TOC基本法則2024/4/16TOC基本法則[1]培訓(xùn)目標(biāo)本節(jié)課程結(jié)束,你將被要求掌握以下內(nèi)容:何謂TOC,以及發(fā)展現(xiàn)狀TOC能解決什么問題TOC如何解問題TOC的獨(dú)特性是什么TOC八大解決方案概況全球企業(yè)TOC應(yīng)用現(xiàn)狀TOC基本法則[1]今天的中層管理者面臨的困惑每天忙于生產(chǎn)交貨、排解供貨商的問題，忙、茫、盲．．．老板給的開發(fā)時間愈來愈短,人力不足,如何縮短新產(chǎn)品開發(fā)時程？客戶或業(yè)務(wù)給的預(yù)測老是不準(zhǔn)，影響產(chǎn)能、交期、備料，造成庫存一大堆，交貨又有問題,客戶總是要更低的價(jià)格，公司獲利能力愈來愈差...眼前一堆火要救，怎么有空？公司業(yè)績考核指標(biāo)一堆，多頭馬車..改善項(xiàng)目那么多，應(yīng)該專注在那里，才會得到改善成效？課程訓(xùn)練那么多，真的有幫助嗎？能不能回歸根本的問題？課程多數(shù)是空談，上上就好，能解決眼前的問題嗎？屬下能力不足無法授權(quán)、溝通困難、內(nèi)部說服一個頭兩個大......TOC基本法則[1]今天的高層管理者面臨的困惑為何想從整體上去改變和管理一個公司變得如此困難為何投資數(shù)百萬于企業(yè)的改善活動如5S,Lean,TQM,6sigma等卻沒有收到任何實(shí)質(zhì)性的效果?

是我們的企業(yè)面臨越來越復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境?如果是,那么為何在改善部門業(yè)績時卻顯得如此容易?還是我們根本就忽略了復(fù)雜的問題,其解決方案的固有簡單性?從此掉入了“復(fù)雜”的陷阱,忽略整體改變?還是我們很難從整體面來看待公司整體的運(yùn)營狀況,被眼花繚亂的報(bào)表和數(shù)字游戲所迷惑?TOC基本法則[1]何謂TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholistic

processesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfew

physicalandlogical

“l(fā)everagepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡單性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運(yùn)營的目的,最終達(dá)到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.TOC基本法則[1]TOC發(fā)明人(以色列物理學(xué)家)年輕的Goldratt成熟的Goldratt大師級的GoldrattTOC基本法則[1]TOC發(fā)明人所寫的巨著TOC基本法則[1]TOC挑戰(zhàn)的假設(shè)TOC使用整體觀,邏輯觀和雙贏的解決方案管理和改善我們面臨的復(fù)雜系統(tǒng).它從正面挑戰(zhàn)我們目前管理和改善企業(yè)業(yè)績?nèi)齻€最基本的假設(shè).所有局部改善都會帶來整體改善.為了達(dá)到整體改善,所有問題都必須分開單獨(dú)處理.所有的解決方案都必須通過妥協(xié)加以解決(你贏我輸,我輸你贏).“所以管理和改善企業(yè)最好的方法就是將他們分成幾個獨(dú)立的部門,如果每個部門都獨(dú)立完成自己的業(yè)績,那么總體業(yè)績一定會有所改善.…”問題這些假設(shè)永遠(yuǎn)都是正確的嗎?如果是,那為何大多數(shù)公司部門績效都很好的時候,公司業(yè)績卻不好?TOC基本法則[1]改變改善改善

