摘要：伴隨云計算、大數據等信息技術的深入應用，信息化時代逐步到來，對企業(yè)的業(yè)務流程和組織架構產生了巨大的沖擊，對企業(yè)的財務管理工作來說也是如此。為提升財務管理工作的效率與質量，企業(yè)財務管理工作應轉變?yōu)橐詷I(yè)務驅動為原則，以財務管理為中心的業(yè)財融合發(fā)展模式。本文結合我國民營企業(yè)的實際發(fā)展，從業(yè)財融合視角下展開研究，積極探索企業(yè)財務管理轉型路徑，旨在為民營企業(yè)的財務管理工作提供客觀的參考與依據，推進民營企業(yè)的轉型與升級。關鍵詞：業(yè)財融合；民營企業(yè)；財務管理；轉型路徑；探索引言近年來，我國經濟快速發(fā)展，為諸多行業(yè)的發(fā)展營造了良好的外部環(huán)境。民營企業(yè)作為我國企業(yè)中的關鍵構成，與經濟社會的發(fā)展聯系緊密。但結合民營企業(yè)的發(fā)展來看，隨著市場的繁榮發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，部分企業(yè)在管理過程中出現了一些問題，財務管理問題是其中的代表。如何實現對新技術的合理應用，對于提升財務管理工作的效率與質量有著重要影響。業(yè)財融合作為一種全新的管理觀念，在民營企業(yè)的財務管理工作中具有廣泛的應用場景，為該類企業(yè)財務管理工作的轉型提供了全新的思路。一、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理原則（一）風險控制原則在信息化時代下，信息和數據總量不斷擴大，企業(yè)的財務管理工作面臨全新的機遇與挑戰(zhàn)，在財務管理工作中，不僅需要完成基礎性的財務管理任務，同時也要有效預防各類財務管理風險，因此風險控制是財務管理的首要任務，這在企業(yè)經營管理的整個過程中都有著相應的體現[1]。在后續(xù)的財務管理工作中民營企業(yè)需要加大對風險控制原則的重視，將財務管理工作細分為事前、事中和事后等多個環(huán)節(jié)，結合不同環(huán)節(jié)的特點，實現對風險的有效防范和識別，全面提升風險應對能力。民營企業(yè)需要緊跟行業(yè)和時代的發(fā)展腳步，在業(yè)財融合的基礎上，推進財務管理風險控制體系的完善與優(yōu)化，積極融入風險管理觀念，針對企業(yè)資金管理、預算管理、籌資活動等不同的環(huán)節(jié)制定科學的管理規(guī)劃，借助完善的業(yè)務流程協同系統，對企業(yè)的資金流和業(yè)務進行監(jiān)管。（二）價值創(chuàng)造原則為保障企業(yè)利潤的最大化，管理人員在企業(yè)的運營過程中需要綜合考慮人力資源、技術創(chuàng)新和市場需求等多種因素，推進管理模式的優(yōu)化與升級，達到創(chuàng)造企業(yè)價值的理想目標。價值創(chuàng)造實際上是企業(yè)財務管理的基點，同時也是后續(xù)企業(yè)經營評價的重要參考。財務管理人員在后續(xù)的財務管理工作中需要合理運用各類生產要素，推進生產資源的優(yōu)化配置，進而降低企業(yè)的生產成本，同時，需要將資金流作為企業(yè)財務管理的主線，對生產經營活動中的資金運作情況進行監(jiān)控與跟蹤，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。在不同的歷史發(fā)展時期，民營企業(yè)財務管理工作具有不同的訴求，財務管理人員需要及時更新自身的財務管理觀念，積極落實價值創(chuàng)造原則[2]。（三）資源配置原則價值最大化原則是企業(yè)資源優(yōu)化配置中的核心，企業(yè)管理人員需要基于預期的發(fā)展規(guī)劃和未來發(fā)展計劃，合理配置各類資源，全面提升資源的配置與利用效率。結合民營企業(yè)的財務管理工作來看，效率原則是其中的關鍵，管理人員需要發(fā)揮自身的能動性，兼顧產出和投入兩方面，進一步保障企業(yè)的產出效益，以生產部門為例，應該全面提升生產部門的產能利用率，在整個資源的配置和優(yōu)化過程中堅持目標原則，也就是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，將企業(yè)中的資金投到不同的生產環(huán)節(jié)中。此外，企業(yè)管理人員還應結合企業(yè)發(fā)展的實際情況將企業(yè)中的資金集中于創(chuàng)造能力最強的業(yè)務部門，對于提升企業(yè)的綜合競爭力也有著一定幫助。