伯克利-利特溫（組織績效與變革因果關(guān)系）組織診斷模型、案例與工具解析目錄演化篇 闡釋篇 案例篇 工具篇

PARTONE第一部分：演化篇Partone：HistoryofB-Lmodel組織診斷的必要性世界500強企業(yè)中，有超過50%的企業(yè)每年都要進行組織診斷研究，并將結(jié)果與上一年的結(jié)果進行比較，明確哪些方面需要提高、哪些方面與去年向比較有所降低。什么是組織模型？為什么要使用組織診斷模型？加強我們的理解提供共同的、簡短的語言幫助指導變革的行動組織模型能幫助分類為什么使用組織診斷模型？組織模型能幫助分類當觀察和或收集一個組織的活動和行為的數(shù)據(jù)時，我們要常常面對無數(shù)的信息碎片。我們不可能處理每一件事，但是模型能幫助我們把這些“信息碎片”歸結(jié)為更易管理的信息系列。為什么使用組織診斷模型？組織模型能幫助加強我們的理解如果我們發(fā)現(xiàn)問題出在模型中的某三個模塊中而不是在其余的部分，那么我們將更容易知道應(yīng)該在哪里采取措施。為什么使用組織診斷模型？組織模型幫助提供共同的、簡短的語言例如，我們可以通過“文化”這一簡單的詞語來快速地理解、甚至傳達我們的意思。因此，模型能幫助我們更有效率地交流。為什么使用組織診斷模型？組織模型能幫助指導變革的行動如果一個組織模型按以下方法構(gòu)建：某些條件下，某些組織元素比其他的組織元素更重要。即關(guān)于首先處理什么、接著處理什么等的優(yōu)先決策機制能為整個變革努力確定一張路線圖和執(zhí)行戰(zhàn)略。B-L模型在眾多的組織診斷模型中，B-L模型被企業(yè)形象的稱為企業(yè)的CT機，透過這套系統(tǒng)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的問題，并在顧問的幫助下進行系統(tǒng)的提升，從而達到持續(xù)健康成長的目標。模型創(chuàng)立者之一：華納?伯克(WarnerBurke)W·沃納·伯克，博士，哥倫比亞大學心理學和教育學教授，組織變革理論大師，同時也是Wo沃納·伯克聯(lián)合公司董事長。他的客戶包括英國航空公司、美國國家航空航天局、英國宇航公司、紐約迪美儲蓄銀行、美國華爾街資產(chǎn)管理公司。在當今的組織變革領(lǐng)域，伯克是一位杰出的思想家和咨詢顧問。出版暢銷書有《商業(yè)氣候》、《組織變革：理論和實踐》等。B-L模型的早期版本利特溫和它的同事在1978開發(fā)了一個以氣氛為中心的簡化組織模型。他把組織氣氛定義為：既定環(huán)境中一系列的心理地位，這種心理地位是以環(huán)境中人們的共同感受為基礎(chǔ)的。氣氛的特征由大量的組織變量來決定，而不是僅僅由管理或領(lǐng)導的方法決定的。B-L模型的早期版本對利特溫等人來說，這些其他的變量包括標準和價值觀以及管理制度。值得注意的是，早期利特溫等人(1978)的模型，除了影響動機的氣氛外，還包括關(guān)于組織績效和員工健康及留用的結(jié)果變量，以及利特溫所持有的因果聯(lián)系的觀點，即心理變量和組織變量之間的關(guān)系。B-L模型完整版1992年，伯克與利特溫在《管理學刊》(JournalofManagement）第18卷第3期上共同發(fā)表文章，提出組織績效與變革因果關(guān)系模型，又名伯克—利特溫組織績效與變革模型。B-L模型完整版B-L模型被廣泛地應(yīng)用于變革期的場景。變革中的組織往往處于混沌狀態(tài)之中。如同理查德·帕斯卡與安東尼·阿索斯提出的“7-S架構(gòu)”，組織績效與變革因果關(guān)系模型亦包含了一系列因子，用以考察混沌狀態(tài)下的組織運作。伯克和利特溫更進一步，提出在各類事件中存在著一定的因果關(guān)系。7-S架構(gòu) B-L模型3種經(jīng)典組織診斷模型的對比及BL模型的適用場景維度 六個盒子 7S BL模型目標 ? ? ?結(jié)構(gòu) ? ? ?流程系統(tǒng)/機制 激勵+信息溝通機制等 信息管理+溝通機制 激勵+控制系統(tǒng)關(guān)系 ?文化/價值觀 ? ?領(lǐng)導力 領(lǐng)導任務(wù) 領(lǐng)導風格 領(lǐng)導理念能力 組織能力 員工能力人才/員工 ?個人需求和價值觀 ?動力 ?適用場景 單一業(yè)務(wù)的團隊或公司有一定規(guī)模的較成熟組織外部環(huán)境相對穩(wěn)定規(guī)模較大的成熟組織，對變革比較關(guān)注

