第二課管理理論的發(fā)展教師：裴若婷12.1科學(xué)管理的興起

科學(xué)管理是管理從經(jīng)驗走向科學(xué)的第一步，對管理的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的力量。科學(xué)管理理論是從19世紀(jì)末和20世紀(jì)初在美國形成的。22.2管理思想的主要理論及其發(fā)展2.1.1科學(xué)管理泰羅（F.W.Tayor）——《科學(xué)管理原理》（1911年）法約爾（H.fayol）——《工業(yè)管理和一般管理》（1916年）亨利·法約爾3泰勒被譽(yù)為“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”，他通過次實驗的總結(jié)，提出了科學(xué)管理的理論，從而引發(fā)了一場管理界的革命，也是成就美國經(jīng)濟(jì)繁榮的一大原因。那么他的三次實驗具體是內(nèi)容是什么呢？泰勒與他的科學(xué)管理4磨洋工理論

泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計時工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時間上無法確切的體現(xiàn)出來；他認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額！5泰勒認(rèn)為，為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)率的潛力，首先應(yīng)該進(jìn)行時間和動作的研究。所謂“時間研究”——就是研究人們在工作期間各種活動的時間構(gòu)成，它包括工作日寫實與測時。所謂“動作研究”，是研究工人干活時動作的合理性，即研究工人在干活時，其身體各部位的動作，經(jīng)過比較、分析之后，去掉多余的動作，改善必要的動作，從而減少人的疲勞，提高勞動生產(chǎn)率。6一、鐵鍬實驗１８９８年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象。當(dāng)時，不管鏟取鐵石還是搬運(yùn)煤炭，都使用鐵鍬進(jìn)行人工搬運(yùn)，雇傭的搬運(yùn)工動不動達(dá)五六百名。優(yōu)秀的搬運(yùn)工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鍬，寧愿使用個人擁有的鐵鍬。同時一個是基層干部要管理五六十名搬運(yùn)工，且所涉及的作業(yè)范圍又相當(dāng)廣泛。在一次調(diào)查中，泰勒發(fā)現(xiàn)１８９８年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象。當(dāng)時，不管鏟取鐵石還是搬運(yùn)煤炭，都使用鐵鍬進(jìn)行人工搬運(yùn)，雇傭的搬運(yùn)工動不動達(dá)五六百名。優(yōu)秀的搬運(yùn)工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鍬，寧愿使用個人擁有的鐵鍬。同時一個是基層干部要管理五六十名搬運(yùn)工，且所涉及的作業(yè)范圍又相當(dāng)廣泛。在一次調(diào)查中，泰勒發(fā)現(xiàn)１８９８年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象。當(dāng)時，不管鏟取鐵石還是搬運(yùn)煤炭，都使用鐵鍬進(jìn)行人工搬運(yùn)，雇傭的搬運(yùn)工動不動達(dá)五六百名。優(yōu)秀的搬運(yùn)工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鍬，寧愿使用個人擁有的鐵鍬。同時一個是基層干部要管理五六十名搬運(yùn)工，且所涉及的作業(yè)范圍又相當(dāng)廣泛。在一次調(diào)查中，泰勒發(fā)現(xiàn)１８９８年，泰勒在匹斯連鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象。當(dāng)時，不管鏟取鐵石還是搬運(yùn)煤炭，都使用鐵鍬進(jìn)行人工搬運(yùn)，雇傭的搬運(yùn)工動不動達(dá)五六百名。優(yōu)秀的搬運(yùn)工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鍬，寧愿使用個人擁有的鐵鍬。同時一個是基層干部要管理五六十名搬運(yùn)工，且所涉及的作業(yè)范圍又相當(dāng)廣泛。在一次調(diào)查中，泰勒發(fā)現(xiàn)1、選取兩名優(yōu)秀的搬運(yùn)工用大小不同的鐵鍬，用秒表做實驗，發(fā)現(xiàn)一鍬鏟10千克時，一天的材料搬運(yùn)量為最大。2、鏟煤粉和鐵礦石應(yīng)該用不同大小的鐵鍬。3、展開生產(chǎn)計劃，規(guī)定工人的工作量。煤粉：1.6千克每鏟鐵礦石：17千克每鏟7二、搬運(yùn)生鐵實驗實驗背景原來每個工人每天搬運(yùn)量:12T實驗后每個工人每天搬運(yùn)量:47.5T原來每個工人每天工資:$1.15實驗后每個工人每天工資:$1.85

