北京外國語大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）S紡織公司員工績效考核問題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u12331一、引言 I摘要績效評估是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一個重要內(nèi)容，具有不可替代的特殊功能。科學(xué)的績效考核對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、保持企業(yè)健康發(fā)展、激勵員工工作動力、打造優(yōu)秀企業(yè)文化等都具有無可替代的作用，同時也是提高企業(yè)整體經(jīng)營效率的一個重要途徑。在新的經(jīng)濟發(fā)展趨勢下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，績效考核在企業(yè)中的地位越來越突出。當(dāng)前，企業(yè)管理理念和管理方式咋不斷地更新和發(fā)展，盡管績效考核工作得到了極大的提高，但是，目前我國的績效考核體系還存在著評價指標(biāo)不合理、評價不客觀、考核實施過程不科學(xué)、考核結(jié)果不能有效實施等一系列問題。本論文以四海紡織公司為研究對象，應(yīng)用現(xiàn)代績效考評理論與評價方法，對四海紡織公司中層及以下人員的績效評價現(xiàn)狀與評價體系的優(yōu)化問題進行了深入的探討，并給出了具體的實施方案。期望能對企業(yè)的績效考核制度有所助益。關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對策；優(yōu)化設(shè)計一、引言在這個階段，隨著市場環(huán)境的變化，公司的運作和觀念也在不斷的更新，人力資源的重要性也在不斷提高。績效評估是人力資源管理系統(tǒng)的一個重要內(nèi)容和模塊，是提高人力資源效率的重要措施之一。然而，大量的調(diào)研顯示，外資企業(yè)和合資企業(yè)在績效考核上處于領(lǐng)先地位，而外資企業(yè)，包括私營企業(yè)和合資企業(yè)，這些企業(yè)地發(fā)展都比較差。私營企業(yè)在發(fā)展過程中，按照自身的發(fā)展?fàn)顩r，不斷完善人力資源管理，并構(gòu)建具有自己特點的績效考評體系。然而，在這一制度的確立和實施中，卻還存在著一系列的共性問題和個人問題，例如，多數(shù)私營企業(yè)職工的思想還停留在“走過場”的思維方式上，而在實際工作中，也存在著不科學(xué)和合理的問題。因此，本文以四海紡織公司的現(xiàn)狀為切入點，對四海紡織的中層和普通職工進行績效評價，以反映問題為導(dǎo)向，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)研究理論，對其績效評價體系進行優(yōu)化，提出具體的方案及實施保障，以期為四海紡織、擁有類似架構(gòu)組織的企業(yè)的優(yōu)化管理提供參考。二、績效考核理論概述（一）績效所謂績效，是業(yè)績和效率的綜合體現(xiàn)?？兪潜憩F(xiàn)，是公司盈利的指標(biāo)；效率是一種行為，是一種工作效率，一種工作行為、工作方式，是一種衡量企業(yè)經(jīng)營成熟的標(biāo)準(zhǔn)?？冃侵冈谔囟ㄙY源條件下，單位或個人的任務(wù)完成程度，衡量和反映了任務(wù)的完成程度和工作效率。（二）績效考核從企業(yè)管理者的角度來看，績效考核是一種能夠反應(yīng)出員工工作任務(wù)和成果的流程和既定的流程。而對下級人員而言，績效考評則是對其工作內(nèi)容、工作成果以及同事、上級領(lǐng)導(dǎo)的自我評估。通常，績效評估是指根據(jù)公司制定的工作目標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作效率和工作進度進行評估?？