PART

TWO第二部分：闡釋篇Parttwo：thecorecontentofB-LmodelB-L模型完整版外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋B-L模型完整版外部環(huán)境盒子代表輸入，個人和組織績效盒子代表輸出。反饋在兩個方向間循環(huán)。兩個方向的箭頭表示開放系統(tǒng)原則的多重影響原理，即任何一個類別或方框的變化最終將影響其他方框。為了盡可能更接近實際地描繪模型，每一個方框與其他所有方框之間都有箭頭或連接。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋01觸發(fā)組織變革的最主要因素是外部環(huán)境。外部環(huán)境促使組織改變了其使命、文化、領(lǐng)導和經(jīng)營戰(zhàn)略。0212個關(guān)鍵維度中的變化帶來了組織結(jié)構(gòu)、實踐和系統(tǒng)中的一系列變化。03變化模型的12個關(guān)鍵維度相互作用并相互影響。而理解這些支撐支柱之間的聯(lián)系是有效和順利的改變的關(guān)鍵。B-L模型的底層邏輯PART1：模型要素解析 PART2：模型結(jié)構(gòu)解析外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋各要素解析-外部環(huán)境：任何影響組織績效的外部環(huán)境和情況。這些環(huán)境包括以下因素:市場、全球金融狀況、政治環(huán)境等等。-使命和戰(zhàn)略：員工所認同的組織的中心目標，及組織怎樣經(jīng)過段時間達到上述目標。-領(lǐng)導：為他人采取需要的行動提供指導和鼓勵的管理行為。為了收集資料，這個盒子包括對管理實踐和價值的看法。-文化:“我們在這里做事情的方法。”文化是公開和非公開規(guī)則、價值觀和指導組織行為原則的集合，也受歷史、習俗和實踐的很大影響。-系統(tǒng)：通過設(shè)計標準化的政策和機制，促進工作的完成。系統(tǒng)主要表現(xiàn)在公司的獎勵制度和控制制度，例如組織管理信息系統(tǒng)，目標和預(yù)算研究，人力資源分配。-個人技能或能力：完成任務(wù)所需要的行為，包括人員要完成分配的工作和他們需要直接負責的工作所必需的特殊技能和知識，這個盒子與人們經(jīng)常提到的工作和個人匹配相關(guān)。-結(jié)構(gòu)：將職能和人員安排到責任、決策權(quán)力和關(guān)系的不同區(qū)域和層面，結(jié)構(gòu)保證了組織使命和戰(zhàn)略的有效實施。-氣氛：局部工作單元的成員共有的看法，期望和感受，這些反過來也會影響員工和上司的關(guān)系、員工之間的關(guān)系以及和其他集體的關(guān)系。-管理實踐：管理人員通過人員和材料資源的調(diào)配，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。-個人需求和價值：為個人行為或思想提供愿望和價值的特定心理因素。-動力：激發(fā)人們向目標努力，采取必要的行動，堅持直到滿意為止的行為趨勢。這是一種合成的動機，也就是由成就、能力、感情、發(fā)現(xiàn)和其他重要的動力因素共同作用產(chǎn)生的一種合成的能量。-個人和組織績效：包含努力和成績指標的產(chǎn)出或結(jié)果，這種指標可能包括生產(chǎn)率、顧客和員工滿意度、利潤和服務(wù)質(zhì)量。反饋的含義當我們把兩個部分合為一個整體去觀看這個模型的時候，最外層的反饋將最下面的個人和組織業(yè)績與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)。反饋把這個模型中的輸入和輸出要素連接了起來。反饋循環(huán)相關(guān)的箭頭是雙向的。例如，顧客的滿意度，以及外部環(huán)境中的力也能夠直接影響成果。例如，政府或公司股票的價格的變化受華爾街趨勢的影響。而眾多公司的市場表現(xiàn)也會讓外界環(huán)境產(chǎn)生變化。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋要素理解要點1：使命與戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略結(jié)合在一起是因為這兩個概念都同組織和它的各個部門的方向、目標和目的有關(guān),使命是做什么而戰(zhàn)略是怎么做。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋在這個模型中為什么使命和戰(zhàn)略屬于一個要素？要素理解要點2：氣氛和文化的辨析在早期的研究中，塔基里和利特溫強調(diào)組織氣氛沒有普遍的性質(zhì)和特點，他們認為，人們可以根據(jù)所研究的組織類別和涉及的人類行為來描述組織氣氛。他們將氣氛描述成破碎的、合成的、可變的，此外，他們描述的這種氣氛結(jié)構(gòu)還具有相當大的韌性，可以被管理行為和系統(tǒng)更改，也容易受到更持久的集體規(guī)范和價值的強烈影響。文化組織文化的概念來源于人類學，用來形容社會系統(tǒng)背后相對穩(wěn)定的概念和規(guī)范，它們也不完全是有意識的。但是，它們構(gòu)成了一個“思想系統(tǒng)”，讓社會系統(tǒng)的成員將思想和價值歸因于他們所經(jīng)歷的各種外部事件和內(nèi)部事件。只有當延續(xù)的文化應(yīng)用于社會系統(tǒng)不同時代的人群時，這種潛在的思想和價值系統(tǒng)才會發(fā)生變革。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋氣氛和文化有什么不同嗎？要素理解要點3：動力模型中的動力最可能被理解成干預(yù)或中間變量，因為在研究分析中，動力有時候被認為是自變量(例如,假設(shè)可能是，動力大的人更多產(chǎn))，另一些時候則被認為是因變量(例如，當工作滿意度或士氣被當做代替品時)。從模型的角度來看,需要被額外關(guān)注的是動力兩邊的兩個要素，即工作需要和個人的技能能力以及個人的需求和價值觀。如果工作和人員匹配得不好,那么動力將受損害;如果個人在工作上的需要和有關(guān)工作的價值觀和工作場所與組織的文化不一致,那么諸如激勵制度和動機的領(lǐng)域?qū)⑹軗p害。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋動力如何與其他兩個要素共同影響個人和組織績效？新增項在當前研究的背景下，在識別出從組織診斷中出現(xiàn)的模式和主題后，也可以增加了兩個額外的維度(與伯克-利特文模型的交易方面相關(guān)):-設(shè)備：完成工作的工具和可用技術(shù)的質(zhì)量。-工作環(huán)境：建筑、辦公室、員工餐廳、員工娛樂設(shè)施等設(shè)施。要素之間的關(guān)系學術(shù)研究-1B-L模型的要素相關(guān)變量 實證研究 研究發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境 文化 Gordon,1985 組織的文化發(fā)展需要匹配環(huán)境的需求。外部環(huán)境 戰(zhàn)略 Keats&Hitt,1988