“所有改善都是系統(tǒng)改變的結(jié)果….然而，并非所有改變對系統(tǒng)總體而言都是一種改善….”改變就會帶來改善嗎?記住…

….聚焦決定你的業(yè)績…

…要么管理好你的限制,否則你的限制就會來管理你…TOC提供了必要的方法和工具通過聚焦少數(shù)的幾個關(guān)鍵桿杠點(diǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)績改善.TOC基本法則[1]兩種不同的運(yùn)營管理思維與假設(shè)成本觀(CostWorld)或局部觀(LocalView)在鏈條的比喻里:主要績效衡量指標(biāo)是重量,重量就是成本，成本的本質(zhì)服從加法法則任何一個環(huán)的改善就是鏈條的改善,好的整體績效＝好的局部績效的總和根據(jù)局部影響判斷行動與決策,經(jīng)由到處局部改善來改善整體,為了量化局部改善我們分?jǐn)偝杀井a(chǎn)出觀(ThroughputWorld)或整體觀(GlobalView)在鏈條的比喻里:主要績效衡量指標(biāo)是強(qiáng)度,強(qiáng)度就是產(chǎn)出,產(chǎn)出的本質(zhì)不服從加法法則,最弱的環(huán)決定鏈條的強(qiáng)度大多數(shù)環(huán)的改善對鏈條而言并沒有改善之效果,好的整體績效不等于好的局部績效的總和.無法根據(jù)局部影響來判斷行動與決策,注意依局部影響來做決策與行動。專注可以改善整體的局部改善TOC基本法則[1]TOC發(fā)展現(xiàn)狀197519851990199520002005生產(chǎn)管理,產(chǎn)出會計(jì)–生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù),目標(biāo),競賽,資料泛濫癥侯群TOC思維過程–鐘納思維訓(xùn)練TOC體系成熟完善過程TOC分銷管理,市場管理,管理技術(shù)–絕不是靠運(yùn)氣TOC項(xiàng)目管理–關(guān)鍵鏈TOC整體觀–TOC衛(wèi)星節(jié)目八講TOC&技術(shù)–仍然不足夠TOC&經(jīng)營戰(zhàn)略-可行愿景TOC20多年之演進(jìn)每三個月更新一次知識體系TOC基本法則[1]TOC能解決什么問題TOC限制管理知識框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過程TOC產(chǎn)出會計(jì)觀TOC整體解決方案確認(rèn)系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系統(tǒng)限制回到步驟一進(jìn)行持續(xù)改善.

撥云見霧圖(EC)現(xiàn)狀分析樹(CRT)核心沖突圖(CCC)未來目標(biāo)數(shù)(FRT)負(fù)面分支圖(NBR)前提樹(PRT)轉(zhuǎn)移樹(TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)(S&T)有效產(chǎn)出(T):組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度(SR-VC)投資(I):捆綁在組織里的錢營運(yùn)費(fèi)用(OE):為得到有效產(chǎn)出所花的錢純利(NP)=T–OE投資報(bào)酬率(ROI)=NP/I生產(chǎn)營運(yùn)–DBR財(cái)務(wù)–產(chǎn)出會計(jì)項(xiàng)目–關(guān)鍵鏈配銷–拉式補(bǔ)貨市場–“Mafia”offers營銷–“說服”過程人員–“授權(quán)”戰(zhàn)略–“1+4x4過程”TOC基本法則[1]常見之產(chǎn)業(yè)—制造及配銷(ConventionalIndustries–Manufacturing&Distribution)財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)(FinancialServices)醫(yī)療行業(yè)(Health)國防行業(yè)(Defence)政府行業(yè)(Government)教育行業(yè)(Education)等(etc.)更多成功故事/index.php?cont=2成功應(yīng)用TOC的行業(yè)TOC基本法則[1]TOC的三個重要假設(shè)假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。下面哪個系統(tǒng)更復(fù)雜.更難管理?ABTOC基本法則[1]BA復(fù)雜與簡單的本質(zhì)區(qū)別TOC基本法則[1]ABCoreProblem系統(tǒng)的簡單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小決定而是系統(tǒng)的自由度TOC基本法則[1]當(dāng)人們生病時會出現(xiàn)多種癥狀結(jié)論:“我得了重感冒!!”

背痛發(fā)燒咳嗽腿酸發(fā)冷TOC基本法則[1]最初時,人們會針對癥狀吃藥背痛發(fā)燒咳嗽腿酸發(fā)冷退燒藥咳嗽糖漿按摩阿斯匹林綜合藥劑TOC基本法則[1]應(yīng)該是去看醫(yī)生了解病因的時候了…但是病情持續(xù)!TOC基本法則[1]PNEUMONIA肌肉酸痛