冃гu估體系的建立是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，若不能建立起有效的績效評價體系，勢必會影響到績效評估的執(zhí)行，進而影響到后續(xù)的績效交流，影響到績效評價的有效管理。一般情況下，普通的員工約束和報酬的激勵都可以被納入到績效評估體系中。（三）績效考核的方法1.KPI考核KPI是一種常用的KPI評估方法，一般企業(yè)都會對自身的運營情況進行綜合分析，并列出對公司發(fā)展和人員質(zhì)量有一定的貢獻。KPI作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工具，可以作為企業(yè)的重要組成部分。利用KPI也可以按時地進行績效評價，各主管主管和公司主管可以按照KPI進行績效比較，從而在無形中提升績效。所以，構(gòu)建一套行之有效的KPI評價系統(tǒng)是確保企業(yè)順利、準(zhǔn)確地進行績效考評的重要依據(jù)：表2-1KPI指標(biāo)的確定原則2.360度考核360度的考核，可以說是全面的，包括員工、下屬、同事、顧客的綜合評定。360評價是目前公司績效考核最常用的一種評價方式，在公司績效考核中，這種評價方式主要用于對公司的中級人員進行評價。三、四海紡織公司績效考核現(xiàn)狀分析（一）四海紡織公司概況四海紡織是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高檔家紡公司；公司集設(shè)計，生產(chǎn)，銷售，服務(wù)于一體。公司是國內(nèi)首批開發(fā)和開發(fā)功能性化纖家用紡織品的企業(yè)，在國內(nèi)外家紡領(lǐng)域享有較高的聲譽。四海公司秉承“以市場為本、顧客至上”的經(jīng)營理念，與羅萊、富安娜、水星等品牌，構(gòu)成中國最有效率、最有影響力的終端產(chǎn)品銷售市場，并與南美、東南亞、歐美等多家國際知名的大型紡織企業(yè)保持著長期的戰(zhàn)略合作。（二）四海紡織公司績效考核現(xiàn)狀對于四海紡織公司來說，分析績效考核的數(shù)據(jù)信息就能夠得到職工獎金的數(shù)據(jù)，而獎金的設(shè)立初衷是為了能夠讓更多的職工的努力得到應(yīng)有的回報。同時分析出績效考核的數(shù)據(jù)信息就能夠獲得準(zhǔn)確的獎金數(shù)值。也要根據(jù)員工的不同資料來進行不同科技企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，來確認(rèn)最后的獎金數(shù)值并公布獎金之間的差距，這能讓職工們的積極性得到有效提高。而四海紡織公司也有著人性化的獎金分配方式，企業(yè)會根據(jù)不同的盈利情況而增加獎金的數(shù)量。而公司中績效考核的次數(shù)為一年兩次，使用分析的數(shù)據(jù)信息后，企業(yè)與之中就能夠看到兩次考核中的不同之處，然后找到根本原因進行完善和進步，讓企業(yè)和職工個人都能夠獲得更好的經(jīng)濟發(fā)展。在A企業(yè)中績效考核能夠讓職工們起到互相“較勁”的作用。但是有一些職工會為了增加獎金提升生產(chǎn)的速度與數(shù)量，就會把原有的認(rèn)真態(tài)度拋棄，也會降低產(chǎn)品的質(zhì)量。而使用了績效考核以后，職工們在工作中的弊端就會展現(xiàn)出來，但展示的資料資訊，可以用來計算業(yè)績獎勵，這會幫助公司在將來集中精力改善品質(zhì)。表3-1經(jīng)營目標(biāo)考核單位年度績四海紡織公司銷售團隊正式員工：考核的時間一般三個月進行一次和12個月進行一次，具體時間A企業(yè)有著詳細(xì)的規(guī)劃。考核的方式在下列圖中有詳細(xì)講解：最高領(lǐng)導(dǎo)、相同等級的伙伴以及下屬職工的投票表?？