8三、金屬切削實驗定了人動時間,也應(yīng)該定機(jī)動時間進(jìn)行了26年切削了80萬噸鋼鐵進(jìn)行了三萬次實驗發(fā)明了高速鋼,獲得了專利用專利的收入宣傳科學(xué)管理9科學(xué)管理的理論核心1、對工人工作的各個組成部分進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的操作方法代替陳舊的操作方法。2、科學(xué)的挑選工人，對工人進(jìn)行培訓(xùn)教育以提高工人的技能，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。3、摒棄自顧自己的思想，促進(jìn)工人之間的相互協(xié)作，根據(jù)科學(xué)的方法共同努力完成規(guī)定的任務(wù)。4、管理人員和工作都必須對自己的工作負(fù)責(zé)?！├铡犊茖W(xué)管理理論》10泰勒的科學(xué)管理原理在實踐中的最大應(yīng)用是現(xiàn)代流水生產(chǎn)線的使用：最早是亨利·福特在泰勒的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使每輛汽車的裝配時間由12小時20分，壓縮到1小時30分。11法約爾與《工業(yè)管理和一般管理》管理5要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的14條原則：勞動分工、權(quán)力和責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團(tuán)結(jié)122.2.2行為科學(xué)梅奧與霍桑試驗梅奧(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人。1924-1932年在美國西屋電氣公司霍桑(Hawthorne)進(jìn)行了長達(dá)九年的實驗研究試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑試驗分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段但試驗結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說13霍桑試驗(1)照明實驗（1924-1927）：

目的在于調(diào)查和研究工廠的照明度與作業(yè)效率的關(guān)系。（2）繼電器裝備室實驗/福利實驗（1927-1932）

目的在于發(fā)現(xiàn)休息時間、作業(yè)時間、工資形態(tài)等作業(yè)條件的變化同作業(yè)效率的變化有什么樣的關(guān)系。（3）面談計劃（1982-1930）

目的是要了解如何獲取職工內(nèi)心真正的感受，傾聽他們的對解決問題的幫組，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率（4）群體實驗（銀行電匯室研究）14霍桑試驗的發(fā)現(xiàn)（1）當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。（2）實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。（3）工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。（4）為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。15霍桑試驗的結(jié)論－－梅奧及其人群關(guān)系學(xué)說

(1)工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”(2)企業(yè)中存在著“非正式組織”；企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織(3)生產(chǎn)效率的提高主要取決于員工的工作態(tài)度和他與周圍人的關(guān)系；霍桑效應(yīng)(4)企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法(能力)。新型領(lǐng)導(dǎo)通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的1933年，梅奧出版了《工業(yè)文明中的社會問題》16馬斯洛需求層次理論17積極因素

第一，馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，這在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。一個人從出生到成年，其需要的發(fā)展過程，基本上是按照馬斯洛提出的需要層次進(jìn)行的。當(dāng)然，關(guān)于自我實現(xiàn)是否能作為每個人的最高需要，目前尚有爭議。但他提出的需要是由低級向高級發(fā)展的趨勢是無可置疑的。

第二，馬斯洛的需要層次理論指出了人在每一個時期，都有一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要處于從屬地位。這一點(diǎn)對于管理工作具有啟發(fā)意義。

第三，馬斯洛需要層次論的基礎(chǔ)是他的人本主義心理學(xué)。他認(rèn)為人的內(nèi)在力量不同于動物的本能，人要求內(nèi)在價值和內(nèi)在潛能的實現(xiàn)乃是人的本性，人的行為是受意識支配的，人的行為是有目的性和創(chuàng)造性的。18消極因素

第一，馬斯洛過分地強(qiáng)調(diào)了遺傳在人的發(fā)展中的作用，認(rèn)為人的價值就是一種先天的潛能，而人的自我實現(xiàn)就是這種先天潛能的自然成熟過程，社會的影響反而束縛了一個人的自我實現(xiàn)。這種觀點(diǎn)，過分強(qiáng)調(diào)了遺傳的影響，忽視了社會生活條件對先天潛能的促進(jìn)作用。