肺炎!!ChestX-ray?PNEUMONIA肺受到感染背痛發(fā)燒發(fā)冷咳嗽腿酸免疫機(jī)能出問題肺炎!TOC基本法則[1]肌肉酸痛胸部X光片?肺受到感染背痛發(fā)燒發(fā)冷咳嗽腿酸免疫機(jī)能出問題肺炎!抗生素病人可以一次克服所有癥狀TOC基本法則[1]愛因斯坦的觀點(diǎn)……“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡單"“事情越簡化越好，但不是頭腦簡單"“停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的……”TOC基本法則[1]任何企業(yè)管理層都面臨的問題我們必須選擇:哪種解決方案容易?哪種解決方案能產(chǎn)生好的改善效果?采取行動解決問題的癥狀采取行動解決問題的真因VSTOC基本法則[1]假設(shè)二:所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久?所有的問題都是沖突所造成.TOC的三個重要假設(shè)2metres1.5metresTOC基本法則[1]TOC的三個重要假設(shè)假設(shè)三:沒有人會拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆]有看到改變后的好處.我們必須尊重任何人TOC基本法則[1]TOC的系統(tǒng)觀(解決實(shí)體限制)步驟1:確認(rèn)(Identify)系統(tǒng)的限制(Constraint)步驟2:決定充分利用(Exploit)系統(tǒng)限制;步驟3:全力配合(Subordinate)以上決策;步驟4:提升系統(tǒng)限制(Elevate);步驟5:如果限制被打破,重新回到步驟1,不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制.TOC基本法則[1]衡量M常規(guī)與績效衡量典范政策P假設(shè),信仰,80%的限制產(chǎn)生原因?qū)嶓w限制B外部限制:供貨商:物料不足

內(nèi)部限制:產(chǎn)能不足,能力不夠外部限制:市場:需求不足組織存在著許多錯誤的政策,常規(guī)與績效衡量,阻礙我們有效的管理實(shí)體限制管理者的經(jīng)營假設(shè)與信仰導(dǎo)引管理者制定許多錯誤的正式或分正式政策營運(yùn)管理思維與假設(shè)實(shí)體限制存在的原因TOC基本法則[1]采購和生產(chǎn)部門的PMB典范P材料越便宜產(chǎn)品利潤越高績效考核M采購成本行為B盡量采購低價(jià)原材料典范P每個人必須隨時做事績效考核M效率或利用率行為B每工序生產(chǎn)最大的生產(chǎn)量后果……后果……TOC基本法則[1]公司的PMB典范P鼓勵部門/個人間的競爭績效考核M部門/個人業(yè)績行為B只關(guān)注部門/個人業(yè)績,與此無關(guān)的問題不會主動解決后果……你有什么樣的考核我就有什么樣的行為,如果你的考核不合理,也不要怪我的行為很瘋狂--GoldrattTOC基本法則[1]TOC的系統(tǒng)觀(解決政策限制)任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要素所構(gòu)成,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標(biāo),為了改善一個系統(tǒng),我們必須了解系統(tǒng)的行為,并回答以下四個問題.問題在哪里？要改變什么？(WhattoChange？)對問題與造成問題的核心問題得到共識。解決方案在哪里？要改變成什么？(WhattoChangeto？)對化解核心問題的大方向得動共識。對能夠解問題與得到想要的結(jié)果的完整解決方案達(dá)成共識。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？(WhatcreatesPOOGI,processofongoingimprovement?)如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪持續(xù)改善循環(huán)如何做改變？(HowtoCausetheChange?)確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的積極承諾并主導(dǎo)變革。TOC基本法則[1]限制在哪里為何它是限制?STEP1確認(rèn)限制或改善機(jī)會STEP2決定如何充分利用STEP3如何全力配合STEP5如何衡量效果以及重新聚焦STEP4何時提升系統(tǒng)限制聚焦五步驟及解決實(shí)體限制的工具STEP1為何要改?STEP2改變什么STEP3改變成什么?STEP5如何衡量效果以及重新聚焦STEP4如何改與執(zhí)行?改善五步驟以及解決政策限制的工具STEP0定義公司目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)及KPI’s系統(tǒng)的目標(biāo)是什么?TOC企業(yè)經(jīng)營整體解決思路“最好的解決方案源自于問對的問題…”如何管理你的限制?TOC基本法則[1]想象和實(shí)際的差距預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率現(xiàn)在