環(huán)境不穩(wěn)定程度越高，組織的分化和多樣化程度越低。戰(zhàn)略 績效 Prescott,1986 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對業(yè)績有顯著影響。使命和戰(zhàn)略組織績效Hopkins&Hopkins,1997

戰(zhàn)略規(guī)劃與組織績效之間存在強相關(guān)性。戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) Keats&Hitt,1988

戰(zhàn)略隨結(jié)構(gòu)的改變而改變。領(lǐng)導力 文化 Block,2003 領(lǐng)導的管理風格會影響員工對組織文化的感知。領(lǐng)導力 文化 Ogbonna&Harris,2000

領(lǐng)導對企業(yè)績效的影響受組織文化的調(diào)節(jié)。領(lǐng)導力 文化 Hennessey,1998 少領(lǐng)導力創(chuàng)造了一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，基本的組織變革或多或會發(fā)生。企業(yè)文化的深淺與企業(yè)領(lǐng)導人的綜合能力有密切關(guān)系。領(lǐng)導力 績效 Smith,Carson&Alexander,1984 領(lǐng)導力和績效之間的聯(lián)系不僅適用于公司實體。要素之間的關(guān)系學術(shù)研究-2B-L模型的要素相關(guān)變量 實證研究 研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導力 文化 Fleishman,1953

的管理層的態(tài)度和行為并不是孤立的，它們受工作所在組織的社會環(huán)境影響。領(lǐng)導力 文化 Schein,2010領(lǐng)導力和組織文化從根本上是交織在一起的。領(lǐng)導者是文化的主要建設(shè)者。如果文化中的某些元素變得功能異常，領(lǐng)導者有責任采取行動加速文化變革。文化 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)Kerr&Slocum,1987

組如果沒有價值觀和文化的支持，組織將沒有能力進行戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的重。文化 績效 Denison,1990

組文化影響組織績效。描述組織文化對績效產(chǎn)生影響的四個概念分別是:織成員的參與度，適應(yīng)新環(huán)境的能力，保持個性，始終如一或強大。結(jié)構(gòu) 氣氛 Joyce&Slocum,1984氣氛代表了一個可學習的環(huán)境。因此，氣氛在不同的工作單位之間是不同的，氣候與結(jié)構(gòu)有關(guān)。結(jié)構(gòu) 氣氛 Schneider&Snyder,1975組織結(jié)構(gòu)對組織氣氛感知的影響大于個體對工作滿意度的影響。從事相同工作類別的員工(經(jīng)歷相同組織結(jié)構(gòu)的員工)對組織氛圍的看法一致。管理實踐 氣氛 Schneider,1980