第二，馬斯洛的需要層次理論帶有一定的機(jī)械主義色彩。一方面，他提出了人類需要發(fā)展的一般趨勢。另一方面，他又在一定程度上，把這種需要層次看成是固定的程序，看成是一種機(jī)械的上升運(yùn)動，忽視了人的主觀能動性，忽視了通過思想教育可以改變需要層次的主次關(guān)系。

第三，馬斯洛的需要層次理論，只注意了一個人各種需要之間存在的縱向聯(lián)系，忽視了一個人在同一時間內(nèi)往往存在多種需要，而這些需要又會互相矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致動機(jī)的斗爭。19對馬斯洛需求層次理論的評價：貢獻(xiàn)：1、已被滿足的需要不再具有激勵作用

2、需要復(fù)雜多變

3、低層次滿足后，才有追求高層次

4、滿足高層次需要比低層次需要途徑更多缺點(diǎn)：1、需要并不一定依層次而上升

2、許多行為不止?jié)M足一種需要（如薪酬）

3、一個人的自我觀感會影響需要層次對個人動機(jī)的激勵20馬斯洛的需求層次理論在管理中的應(yīng)用

從企業(yè)經(jīng)營消費(fèi)者滿意（CS）戰(zhàn)略?的角度來看，每一個需求層次上的消費(fèi)者對產(chǎn)品的要求都不一樣，即不同的產(chǎn)品滿足不同的需求層次。將營銷方法建立在消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)之上考慮，不同的需求也即產(chǎn)生不同的營銷手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“消費(fèi)者愿意支付的價格≌消費(fèi)者獲得的滿意度”。根據(jù)五個需求層次，可以劃分出五個消費(fèi)者市場：1．生理需求→滿足最低需求層次的市場，消費(fèi)者只要求產(chǎn)品具有一般功能即可2、安全需求→滿足對“安全”有要求的市場，消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品對身體的影響3．社交需求→滿足對“交際”有要求的市場，消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品是否有助提高自己的交際形象4．尊重需求→滿足對產(chǎn)品有與眾不同要求的市場，消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品的象征意義5．自我實現(xiàn)→滿足對產(chǎn)品有自己判斷標(biāo)準(zhǔn)的市場，消費(fèi)者擁有自己固定的品牌需求層次越高，消費(fèi)者就越不容易被滿足。

21案例一：華龍方便面“農(nóng)村營銷戰(zhàn)略”

簡化了包裝以及調(diào)料包，以0.6元的低價格立足農(nóng)村市場，經(jīng)過三四年的發(fā)展，這家默默無聞的小企業(yè)異軍突起，創(chuàng)下了令人吃驚的發(fā)展速度：年生產(chǎn)能力由1600噸猛增到16萬噸；月平均銷售收入由58萬元增到3400多萬元；固定資產(chǎn)由218萬元飚升到2.5億元；緊隨“康師傅?”、“統(tǒng)一”，位居第三位。顯然對于最低端為了滿足“生理需求”的消費(fèi)者而言，購買方便面是為了填飽肚子，華龍面便宜的價格，產(chǎn)品又沒問題，這就很容易受到歡迎。升級產(chǎn)品22手機(jī)市場電腦市場服裝市場汽車行業(yè)23麥格雷戈—人性假設(shè)：X理論vs.Y理論雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求24超Y理論

美國的喬伊·洛爾施和約翰·莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)上，通過對比實驗，提出了超Y理論。

X理論和Y理論試驗結(jié)果表管理思想任務(wù)容易測定的工廠任務(wù)不易測定的研究所X理論效率高(亞克龍工廠)效率底(卡美研究所)Y理論效率底(哈特福工廠)效率高(史托克頓研究所)25

莫爾斯和洛希由此提出了一套新的假設(shè)：強(qiáng)調(diào)組織的適當(dāng)型式，應(yīng)隨著工作的性質(zhì)和有關(guān)的人的特殊需要來決定，沒有一套能適合任何時代、任何人的普遍的行之有效的管理方式。最有成效的組織是在任何特殊情況下都能適合其工作和人們需要的那種組織。任務(wù)、組織和工作人員之間的更恰當(dāng)?shù)倪m合似乎是促使個人產(chǎn)生強(qiáng)烈勝任感的動力。管理者的職責(zé)就是應(yīng)隨著工作的性質(zhì)和有關(guān)人的特殊需要來決定組織的適當(dāng)形式。