過去未來時間績效($$)生產(chǎn)力,獲利能力,現(xiàn)金產(chǎn)生速度,市占率,創(chuàng)新接下來會發(fā)生什么事?現(xiàn)在的水平目標(biāo)水平

挑戰(zhàn)如何在不危害質(zhì)量與服務(wù)下增加收入與降低營運(yùn)費(fèi)用預(yù)期改善-潛在改善的幅度是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進(jìn)此差距?TOC基本法則[1]抗拒變革七層次為何要變,特別是當(dāng)業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?第0層:不同意改革目標(biāo),必要條件和指標(biāo)第1層:不同意變革需求或者目前面臨問題非自己能掌控.改變什么?第2層:不同意面臨的問題(不良效應(yīng))改變成什么?第3層:不同意新的戰(zhàn)略能解他目前的核心問題第4層:不同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體細(xì)節(jié).第5層:認(rèn)為新的解決方案將產(chǎn)生負(fù)面效果…第一個是的,但是...如何促成改變?第6層:認(rèn)為解決方案有執(zhí)行障礙…第二個是的,但是...如何衡量變革效果與重新聚焦?第7層:不明白對我有什么好處,或者我能貢獻(xiàn)什么,變革的恐懼.TOC基本法則[1]抗拒變革七層次的解決步驟為何要變,特別是當(dāng)業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?第0層:同意公司整體改革目標(biāo),范圍和改善指標(biāo)第1層:同意不良效應(yīng)指標(biāo)和面臨的主要問題.改變什么?第2層:就面臨的核心問題達(dá)成共識改變成什么?第3層:同意目前的解決方案能解決目前的限制第4層:同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體細(xì)節(jié)能解決掉大部分問題并產(chǎn)生好的效果.第5層:確保新的解決方案將產(chǎn)生負(fù)面效果都得到妥善處理如何促成改變?第6層:確保執(zhí)行障礙得到有效處理并列入項(xiàng)目計(jì)劃如何衡量變革效果與重新聚焦?第7層:同意評估衡量方式,考核方式和成功執(zhí)行的獎勵目標(biāo).

TOC基本法則[1]TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案TOC基本法則[1]TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案低績效指標(biāo)主要扮演以下功能:1)衡量公司的業(yè)績表現(xiàn);2)評估局部行動對公司整體業(yè)績的影響;3)管理層不滿意目前現(xiàn)狀,認(rèn)為有極大的提升空間.TOC基本法則[1]CRTFRT核心沖突TOC解決方案現(xiàn)況分析CRT主要扮演以下功能:1)造成績效指標(biāo)低下的問題是什么;TOC稱為UDE(UndesirableEffects)2)這些UDE是存在的事實(shí)嗎;3)這些UDE當(dāng)中相互關(guān)系如何;4)那幾個關(guān)鍵的UDE導(dǎo)致了其他UDE的產(chǎn)生;TOC如何解問題TOC基本法則[1]CRTFRT核心沖突TOC解決方案核心沖突Cloud主要扮演以下功能:1)導(dǎo)致所有問題UDE的核心沖突是什么?2)背后的假設(shè)是什么;3)如何化解這個核心沖突;TOC如何解問題TOC基本法則[1]構(gòu)建簡單務(wù)實(shí)的解決方案構(gòu)建的解決方案必須:1)能解決現(xiàn)有核心問題;2)打造全新的系統(tǒng);3)能產(chǎn)生良好的效果;4)簡單,容易執(zhí)行.同時必須滿足:1)能增大利潤;2)能增大銷售;3)改善現(xiàn)金流;4)改善投資回報(bào)率;5)增加公司品牌知名度;TOC基本法則[1]TOC如何解問題TOC基本法則[1]簡化版的U形圖TOC基本法則[1]從低績效邁向高績效在制品30天5天?生產(chǎn)前置時間15天6天準(zhǔn)交率40%99%?質(zhì)量10%5%?有效產(chǎn)出1m2m/天?運(yùn)營成本20萬10萬?TOC基本法則[1]企業(yè)現(xiàn)況分析CRT交期經(jīng)常無法掌握有太多的趕工(拉貨)生產(chǎn)工單優(yōu)先次序常常被改的一團(tuán)亂存貨水平居高不下存貨水平居高生產(chǎn)前置時間太長交期經(jīng)常無法掌握100長久以來追求每部門「效率」是工廠許多部門的主要作業(yè)績效衡量方法110大多數(shù)的人依據(jù)他的績效衡量方式行事140各部門努力達(dá)成最高的「效率」績效150任何額外的煥線降低「效率」績效130在大部份的部門生產(chǎn)某些制品的時間會不一樣(有快有慢)160在每一績效衡量期間，為了得到最高的「效率」績效，部門會優(yōu)先生產(chǎn)速度較快的制品180為了得到最高的「效率」績效，部門會將尚未要生產(chǎn)的工單提前合并成大批量來生產(chǎn)145沒生產(chǎn)則就是零「效率」績效170為了得到最高的「效率」績效，即使未來短期或中期市場不需要的制品，部門也可能會生產(chǎn)TOC基本法則[1]企業(yè)面臨核心沖突有效做好生產(chǎn)管理持續(xù)減少過程中的浪費(fèi)持續(xù)改善生產(chǎn)流動性采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績效指標(biāo)不采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績效指標(biāo)降低成本確保交期為了我們必須為了我們必須我們必須我們必須沖突因?yàn)?局部效率會減慢生產(chǎn)速度從而無法確保交期因?yàn)?固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費(fèi)TOC基本法則[1]企業(yè)未來遠(yuǎn)景FRT生產(chǎn)現(xiàn)場只允許在預(yù)設(shè)的時間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工單