員工對氣氛的感知和客戶對氣氛的感知呈正相關(guān)。要素之間的關(guān)系學術(shù)研究-3B-L模型的要素 相關(guān)變量 實證研究 研究發(fā)現(xiàn)氣氛 服務(wù)和產(chǎn)出質(zhì)量Yoon,Beatty&Suh,2001工作氣氛會影響員工工作滿意度和工作努力的程度，并間接影響顧客對員工服務(wù)質(zhì)量的感知。氣氛 動力和績效Hunt&Ivergard,2007

助如果工作環(huán)境被提供了一個開放、公平的反饋機制，這將有于個人績效評估和組織績效評估。氣氛 動力 RoRosenberg&senstein,1980員工參與(工作氛圍)會影響組織績效。工作環(huán)境比金錢獎勵對績效更有影響。個人技能或能力 績效 Wade&Parent,2001缺乏技術(shù)和組織技能會導致較低的組織績效。個人技能或能力 績效 Hunter&Schmidt,1982 個人技能與各自工作方式的匹配程度對組織績效有重大影響。動力 績效 Huarng,Horng&Chen,1999運作流程和動力與組織績效相關(guān)。如果公司有強烈的動力去實施一項計劃，而不僅僅是以計劃項目本身為目的。那么，公司將能夠在較短的時間內(nèi)獲得業(yè)績的改善。個人需求和價值觀動力和績效Oldham&Hackman,1981員工在工作中有成長和發(fā)展的需求，這些需求應(yīng)該被干預(yù)措施和組織績效制度滿足。動力 績效 Jordan,1986

的一個組織的獎勵制度會影響員工的積極性。視工作表現(xiàn)而定金錢獎勵會降低員工的內(nèi)在動力。PART1：模型要素解析 PART2：模型結(jié)構(gòu)解析外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋模型的結(jié)構(gòu)解析1:轉(zhuǎn)換因素和交互因素轉(zhuǎn)換因素交互因素為什么是轉(zhuǎn)變和交互？轉(zhuǎn)換和交互這兩個詞是借用詹姆士·麥克喬治·伯恩斯的術(shù)語和概念以及他對領(lǐng)導的兩種主要方式—轉(zhuǎn)變和交互—的區(qū)分,我們可以對模型進行同樣的考慮。伯恩斯把轉(zhuǎn)變的領(lǐng)導者歸為引起變革的那些人,他們從不離開自己創(chuàng)立的環(huán)境,這個“環(huán)境”由于這類領(lǐng)導者的管理而不同；交互型領(lǐng)導者將‘領(lǐng)導者—追隨者’間的關(guān)系視為:“如果你這樣做并為我這樣做,我將認為你(跟隨者)應(yīng)該得到獎賞”(晉升、獎金、休假等等)。理解這兩種領(lǐng)導類型對于理解為什么劃分轉(zhuǎn)變和交互這兩個區(qū)域有很大的幫助。如何理解轉(zhuǎn)換區(qū)？外部環(huán)境、使命和戰(zhàn)略、領(lǐng)導以及文化這些的要素可以更為迅速和直接地對外部環(huán)境的動態(tài)做出反應(yīng)。發(fā)生在這些方框里的變化很可能是由與外部環(huán)境的直接的相互作用所引起。以組織為背景,任何一個要素的變革都意味著整個組織或系統(tǒng)受到了影響,并且這個變革在本質(zhì)上是間斷的和革命性的。外部環(huán)境個人和組織績效領(lǐng)導力使命和戰(zhàn)略 文化轉(zhuǎn)換的意思是由內(nèi)部和外部的環(huán)境力量互動引起的變化，需要組織成員全新的行為方式如何理解轉(zhuǎn)換區(qū)？與詹姆士·麥克喬治·伯恩斯提出的術(shù)語和領(lǐng)導類型相對應(yīng)，外部環(huán)境、使命和戰(zhàn)略、領(lǐng)導以及文化這些要素體現(xiàn)的是能引起革命性變化的要素。那么也就意味著這些要素的正確轉(zhuǎn)變需要了解系統(tǒng)的深層結(jié)構(gòu)并且有遠見的領(lǐng)導來引導。外部環(huán)境個人和組織績效領(lǐng)導力使命和戰(zhàn)略 文化轉(zhuǎn)換的意思是由內(nèi)部和外部的環(huán)境力量互動引起的變化，需要組織成員全新的行為方式如何理解交互區(qū)？