-------------權(quán)變的思想26超Y理論的內(nèi)容不同的人對管理方式的要求不同工作性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。管理理論的是否有效，取決于管理的對象、環(huán)境和管理者自身的條件。27人性假設(shè)282.3.3決策理論學(xué)派創(chuàng)始人物：希爾伯特·西蒙

1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎計算機(jī)領(lǐng)域的“圖靈獎”行為科學(xué)領(lǐng)域的卓越貢獻(xiàn)獲得過“美國全國科學(xué)獎?wù)隆毙睦韺W(xué)上的貢獻(xiàn)而被授予過“杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎”

希爾伯特·西蒙在心理學(xué)、計算機(jī)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域都做出過開創(chuàng)性的貢獻(xiàn)，被人稱作百科全書式的人物和人類歷史上罕見的通才。

292.3.4現(xiàn)代管理理論的進(jìn)展企業(yè)再造理論“學(xué)習(xí)型”組織理論戰(zhàn)略管理企業(yè)文化30企業(yè)再造理論企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景：1993年，企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默(M·Hammer)博士與詹姆斯·昌佩(J·Champy)合著了《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》（ReengineeringTheCorporation一AManifestoForBusinessRevolution）。一書，正式提出了企業(yè)再造理論。企業(yè)再造的基本含義。按照哈默與昌佩所下的定義，是指“為了飛越地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程（businessprocess）作根本的重新思考與徹底翻新”。312.學(xué)習(xí)型組織

彼得·圣吉（PeterM

Senge）于1990年出版的的著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》（上海三聯(lián)書店1995年版）。

彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉，認(rèn)為這五項修煉是學(xué)習(xí)型組織的技能。

第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式第三項修煉：建立共同愿景第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)。第五項修煉：系統(tǒng)思考。

32“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想

未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實現(xiàn)共同目標(biāo)的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長久的競爭優(yōu)勢。33什么是心智模式

心智模式根深蒂固于我們心中，并影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、思維方式，甚至可以是圖像或印象。---存在于人們的潛意識中---每個人的心靈地圖----極少有人能意識到它的存在性34練習(xí)“左手欄”“左手欄”是一項效果強(qiáng)大的技巧，可借以開始“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運(yùn)作的。它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使?fàn)顩r無從獲得改善。方法：自己選擇一個特定的情況，在這個情況中，自己感覺當(dāng)時與人交談的方式好像沒有達(dá)成什么效果，或是很不滿意。以對話的形式寫出當(dāng)時交談的過程。在一張紙的右側(cè)記錄實際的對話；在左側(cè)寫出交談的每一個階段，心中所想說而未說出的話。35

想象在同事老張向老板做了重要的專案簡報之后，自己跟老張的一次交談。這個專案是我們兩個人一起做的。我不得已錯過這個簡報，但是我已經(jīng)聽說反應(yīng)不佳。我問：簡報進(jìn)行得如何？老張答：嗯！我不知道。要下結(jié)論實在還太早。此外，這個案子以前沒做過，我們這次的嘗試有些新突破。我問：那么，你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？36我所想的我們所說的每個人都說這次簡報是一個炸彈。我：簡報進(jìn)行得如何難道他真的不知道這次簡報有多糟糕？或者他不肯面對這件事？老張：嗯，我不知道，要下結(jié)論還實在太早。此外，這個案子以前沒做過，我們這次的嘗試有些新突破。我：那么，你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？他其實是害怕看見真相。只要他更有信心，他或許已從這個狀況中學(xué)到東西了。我無法相信他不知道那次簡報對我們?nèi)蘸蟮倪M(jìn)展禍害有多大我也不太確定。讓我們等等看事情如何發(fā)展。我必須設(shè)法讓這家伙開始動起來我：你或許是對的，但我想我們可能要有所行動，不可能只是等待。37練習(xí)“左手欄”經(jīng)常可成功地將隱藏的假設(shè)攤出來，并顯示這些假設(shè)如何影響行為。在上述的例子中。我對老張作了兩項關(guān)鍵假設(shè)：第一，他缺乏信心，特別是當(dāng)他正視自己不佳的表現(xiàn)時；第二，他不夠主動。