二、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型的意義（一）提供企業(yè)發(fā)展決策民營企業(yè)在后續(xù)的建設過程中需要進一步明確當前的戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展規(guī)劃，緊跟行業(yè)和時代的發(fā)展腳步，推動自身的長期健康發(fā)展。結合企業(yè)的發(fā)展情況來看，戰(zhàn)略目標可以說是企業(yè)財務管理轉型的重要導向，同時也是后續(xù)管理工作中的關鍵。在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)需要對以往的財務管理經驗進行總結和整合，引導企業(yè)生產人員明確財務管理工作的重要地位，進而制定客觀合理的戰(zhàn)略目標，為民營企業(yè)的發(fā)展提供科學的決策[3]。在信息化時代下，要求企業(yè)管理人員基于企業(yè)財務管理的具體需求，搭建專業(yè)化的信息化管理平臺，進一步落實相關的管理措施，保障財務管理工作能夠達到預期目標。（二）提升財務管理質量信息化時代下，企業(yè)的信息和數據總量不斷提升，在財務管理工作中需要對大量的信息和數據進行整合與處理，并對不同類型的數據進行分類，建立符合企業(yè)生產需求的專業(yè)化數據庫，為企業(yè)后期的管理和發(fā)展提供參考。企業(yè)管理人員可結合自身需求查詢相關資料和信息，這就要求財務管理人員加強對其他專業(yè)知識和專業(yè)技能的學習，尤其是計算機技能和計算機技術，并掌握其他的財務分析技術[4]，以對其內部的實際情況進行全面分析，并將相關信息傳遞給企業(yè)的管理人員，達到提升企業(yè)經濟效益的理想目標。此外，財務管理人員還需要具備一定的整體觀念，在財務管理工作中結合外部市場環(huán)境的變化，為企業(yè)的決策優(yōu)化創(chuàng)造便利。（三）促進財務管理職能轉型結合以往的企業(yè)管理工作來看，財務管理工作是管理工作中的重點和難點，財務管理人員的配置也相對較為完善，主要體現為分布廣和數量多。之所以會出現該種情況，是因為財務管理工作的具體內容較為繁雜，同時存在著海量的重復性工作，財務管理人員往往需要耗費大量的時間和精力來處理相關管理任務。但是這種管理模式不僅容易產生較大的誤差，同時也會給財務管理人員造成巨大的工作壓力。隨著業(yè)財融合觀念的深入人心，該種情況會得到有效改善，民營企業(yè)也會發(fā)揮不同人才的優(yōu)勢，結合業(yè)務人員的經驗和能力[5]，推進財務管理工作的細化，不僅能夠提升財務管理工作的針對性，同時也為后期的追責工作創(chuàng)造便利，但這也要求民營企業(yè)建立專業(yè)化的財務管理隊伍，將企業(yè)的組織架構轉變?yōu)闃I(yè)務主導型組織架構。三、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理的常見問題（一）風險因素較為多樣在民營企業(yè)的生產和管理過程中，政策風險、市場風險等都會對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙，同時也會增加企業(yè)管理與發(fā)展過程中的不穩(wěn)定因素。企業(yè)的財務部門對于政策變動和市場變化情況的敏感性較高，如果出現了較大的變化，往往會對企業(yè)的后期發(fā)展造成影響，嚴重時還會引發(fā)資金鏈斷裂等問題。如何實現對多樣化風險信息的有效管控與預測，成為企業(yè)財務管理中的關鍵任務，企業(yè)應針對事前、事中、事后各個環(huán)節(jié)制定完善的風險管理規(guī)劃，以減少企業(yè)財務管理中的風險因素。（二）管理效率相對較低不同于其他的管理工作，財務管理工作對于管理人員的專業(yè)性要求比較高，同時也是企業(yè)后期決策與建設的重要參考。在以往的企業(yè)財務管理工作中大多是將業(yè)務管理結果反映到財務報表中，難以實現對海量財務信息的綜合分析和處理，再加上基礎設施落后，信息化建設水平相對較低，財務管理工作存在效率低下、風險多等問題。由于缺乏完善的溝通和交流平臺，不同部門在后期的交流過程也容易受到阻礙，存在嚴重的信息滯后和溝通不暢問題，給業(yè)財融合的發(fā)展造成了負面影響。（三）存在一定的信息壁壘深入推進業(yè)務數據和財務數據的整合與融合，是業(yè)財融合中的核心。但在傳統的會計核算模式下，業(yè)務人員和財務人員往往配備了不同的核算系統，兩套系統之間獨自運行，難以實現信息和數據的共享，給后期會計核算工作的推進造成了阻礙。