下半部分的要素建立在利特溫和他同事的最初思想和組織氣氛的研究上。組織氣氛并不是毫無意義的術(shù)語，它最早由心理學家喬治·利認為組織氣氛能影響組織整體工作環(huán)境的特溫和理查德·斯特林格提出，后來麥克利蘭和同事又對它進行了改進。他們關(guān)鍵因素有六種：靈活性、責任性、工作標準、激勵性、明確、團隊?？梢钥闯雠c組織氣氛相關(guān)的著六種關(guān)鍵因素和員工的日常工作和短期行為息息相關(guān)。氣氛個人需求動力 和價值觀個人技能或能力個人和組織績效管理實踐結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)交易變量主要在人們和集體之間通過短期的相互作用產(chǎn)生，換句話說，“你為我這樣做，我就為你這樣做”如何理解交互區(qū)？與轉(zhuǎn)變因素相比，交互因素代表的是組織的維度和更能說明日常運轉(zhuǎn)的特征,依據(jù)變革而增加并且更多地與工作團隊氣氛,而不是與文化相關(guān)。因此，關(guān)于交互因素的變革,我們應(yīng)該使用諸如連續(xù)改進、進化性和選擇性的術(shù)語，而不是用變革性來描述。氣氛個人需求動力 和價值觀個人技能或能力個人和組織績效管理實踐結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)交易變量主要在人們和集體之間通過短期的相互作用產(chǎn)生，換句話說，“你為我這樣做，我就為你這樣做”模型結(jié)構(gòu)解析2:橫向的三層維度長期中期短期組織層團體層個人層外部環(huán)境、使命和戰(zhàn)略、領(lǐng)導力和文化這四個要素屬于對企業(yè)戰(zhàn)略層的考量，也是基于企業(yè)的長期發(fā)展進行討論；結(jié)構(gòu)、管理實踐和系統(tǒng)等三個要素屬于管理層對團體層面發(fā)展的考量，對應(yīng)企業(yè)的中期發(fā)展；氣氛、個人技能或能力、動力、個人需求和價值觀，以及個人和組織績效是對個人層面、短期的考慮。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋模型結(jié)構(gòu)解析3:縱向的三層維度硬軟硬兼具外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋軟從三縱來說，左邊使命和戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及個人技能或能力是支撐組織的硬實力，右邊文化、系統(tǒng)及個人需求和價值觀是支撐組織的軟實力。中間基于外部環(huán)境的領(lǐng)導力、管理實踐、氣氛、動力、個人和組織績效是軟硬結(jié)合、從組織管理舉措驅(qū)動商業(yè)績效的邏輯。總結(jié)B-L模型提供了一個評估內(nèi)部組織和外部環(huán)境的框架，并強調(diào)了模型中變量之間的相互關(guān)系。雖然整個模型可以達成循環(huán)，但是B-L模型也是一個因果模型。組織條件是因，業(yè)績是果。雖然文化和系統(tǒng)互相影響，但是文化對于系統(tǒng)的影響比系統(tǒng)對文化的影響更為強烈。因此，B-L模型中整體要素之間的關(guān)系不止是循環(huán)關(guān)系。總結(jié)B-L模型顯示了組織變革所必須考慮的主要變量、這些變量之間的互動關(guān)系，以及變量影響變革的方式。Burke認為,有計劃的變革應(yīng)該遵守從頂部到底部的流程。組織的變革,特別是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的全面改變,與其他因素相比,更多的是源于環(huán)境的影響。B-L模型雖然納入了變革因子，并闡釋了因子之間存在的著層級與因果關(guān)系。但模型顯得過于復(fù)雜。有些組織變革可能是由領(lǐng)導層直接發(fā)動的，或受到其他內(nèi)部因子影響，而非組織外部環(huán)境。