真正加工時間只占前置時間的1/10生產(chǎn)現(xiàn)場之WIP減少做錯工作可能性降低生產(chǎn)流程順暢而且變快訂單準(zhǔn)交率提升Injection2:將緩沖時間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時間TOC基本法則[1]現(xiàn)實(shí)中有達(dá)成產(chǎn)值績效指標(biāo)的壓力

在制品數(shù)量上升生產(chǎn)前置時間變長訂單準(zhǔn)交率下降Injection2:將緩沖時間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時間沒有監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷盡早投料“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性負(fù)面負(fù)面負(fù)面負(fù)面NBRTrimInjection:持續(xù)監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷解決方案可能產(chǎn)生的NBRTOC基本法則[1]EndinjStartoftheDirectionInjinjinjinjinjIOIOIOIOIOinjIOIOinjIOIOIOIOIOIOIOIOIOIOIOIOIOIOIO解決方案執(zhí)行步驟TOC基本法則[1]TOC解決方案之花TOC基本法則[1]真正成功的改善項(xiàng)目將對財(cái)務(wù)底線指標(biāo)有所改善目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略整體改善評估模型專注在外部市場或供應(yīng)鏈專注在內(nèi)部運(yùn)營,生產(chǎn),采購范圍該項(xiàng)目能解瓶頸與核心問題嗎?項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度在合理范圍內(nèi)?該項(xiàng)目能在合理范圍,預(yù)算,時間內(nèi)完成嗎?對現(xiàn)金流的影響(CF)??對投資回報(bào)率的影響(ROI)對凈利的影響(NP)?對庫存或投資的影響(I)對運(yùn)營成本的影響(OE)對銷售額的影響(SR)對變動成本的影響(VC)該項(xiàng)目能解決長期存在的政策問題嗎改項(xiàng)目范圍和實(shí)施細(xì)節(jié)能否達(dá)到改善目標(biāo)早期預(yù)警任何股東抱怨TOC整體戰(zhàn)略指標(biāo)TOC基本法則[1]選擇最接近你的部分問題:無法拓展新的生意來源工廠準(zhǔn)時交貨率差,生產(chǎn)前置期過長經(jīng)常積壓訂單或失去銷售機(jī)會在制品庫存高/成品庫存高加班時間過長車間大量趕工或重新排計(jì)劃.瓶頸經(jīng)常飄移太多訂單延遲交貨經(jīng)常緊急運(yùn)輸或空運(yùn)多余的成品庫存.需求經(jīng)常變化太大.

大量退貨.無法拓展新的生意來源信用越來越低新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)常超預(yù)算.改善項(xiàng)目好象沒有什么益處研發(fā)周期長導(dǎo)致新產(chǎn)品毫無競爭力研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)常