己藬?shù)據(jù)詳細(xì)信息是最高領(lǐng)導(dǎo)的意見50%，相同等級的伙伴20%，然后加上下屬職工的30%；而每年的考核數(shù)據(jù)信息是三個月考核中的數(shù)據(jù)信息的40%，加上本次考核詳細(xì)數(shù)據(jù)信息的60%，詳細(xì)數(shù)據(jù)信息參考下圖：表3-2銷售團隊績效考核表四、四海紡織公司員工績效考核存在的問題（一）績效考核缺乏科學(xué)性四海紡織公司的績效考核主要采用KPI指標(biāo)，但是KPI指數(shù)在某種意義上并不具有科學(xué)性。KPI分解是KPI評估的核心內(nèi)容。每月的工作計劃和KPI指標(biāo)的制訂還存在著問題。例如，HR委員KPI指數(shù)，見表3-1。表3.1人力資源專員KPI表資料來源：根據(jù)企業(yè)行政部資料編制表格中的四海紡織公司的KPI明細(xì)不正確。由于沒有清晰的商業(yè)策略目標(biāo)，所以每個部門每月都會有不同的工作和重點。因為缺少對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的認(rèn)識，導(dǎo)致各個主要業(yè)績指標(biāo)的分解不夠精確?！熬蜆I(yè)”和“培訓(xùn)”這兩個具體的指標(biāo)并沒有劃分為“所需的崗位數(shù)”，“招聘質(zhì)量”，“培訓(xùn)PPT的編制”。這兩項指標(biāo)各有50%的權(quán)重。在KPI指數(shù)中，若不按權(quán)重進行劃分，很可能導(dǎo)致評估結(jié)果不準(zhǔn)確。（二）績效考核執(zhí)行形式化業(yè)績評估的終極目標(biāo)不只是薪資，公司與雇員的共同發(fā)展，提升企業(yè)與個人的業(yè)績。四海紡織公司KPI考核辦法從2010年開始實施，現(xiàn)行的績效考評因其實施時間較短，更多地側(cè)重于評價的形式與效果。大部分部門的管理者都覺得績效考核太過正規(guī)，而且因為工作太忙，他們沒有太多的時間來關(guān)注績效考核。他們只是根據(jù)指定的程序來進行所有的評價?？冃Э己说暮诵脑谟贖R和其它各部門之間的緊密協(xié)作。四海紡織公司的績效評估是一種自上而下、自上而下的國際貿(mào)易評估。四海紡織公司的績效評估由各部門負(fù)責(zé)人直接進行。因此，人際交往會在某種程度上影響評價的效果，從而使其與原先的評價目標(biāo)有很大的偏差。和部屬之間的關(guān)系通常是一個人的卓越表現(xiàn)。在考核中，他們對自己最喜愛的員工給予了極高的評價，但事實卻恰恰相反。長此以往下去，公司的管理者也會認(rèn)為員工工資過高或過低，最后便形成以主觀形象調(diào)整員工工資?？偠灾?，因此，績效評價不能產(chǎn)生令人信服的結(jié)果，最終導(dǎo)致低工資員工和高薪資員工的關(guān)系逐漸地變得微妙。（三）績效考核缺乏溝通反饋公司希望提高績效管理工作的質(zhì)量，就需要對其進行全程的把控。同時還應(yīng)重視過程中各方的交流以及員工對考核結(jié)果的態(tài)度。作為績效考核的核心內(nèi)容，評估期間的交流和最后的成果反饋十分關(guān)鍵，但是在四海紡織公司并沒有做到這一點，而是只注重在考核的部分，并不關(guān)注員工的交流和協(xié)作情況以及員工對績效結(jié)果的看法。該企業(yè)成立時間非常短，一些管理者一直跟隨企業(yè)一起成長，所以在進行管理工作時，這些管理者依然選擇的是比較落后的管理方式，沒有細(xì)分目標(biāo)，很多員工只能被動地接受上級發(fā)布的任務(wù)。有些經(jīng)理不重視雇員的建議，把他們看作是一個單純的服從者。在進行績效管理的時候，管理人員沒有改正態(tài)度，同時也很少和生產(chǎn)員工進行交流和溝通。在這樣的環(huán)境下，該企業(yè)的生產(chǎn)員工一直處于被動地位，只能被動接受上級指令，很難積極地開展工作，所以對企業(yè)開展的績效管理工作產(chǎn)生排斥情緒。該企業(yè)在進行績效管理的時候缺少和員工的溝通渠道，不注重與雇員的溝通，也不能給予他們正確的引導(dǎo)，員工缺少途徑參與到企業(yè)的績效管理工作當(dāng)中。企業(yè)當(dāng)前實行的管理體制規(guī)定管理者需要制定員工的考核制度和目標(biāo)，但是在管理者制定這些內(nèi)容并沒有提前和員工進行交流，這些情況也會讓員工的生產(chǎn)積極性減弱，無法幫助員工改善工作行為。