PART

THREE第三部分：案例篇Partthree：casestudy案例背景(英國航空公司)英國航空公司是一個政府組織,是英國歐洲航空公司(BEA)和英國海外航空公司(BOAC)合并的產(chǎn)物，這兩家組織相繼從英國皇家空軍中離出來。當時的英國航空公司連年虧損，并給乘客留下來非常糟糕的印象。馬歇爾臨危受命，力圖讓英國航空公司在私有化中生存下來。B-L組織診斷：現(xiàn)狀在外部，撒切爾夫人和她的政府對英國航空公司施加的另外一項壓力：國際航空管制的日趨松散，許多機票價格不再由政府決定而是由市場決定。在內(nèi)部，英國航空公司需要變革它的使命、戰(zhàn)略和公司文化。英國航空公司以前的使命是要努力成為英國航空公司的標桿，戰(zhàn)略上要在國內(nèi)外市場進行竟爭。而現(xiàn)在，英國航空公司需要從之前的官僚的、軍事化的文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷虻?、滿足市場的文化。致力于成為“世界上最受歡迎的航空公司”，特別強調(diào)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。戈登·鄧洛普擔任首席財政官，領(lǐng)導財務(wù)改革，將會計和財務(wù)從以政府為導向轉(zhuǎn)變?yōu)樽尮芾碚吡私飧偁幒褪袌龅闹贫冗^程中。B-L組織診斷：轉(zhuǎn)變的第一步外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋從官僚作風向真正的服務(wù)導向轉(zhuǎn)變。第一項計劃稱為“以人為本”，古德斯坦和伯克定義為“讓航線工人和管理者都認識到航空行業(yè)的服務(wù)本質(zhì)，國際航空管制的日趨松散，許多機票價格不再由政府決定而是由市場決定。增加按績效分配的力度。組織績效大幅提升，服務(wù)質(zhì)量顯著提高。B-L組織診斷：轉(zhuǎn)變的第二步外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋培訓所有人力資源部門員工的咨詢技能,讓他們幫助管理者將MPF計劃中所學的應(yīng)用到工作中。第二步更集中于文化方面。喬治亞德將這一過程比喻為三條腿的凳子:(1)“管人第一”計劃,為期五天，幫助管理者實現(xiàn)他的團隊更加以市場為導向。(2)業(yè)績評價，經(jīng)理的考核一半根據(jù)成果，另一半根據(jù)實現(xiàn)成果的方式。(3)按業(yè)績分配，根據(jù)表現(xiàn)給予管理者獎勵。通過團隊建設(shè)過程變革氣氛。 修改支持系統(tǒng),例如,獎勵(按業(yè)績分配)。案例背景(軟件開發(fā)公司)1.一家小型的軟件開發(fā)公司，目前處于發(fā)展前期但增長速度非?？欤瑘F隊共有60人左右。4.管理層認為：隨著公司不斷發(fā)展，公司軟件的銷售需要一定的技術(shù)知識，所以安排研發(fā)人員參與銷售環(huán)節(jié)。2.但是最近的九個月出現(xiàn)了員工大量離職的情況。被任命調(diào)查這個問題的HR聯(lián)系了一些最近離職的員工。3.這些人的普遍答復(fù)是他們難以接受公司管理層的安排，讓研發(fā)人員承擔銷售職責。5.雖然理論上這樣是可行的，但是研發(fā)人員不愿意接受這項任務(wù)，因為他們認為他們自己不具備良好的銷售能力。員工會因為不喜歡和不擅長的工作而失去動力。該公司引入了一個獎勵系統(tǒng)，根據(jù)每位開發(fā)者所創(chuàng)造的收入來發(fā)放獎金，但員工認為他們無法獲得這些獎金，因為他們不擅長銷售工作。由于開發(fā)人員花在開發(fā)上的時間更少，并且銷售工作中不成功，組織績效下降。公司的增長目標沒有被調(diào)整以反映銷售方式的變化。管理層在生意上花的時間減少了，但是還沒有任命其他人來接替他們空出來的領(lǐng)導角色。他們是富有個人魅力的領(lǐng)導者，所以一旦他們不那么參與，員工就會覺得企業(yè)缺乏方向。B-L組織診斷：現(xiàn)狀隨著公司的發(fā)展，其結(jié)構(gòu)并沒有隨之發(fā)展。所有的開發(fā)人員基本上都有相同的工作描述。管理層是絕對的權(quán)利中心。外部環(huán)境氣氛個人需求動力 和價值觀

個人技能或能力個人和組織績效結(jié)構(gòu) 管理實踐 系統(tǒng)使命和戰(zhàn)略 領(lǐng)導力 文化反饋反饋離開的開發(fā)人員希望能夠?qū)Ｗ⒂陂_發(fā)工作。他們不愿意為了贏得客戶而工作，也不特別看重高額的銷售獎金。銷售工作的新需求在引入之前沒有與開發(fā)人員進行過適當?shù)挠懻摗＿@種方法完全來自于創(chuàng)始人。他們熱愛銷售所以沒有意識到開發(fā)人員不喜歡銷售。企業(yè)處在在發(fā)展的前期，整體以研發(fā)、創(chuàng)新型文化為主。市場整體對于軟件的需求量有穩(wěn)定上漲的趨勢。管理層希望開發(fā)人員承擔銷售職責，但是開發(fā)人員沒有銷售意愿。員工紛紛離職，工作氣氛差。公司的獎勵制度和控制制度清晰。B-L組織診斷：改變計劃任務(wù)和個人技能+結(jié)構(gòu)+管理實踐1.開發(fā)人員不再需要銷售工作。2.組建一個新的銷售團隊，由一名專業(yè)銷售主管領(lǐng)導。該團隊將包括幾個開發(fā)人員-銷售人員混合角色，為那些喜歡從事銷售工作的開發(fā)人員提供機會。申請這些職位的開發(fā)人員將接受銷售培訓。戰(zhàn)略和使命+領(lǐng)導力+系統(tǒng)1.管理層意識到他們的興趣集中在他們的新事業(yè)上，因此修改了他們對軟件公司的增長預(yù)期。2.一個新的首席執(zhí)行官被任命來管理這家軟件公司，創(chuàng)始人被任命為董事長/顧問。3.獎勵機制發(fā)生變更。不再完全以銷售業(yè)績?yōu)榭冃?。動?個人需求和價值+氣氛1.當員工不再需要做他們覺得不適合的工作時，內(nèi)在激勵大大增加。獎勵系統(tǒng)被加強，以表彰那些與客戶保持長期關(guān)系的開發(fā)人員。2.開發(fā)人員感到有一系列的機會可以滿足他們的個人需求和價值。3.員工離職的數(shù)量恢復(fù)正常，團隊合作氣氛得到改善。個人與組織績效→提高第一步第二步第三步

