出來，從一開始就在組織里不停熏陶，業(yè)績干得比很好人就會被提拔上來，基礎上全部是這么。第二是培養(yǎng)干部，你能不能不停把優(yōu)異人才培養(yǎng)出來，這是很關鍵。假如總是培養(yǎng)不出人才，說明她不合格；這個體系假如只有她一個人能干，其它人全部不行，她就可能成為這個體系攔路石，這時候你體系不可能進步，所以要求下面人必需冒出來。第三是怎么制訂有效方針策略。第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強調以企業(yè)榮譽和利益為重，然后要以包容心、同理心、日常心和自信心去接收并激勵她人提出批評和不一樣意見，善于團結不一樣意見人，不能說她人給你提了意見你就給她人穿小鞋，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個人利益，服從企業(yè)整體利益，勇于負擔責任和風險。華為當初為了打海外市場，企業(yè)里有一個政策，你要想取得提拔，必需在海外干兩年以上，沒有在海外干過不能提拔。所以大家必需去海外，經(jīng)過這么連續(xù)奮斗，連續(xù)了十幾年，海外市場才成長起來。華為考評表有好幾百張，這么才有可能做到你考評指標和你工作內容、目標一致，而不是籠統(tǒng)一張考評表，每個人內容全部一樣。在考評時也不是光看眼前利益，績效考評是傳輸企業(yè)管理思想、戰(zhàn)略目標。人力資源部不應該參與考評，它只是制訂規(guī)則，具體怎么考評是業(yè)務部門事。業(yè)務部門怎么去管理它業(yè)績？就是經(jīng)過考評不停去推進、檢驗這個事情。考評只是手段，不是目標，假如以考評為目標，大家把事情做完了，今年總結一下，評個分，考評以后能夠發(fā)獎金，那這個考評對企業(yè)就起不到任何作用。管理是考出來，很多企業(yè)管理體系、管理思想全部在講，不過做時候總是做不出效果來，或說中途而廢，為何？因為實施力不夠。實施力并不是靠培訓能夠做出來，請個老師給企業(yè)職員專門講實施力這個課，前幾年很流行講這個課，不過講完以后還是沒有實施力?？荚u就是最好實施力，就是連續(xù)不停地考，每個月或每個季度考評一次，把目標定下來，看你有沒有改善，假如沒有改就繼續(xù)改，這么實施力一定能提升。這三點，組成華為關鍵價值觀！最終，我想給大家講講華為關鍵價值觀。我認為以下幾點對我們全部企業(yè)全部是適用。第一是以用戶為中心。假如你以競爭對手為中心，你就永遠跟在她人后面，只能模擬她人，極難超越她人，而且你也處理不了根本問題。以用戶為中心，你知道用戶需求是什么。華為這一點做得很好，比如說最早時候，一個郵電局小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給她吃。其實旁邊就有大排檔，請她吃飯也花不了多少錢，不過自己炒菜感覺是不一樣，這就是重視用戶感受。華為只有一輛車時候，假如任正非要出去，同時來了一個用戶，那毫無疑問車是要去接用戶。這是很關鍵，也是華為很根本，她們做到了她人做不到，包含她們內部職員培訓，部分企業(yè)文化東西全部很感人。在汶川地震時候，華為第一時間響應，移動、聯(lián)通以后有這種應急響應時候，她們會第一時間想到華為。這是以用戶為中心。第二個是以奮斗者為本。在我們考評體系、評價體系、分配體系里，怎么樣讓奮斗人得到更多錢，而且比她想象還多。她要