（四）考核結(jié)果運用激勵不足目前四海紡織公司部門管理人員無法充分展現(xiàn)績效考核結(jié)果的真正價值，只是讓考核結(jié)果和員工薪酬相聯(lián)系，而忽略了對員工的提拔、調(diào)職、培訓(xùn)等。這就導(dǎo)致了在完成了更好的績效考核后，卻并未得到應(yīng)有的報酬，而表現(xiàn)不佳的員工，除了少給他們發(fā)薪水之外，并沒有什么實際的處罰。這樣流于形式的績效管理使得員工無法認(rèn)同、無法接受，從而導(dǎo)致各項工作無法順利進行，也就無法發(fā)揮績效管理應(yīng)有的價值與作用。之所以開展員工績效管理工作，這是為了讓員工們更好的工作，讓他們在工作中遇到問題時，把考核結(jié)果向被考核者公布，實現(xiàn)結(jié)果的反饋。但是該企業(yè)在進行績效管理時沒有做到及時公布結(jié)果，總是到一定階段才統(tǒng)一公布結(jié)果；或者只是簡單地告知員工結(jié)果，公告中沒有涉及員工需要在日后改進的內(nèi)容，讓員工無法通過這次考核達到完善自身的目的。只有讓被考核員工及時了解結(jié)果，知道在考核過程中出現(xiàn)的問題，只有這樣，我們才能在未來的工作中不斷提高，為公司作出更大的貢獻。當(dāng)公司進行業(yè)績管理時，考核者沒有重視反饋情況，員工并不能及時獲得考核結(jié)果，反饋效果沒有達到預(yù)期，自然無法發(fā)揮考核結(jié)果的真正價值。五、四海紡織公司績效考核優(yōu)化對策（一）建立以人為本的績效考核機制以人為本，既是國家提倡的“以人為本”的方針，又是當(dāng)前眾多企業(yè)所提倡的“以人為本”的經(jīng)營思想。通常情況下，四海紡織公司的內(nèi)部環(huán)境是比較機械化的堅實環(huán)境。在這種環(huán)境下，員工在工作中產(chǎn)生的心理壓力和情緒逐漸積累，并最終溢出和崩潰，這已經(jīng)是近幾年來，四海紡織公司員工的大量流失。以人為本，是一種尊重和了解員工的人格。以人為本的思想能夠更好的適應(yīng)企業(yè)的工作需要。要構(gòu)建以人為中心的績效評價機制，從全局視角出發(fā)，對所有員工進行全面的績效考核，提高對員工的評價，使員工能夠參與到公司的工作中來。企業(yè)要實現(xiàn)更高效的自我管理與控制，也要根據(jù)被評估人員的需要來改進工作環(huán)境。同時，加強員工參與績效評估，既能使企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)更具科學(xué)性，又能更好地滿足員工的價值需要。在業(yè)績形成與評估的過程中，真正實現(xiàn)了個人發(fā)展與企業(yè)價值的互相認(rèn)同，讓員工可以正視工作，積極配合完成考核任務(wù)，不斷提高業(yè)績水平，從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。（二）構(gòu)建科學(xué)化的績效考核制度績效考核體系是對員工績效、工作態(tài)度、能力、薪酬等進行評價的基礎(chǔ)?？冃Э己舜嬖诤芏嗾系K，很難按計劃開展績效考核。參與績效考核計劃編制的管理人員和有關(guān)部門在實施中應(yīng)當(dāng)認(rèn)真執(zhí)行績效考核制度。為了保證績效評價體系的公平性、透明度和合理性，評價體系必須更加科學(xué)。在面試操作過程中，由于各種原因，通常不可能完全執(zhí)行績效評估計劃。在這方面，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)檢查績效評估的標(biāo)準(zhǔn)化和合理性，并仔細(xì)確保已建立的體系能夠穩(wěn)定地實施，不應(yīng)在日常運營和管理中起到不完整的作用。企業(yè)的運營也應(yīng)在標(biāo)準(zhǔn)化的制度下進行，要保證公司的經(jīng)營制度與績效考核工作的順利開展，就需要建立相應(yīng)的監(jiān)管機制。