PART

FOUR第四部分：工具篇Partfour：Questionnaire組織診斷的必要性組織診斷工具目的是提供調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來強化診斷工作。調(diào)查問卷本身或與其他信息收集技術(shù)(如直接觀察或訪談)結(jié)合使用，將提供識別組織自身或其各部分運作優(yōu)缺點所需的數(shù)據(jù)。調(diào)查問卷將收集與非正規(guī)活動有關(guān)的數(shù)據(jù)。組織診斷訪談清單1（英文版）組織診斷訪談清單：簡單版要素 關(guān)鍵問題1.外部環(huán)境 關(guān)鍵的外部驅(qū)動因素是什么?這些可能對組織產(chǎn)生什么影響?組織承認這些嗎?2.使命和戰(zhàn)略最高管理層認為組織的使命和戰(zhàn)略是什么?是否有明確的愿景和使命?員工對此有什么看法?3.領(lǐng)導 誰為組織提供總體方向?誰是榜樣?領(lǐng)導風格是什么?員工的觀點是什么?4.組織 指導組織行為的顯性和隱性規(guī)則、價值觀、習俗和原則是什么?5.結(jié)構(gòu) 職能和人員如何安排在特定的領(lǐng)域和責任級別?關(guān)鍵的決策、溝通和控制關(guān)系是什么?6.系統(tǒng) 組織的政策和程序是什么，包括獎勵和績效考核系統(tǒng)，管理信息，人力資源和資源規(guī)劃等等?7.管理實踐 管理者如何使用人力和物力資源來實施組織的戰(zhàn)略?他們的管理風格是什么?他們與下屬的關(guān)系如何?8.工作單位氛圍員工的集體印象、期望和感受是什么?與工作單位的同事和其他工作單位的同事的關(guān)系是什么?9.任務(wù)和個人技能任務(wù)效率的要求和個人技能/能力/知識是什么?組織的“工作人員”匹配有多合適?10.個人需求與價值觀員工在工作中看重什么?哪些心理因素會豐富他們的工作，增加工作滿意度?11.動機 員工是否感到有動力采取必要的行動來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略?哪一個似乎對動機影響最大?12.個人和組織績效在生產(chǎn)力、客戶績效滿意度、質(zhì)量等方面的績效水平是什么?哪些因素對激勵和績效至關(guān)重要?組織診斷訪談清單：加強版要素 關(guān)鍵問題外部環(huán)境 21.您如何描述貴公司當前的外部環(huán)境（市場）-相對穩(wěn)定或快速變化？.您感受到來自外部的主要壓力（客戶訴求，競爭對手，金融組織等）是什么？使命和戰(zhàn)略 3.如果沒有你們的組織，市場會有什么不同？4.您會用什么詞或短語來描述組織當前的戰(zhàn)略？領(lǐng)導力 5.員工對組織的方向有多清楚？6.您如何描述組織的領(lǐng)導力風格（鼓舞人心的，專制的，寬容的，參與性的，關(guān)懷的等）？組織文化 7.您的組織是否有獨特，明顯，易識別的文化？

您會用什么詞來描述它？8.您你的組織中，是什么在推動員工績效（或者什么一直受員工關(guān)注）？組織結(jié)構(gòu) 9.您的組織的哪些方面是集中化的而非分散的？10.您對組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略匹配程度的評價是什么？系統(tǒng) 111.組織可被定性為“信息處理系統(tǒng)”。

您的組織如何有效地完成信息進程？例如，人們是否能夠及時獲得準確的信息？2.在您的組織中，哪些主要行為會得到鼓勵？獎勵是什么？管理實踐 113.您在多大程度上參與了直接影響你和你的工作的決定？4.您有多愿意向你的老板傳達“壞消息”？團隊氛圍 115.您對您的責任，角色和目標的了解有多清楚？6.您如何描述組織內(nèi)的人際關(guān)系