隨著大數據時代的到來，為全面提升自身的綜合競爭力，越來越多的民營企業(yè)將業(yè)財融合作為自身的一項重要發(fā)展理念，但是由于系統前期搭建的成本相對較高，仍然存在一定的信息孤島，部分企業(yè)的業(yè)務系統和財務系統并不兼容，也是財務管理工作轉型的一大阻礙。四、業(yè)財融合視域下民營企業(yè)財務管理轉型的具體路徑（一）完善企業(yè)組織架構企業(yè)組織架構是開展后續(xù)財務管理工作的基礎與前提，因此在建設專業(yè)化的財務管理信息系統時需要全面推進組織架構的完善與優(yōu)化，尤其是明確不同部門與人員的職責與義務。同時推動不同部門之間的交流與協作，搭建完善的績效考核機制，充分調動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。建立完善的部門協同與交流平臺，保證業(yè)務管理信息和財務管理信息系統相互兼容，而在績效考核機制的完善過程中，需要將績效評價結果和項目預算管控作為其中的核心，引導廣大企業(yè)員工形成正確的財務管理理念。為明確部門崗位職責，需要將預算控制成本管理和預算管理等多項內容融入信息化系統的建設過程中，并在系統建設完成后開展完善的績效評價工作，緊跟行業(yè)和時代的發(fā)展腳步，推進財務管理系統的完善與優(yōu)化。（二）加強財務風險防范企業(yè)的財務風險防范，主要體現于業(yè)務管控、客戶管理和業(yè)務選取。在業(yè)務管控過程中，管理人員需要結合自身的發(fā)展情況和市場需求，搭建完善的大數據分析模型，對企業(yè)中的各類業(yè)務活動進行識別和分析，明確常見的風險點和薄弱環(huán)節(jié)，同時推動預算管理與業(yè)財融合平臺的融合，建立完善的事前預算預警機制。在客戶管理工作中，除了需要明確合同條款以外，還需要對合作客戶的信用情況和經營情況進行考察，對一些潛在的風險因素進行嚴格控制，并對不同類型的客戶進行分類，建立多樣化的營銷策略，全面提升企業(yè)的營銷效率與質量。此外，在業(yè)務選取過程中，需要注重非財務指標和財務指標的結合，基于企業(yè)自身的發(fā)展情況和未來規(guī)劃，綜合把握長期業(yè)績情況和當前業(yè)績情況，同時探索全新的企業(yè)業(yè)務，在業(yè)務推進之前對業(yè)務的可持續(xù)性風險點和發(fā)展趨勢進行考察和分析，最后開展相應的業(yè)務工作。（三）完善預算管理體系預算管理實質上是財務管理的一種有效途徑，伴隨企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的完善與優(yōu)化，為進一步發(fā)揮預算管理工作的作用，需要將財務管理作為主要手段，推動財務管理多項工作的融合。民營企業(yè)的預算管理工作一般側重于預算編制，但未實現全面預算管理模式，需要將業(yè)財融合作為主要基礎搭建全面預算管理體系。建立完善的預算控制機制，對企業(yè)業(yè)務生產過程中的各項成本進行全方位的控制，同時借助完善的考核機制和考核指標體系，促進相關考核內容與業(yè)務指標和財務指標的掛鉤，并建立完善的預算組織架構，引導多部門積極參與全面預算管理工作，對年度經營計劃、月度生產計劃進行細化，為企業(yè)后期的生產和發(fā)展提供正確的指導，并借助完善的信息管理平臺，實現對企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的有效控制。（四）打造專業(yè)化業(yè)財信息管理系統業(yè)財一體化信息管理系統能夠深度促進企業(yè)財務與業(yè)務的融合，為保障該系統的具體功能需要建立財務和業(yè)務兩套核算體系，保證財務數據和業(yè)務數據的獨立性。為實現該系統的有效利用，需要保障業(yè)務信息和財務信息的共享。譬如生產部門的生產計劃數據需要與會計憑證信息同步，充分發(fā)揮ERP系統的管理功能，深度促進業(yè)財融合。促進供應商與企業(yè)內部部門之間的信息共享，對不同供應商信息和數據進行收集、分析和對比，充分結合供應鏈中的業(yè)務對不同供應商的優(yōu)勢和缺點進行分析，全面提升企業(yè)的自我調節(jié)能力。此外，需要推進企業(yè)采購銷售、存貨等業(yè)務流程的信息化管理。結合以往的財務管理經驗，明確財務管理工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)和常見問題，建立完善的大數據模型，并制定相應的應對和解決方案，在出現財務管理問題后，能夠及時采取相應的應對措施，避免造成更大的經濟損失，為企業(yè)的后續(xù)