要保證績效考評體系的有效運行，就必須制定并執(zhí)行績效考評體系，以便讓員工更好地了解其目標(biāo)。同時，公司人事部門必須負(fù)責(zé)業(yè)績監(jiān)測，以確?？冃Э己梭w系的有效實施。（三）加強績效考核中的內(nèi)部溝通績效考核通過績效溝通進行，考核人與考核人進行持續(xù)溝通和反饋。業(yè)績考核結(jié)束后，該部門經(jīng)理應(yīng)及時與各員工溝通，了解業(yè)績考核結(jié)果和崗位。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該讓員工知道他們的優(yōu)缺點，充分發(fā)揮他們的優(yōu)點，避免他們的缺點。同時，員工還應(yīng)積極向高層管理者反映工作中的困難，以便及時找到新的突破方法，更多思考與日常工作相關(guān)的創(chuàng)新內(nèi)容，讓主管了解自己的優(yōu)缺點，并通過主管的建議得到一些想法和幫助，確保他們能力水平的可持續(xù)發(fā)展。四海紡織公司的大部分部門經(jīng)理認(rèn)為，績效評估只涉及人力資源部門，只要每月按時提交評估結(jié)果。負(fù)責(zé)員工績效溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有閑暇時間溝通和績效意識。當(dāng)然，他們會積極與員工溝通?？己瞬皇墙K極目標(biāo)，它是一種促進公司與雇員之間的合作方式。因此，在新的績效評估體系中，必須重視績效評估結(jié)果的反饋和溝通。（四）引入科學(xué)的激勵機制在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)要建立起一套完善的企業(yè)激勵機制，這是保證企業(yè)正常、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的先決條件。因為有了獎勵，員工會更積極地工作。公司也能通過獎勵來鼓勵他們不斷地改善他們的不足，吸收新的知識和技能，實現(xiàn)企業(yè)和職工共同發(fā)展。四海紡織公司采用先進的激勵機制，不僅體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的高水平管理，而且?guī)椭鷨T工樹立正確的世界觀和價值觀，調(diào)動學(xué)習(xí)熱情。在這個社會各階層迅速發(fā)展的新時代，企業(yè)還必須做些事情，以應(yīng)付新的挑戰(zhàn)。科學(xué)的獎勵制度能使員工更好地規(guī)劃自己的工作，更好地激發(fā)他們的工作熱情。但是，如果企業(yè)缺乏激勵機制，就不能充分地滿足其自身的需要，從而浪費其潛能。六、結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)已建立起一套行之有效的人力資源管理制度，其績效評價的好壞與公司的薪酬制度有著密切的聯(lián)系。因此，要想使員工的知識與能力得到提升，就必須對績效考核結(jié)果有一個全面的認(rèn)識，并據(jù)此制訂出一套科學(xué)的評價制度。事實上，績效評估的終極目標(biāo)并不在于調(diào)整員工的薪資水平，而在于讓公司與雇員達成共同的發(fā)展目標(biāo)，促進企業(yè)及個人的收益。即：發(fā)現(xiàn)問題、改善問題、找差距、縮小差距、達到共贏。只有在業(yè)績評估的過程中，只有明確目標(biāo)、重要性和必要性才能確定，而不是只關(guān)注考核結(jié)果，才能真正有效地完成績效考核，實現(xiàn)共同發(fā)展。對公司而言，只有關(guān)注評估結(jié)果，才能為公司帶來經(jīng)濟效益和價值。對于員工來說，更加關(guān)注評估結(jié)果可以直觀地改善評估結(jié)果，但這些不能真正識別正在的開發(fā)中存在的問題，也不能改善問題。很難找到通過績效評估來提高自己的方法。任何制度都是解決問題的有益嘗試，都有其缺陷。因此，雖然這些方法在實際操作中還需要進一步完善，但是由于