（如，合作，開放，相互信任，相互支持等）任務(wù)要求和個人能力117.您認為自己的技能，知識和經(jīng)驗在多大程度上適合你當前的工作？8.您在目前的工作中有何挑戰(zhàn)？個人需求和價值觀 219.你對如何開展工作的自主性有多大？0.你在嘗試工作時遇到的障礙有哪些？你認為工作應(yīng)該以什么方式實現(xiàn)？動力 21.員工是否感到有動力采取必要的行動來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略?個人和組織績效 222.你的表現(xiàn)如何衡量-標準是什么？你是否對自己的表現(xiàn)接受到足夠的反饋？組織診斷線上調(diào)研評分問卷-1Strategy&Mission戰(zhàn)略與使命 非常不同意不同意不一定 同意非常同意1.我們的戰(zhàn)略能夠在市場上取勝嗎？ 1 2 3 4 52.我們的戰(zhàn)略發(fā)掘了組織真正的潛力和優(yōu)勢嗎？ 1 2 3 4 53.我們的戰(zhàn)略是否精細地定義了在何處參與競爭？ 1 2 3 4 54.我們的戰(zhàn)略能否使您保持行業(yè)領(lǐng)先趨勢？ 1 2 3 4 55.我們的戰(zhàn)略是否基于對行業(yè)發(fā)展的獨到和深入的洞見？ 1 2 3 4 56.我們的戰(zhàn)略是否考慮了行業(yè)發(fā)展的不確定性？ 1 2 3 4 57.我們的戰(zhàn)略能投在投入承諾與靈活性之間保持平衡？ 1 2 3 4 58.我們的戰(zhàn)略是否受到偏見的影響？ 1 2 3 4 59.我們對自己的戰(zhàn)略的執(zhí)行有足夠的信心嗎？ 1 2 3 4 510.我們是否將自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了行動計劃 1 2 3 4 5Leadership領(lǐng)導力 非常不同意不同意 不一定 同意 非常同意員工在多大程度上信任組織的領(lǐng)導? 1 2 3 4 5高級管理人員在多大程度上促進組織的道德和正直? 1 2 3 4 5組織的高級管理人員是否被認為強烈和明確地支持任務(wù)和戰(zhàn)略? 1 2 3 4 5組織的高級經(jīng)理在多大程度上努力與與你同級別的員工保持個人聯(lián)系? 1 2 3 4 5你的組織重視優(yōu)秀的領(lǐng)導能力嗎? 1 2 3 4 5組織的高級管理人員是否激勵員工去完成任務(wù)? 1 2 3 4 5高級管理人員的行為在多大程度上證明了他們對成功所需要的價值觀的信念? 1 2 3 4 5組織診斷線上調(diào)研評分問卷-2ExternalEnvironment外部環(huán)境 非常不同意不同意 不一定 同意非常同意組織對于外部環(huán)境變化的應(yīng)對能力是什么程度？ 1 2 3 4 5管理層和員工對外部環(huán)境的了解程度？管理層和員工對于外部環(huán)境變化的感知程度？1 2 3 4 5管理層對于多元化業(yè)務(wù)單元的支持程度？ 1 2 3 4 5Structure結(jié)構(gòu) 非常不同意不同意不一定 同意非常同意組織結(jié)構(gòu)在多大程度上幫助不同部門有效地合作? 1 2 3 4 5組織結(jié)構(gòu)是否支持組織使命和戰(zhàn)略的實現(xiàn)? 1 2 3 4 5管理者在多大程度上給予員工他們需要的權(quán)力來有效地完成工作? 1 2 3 4 5對于你組織中的管理者，你認為他們應(yīng)該管理的職責的廣度和深度是怎樣的? 1 2 3 4 5組織診斷線上調(diào)研評分問卷-3Culture文化 非常不同意不同意不一定 同意非常同意員工對于企業(yè)文化的了解程度？ 1 2 3 4 5員工對于企業(yè)文化的踐行程度？ 1 2 3 4 5管理層對于企業(yè)文化的了解程度？ 1 2 3 4 5管理層對于企業(yè)文化的踐行程度？ 1 2 3 4 5組織診斷線上調(diào)研評分問卷-4ManagementPractices管理實踐 非常不同意不同意不一定 同意非常同意你的經(jīng)理的行為在多大程度上反映了對人們的關(guān)心? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上鼓勵自主權(quán)? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上認可創(chuàng)新? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上表現(xiàn)出對安全的承諾? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上要求員工對自己的行為負責? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上表現(xiàn)出對客戶的關(guān)心? 1 2 3 4 5你的上司在多大程度上表現(xiàn)出對他人的尊重? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上鼓勵參與? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上參與現(xiàn)實的預(yù)算? 1 2 3 4 5你的上司在多大程度上鼓勵上下級和跨部門的溝通? 1 2 3 4 5你的經(jīng)理在多大程度上促進員工的職業(yè)發(fā)展? 1 2 3 4 5Teamwork團隊工作氣氛 非常不同意不同意不一定 同意非常同意工作小組成員對他們的期望、他們的職責、角色和目標有多清楚? 1 2 3 4 5工作組成員在何種程度上參與了直接影響他們工作的決策? 1 2 3 4 5你和你的同事之間有合作和團隊精神嗎? 1 2 3 4 5工作小組成員之間是否相互信任和尊重? 1 2 3 4 5你的工作小組在何種程度上充分利用了風格、方法和技能的個體差異? 1 2 3 4 5您的工作小組和組織內(nèi)的其他小組之間是否存在信任和相互尊重? 1 2 3 4