兩項假設(shè)或許都不對，但是在我自己內(nèi)心的對話中可以明顯看出來，這兩項假設(shè)都影響我對情況的處理方式。由于我認(rèn)為他缺乏信心，害怕如果我直接說出來，他將喪失僅有的一點(diǎn)點(diǎn)信心，所以我未將真正想法說出。當(dāng)我們談?wù)摻酉聛碜鍪裁吹臅r候，我認(rèn)為老張缺乏主動精神的看法浮上心頭。因為盡管我提出問題，他并沒有說出明確的行動路線。我把這看作是他懶惰或缺乏主動精神的證據(jù)。由此種種，我歸結(jié)：自己必須設(shè)法產(chǎn)生某種形式的壓力，激勵他有所行動，否則我只好親自動手做這些事情。38

看清我們自己的“左手欄”所得到最重要的教訓(xùn)，就是我們?nèi)绾螁适г跊_突狀況中的學(xué)習(xí)機(jī)會。老張與我并未坦然面對問題，而是繞著主題的邊緣說話。我們本應(yīng)決定接下來該如何解決問題，結(jié)果卻在沒有明確行動方針的情形下結(jié)束交談，甚至不曾認(rèn)清這是一個屬于需要行動的問題。393.戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略于20世紀(jì)60年代出現(xiàn)在美國，70年代是企業(yè)戰(zhàn)略的盛行時期，80年代后企業(yè)戰(zhàn)略得到了進(jìn)一步的完善，企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時期。在現(xiàn)代環(huán)境下，從某種意義上說市場競爭就是企業(yè)戰(zhàn)略的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略是決定一些企業(yè)能否取得最終成功的重要因素，所以管理學(xué)者越來越重視企業(yè)戰(zhàn)略問題的研究和探討。40戰(zhàn)略管理邁克爾波特與《競爭戰(zhàn)略》⑴波特的五力模型，提出對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手進(jìn)行分析的一般模型，即五種競爭力(新進(jìn)入者的威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)分析模型。⑵三種基本競爭戰(zhàn)略，提出企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的三種基本戰(zhàn)略。41波特的五力模型424、組織文化名稱目的建設(shè)的內(nèi)容物質(zhì)文化樹立良好的組織形象（1）產(chǎn)品文化價值的創(chuàng)造（2）廠容廠貌的美化、優(yōu)化（3）企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的優(yōu)化制度文化使物質(zhì)文化更好地體現(xiàn)精神文化的要求（1）確立合理的領(lǐng)導(dǎo)體制（2）建立和健全合理的組織結(jié)構(gòu)（3）建立和健全開展組織活動規(guī)章制度精神文化決定著組織物質(zhì)文化和制度文化的建設(shè)。其內(nèi)容（1）明確組織所奉行和追求的價值觀念（2）塑造組織精神（3）促進(jìn)組織道德的形成和優(yōu)化43學(xué)派研究思想及代表人物古典學(xué)派包含了管理方法及組織理論，代表人物有：泰羅、法約爾和韋伯行為學(xué)派主要研究人際關(guān)系、人的需求與行為關(guān)系、人的本性、非正式組織問題以及雙因素模式等。代表人物：梅奧、馬斯洛、麥格雷戈、穆頓社會系統(tǒng)學(xué)派主要研究經(jīng)理人員在組織中的作用角度看組織如何有效運(yùn)作。代表人物：巴納德決策理論學(xué)派主張決策是貫徹管理的全過程，管理就是決策。代表人物：西蒙經(jīng)營管理學(xué)派研究經(jīng)營理論及經(jīng)營中的問題44趣味小故事小案例揭示管理者的必備性格特點(diǎn)案例1：

L先生是一家大型企業(yè)G公司的一個基層管理者，手下有8個員工。L先生工作勤懇，為人謙和，對每一個下屬都想給予一些關(guān)懷和照顧，所以跟大家的關(guān)系還算不錯。并且