投標階段建筑施工企業(yè)風險控制建筑工程招投標制是我國建筑業(yè)和固定資產(chǎn)投資管理體制改革的主要內(nèi)容之一，也是建筑市場走向規(guī)范化、完善化的重要舉措。在建筑市場競爭日益激烈的今天，施工項目投標的成敗，直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。對投標人來說，施工項目的投標，機會與風險總是共存的。實際工作中，施工企業(yè)為了承攬任務，作為投標人對投標項目缺乏風險意識或風險預測不足，盲目決策，造成企業(yè)重大經(jīng)濟損失的事例屢見不鮮。因此投標人應對項目所隱含的風險進行分析、評估和策劃相應的控制措施。

1

建筑企業(yè)投標現(xiàn)狀

1．1

市場形勢嚴峻

隨著國民經(jīng)濟建設的發(fā)展，不少小型施工企業(yè)也進入市場參與市場角逐，激烈競爭的結(jié)果導致建筑產(chǎn)品的壓價現(xiàn)象嚴重。因此施工企業(yè)面臨的風險也逐漸提高。

1．2建設工程招投標內(nèi)容以及評標模式

(1)建設工程招投標，一般包括以下內(nèi)容：合理的標價、科學的工期、合理的質(zhì)量與投標者的業(yè)績。而標價的高低則是競爭取勝的關(guān)鍵。

(2)傳統(tǒng)的評標方法有“兩階段評標法”、“百分制評標法”。現(xiàn)在著力推行的是“無標底投標，有標底評標”法，這個評標方法和其他方法相比，減少了人為因素，增加了機遇因素，向公平、公正的方向又前進了一步，同時，也更加顯示出利用提高投標技巧來控制項目風險，提高中標率的重要性。

1．3

某施工企業(yè)下屬工程管理部投標實例

(1)訂單結(jié)構(gòu)。該工程管理部2D06年度經(jīng)營指標為7．5億元，實際中標完成10．2億元，其中造價2億元以上大型項目3個，其他7個，至2007年初共計擁有在建項目12個。各項目較為分散。該管理部職工總數(shù)為200人，其中管理總部人員30人，其他人員可以組合成9個項目班子。從以上數(shù)據(jù)來看，已有項目班子不能滿足已承攬的任務，許多項目人員配置不齊全，不同程度地出現(xiàn)施工質(zhì)量下降、管理水平下降、成本失控的狀況

(2)效益狀況。在已承攬的任務中，屬于含金量較高的項目，是由于招標單位經(jīng)歷了前一期項目誤選信譽較差施工企業(yè)的負面影響后，選擇信譽較好的施工企業(yè)成為招標單位選擇隊伍的重要標準，該工程管理部通過溝通、信息傳遞、提供可靠的項目方案措施以及保障體系，取得了招標單位信任，以次高標的價格獲得了訂單，預計將有較好的盈利。而其他一些項目由于商務標分值比重較高，也就是需通過價格競爭獲得的訂單的，則盈利狀況不容樂觀。

(3)失標經(jīng)歷。最值得深思的是外地某工程，先后三個標段的失標，很重要原因由于對當?shù)厥袌錾系耐稑嗽u分模式與本地市場上略有不同，對利潤的樂觀預期以及在習慣了低價中標的思路驅(qū)使之下，下調(diào)了投標報價，最終雖為低標，但未能中標

綜上所述，投標階段對風險的正確認識以及采用適當?shù)目刂拼胧ㄖ髽I(yè)投標工作有深遠的意義。

2

建設工程投標階段的風險

投標工作的成功包括二層含義：一是要中標，抓訂單，是企業(yè)生存與發(fā)展的前提，項目是建筑企業(yè)創(chuàng)造效益的載體。二是中標后能帶來利潤。企業(yè)是以盈利為目的，擁有利潤企業(yè)才能得以生存并發(fā)展，職工的利益也得到保障和實現(xiàn)，留住了人才，從而推動企業(yè)新一輪發(fā)展。圖1中列出了導致投標失敗的一些風險因素。風險指的是損失的不確定性，因此從圖1可以看到，在決定投標前及投標過程中，應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、管理、環(huán)境等方面對該工程項目進行風險分析及綜合預測，并制定相應預案，實現(xiàn)投標的真正成功。3

建筑施工項目風險控制策略

投標階段風險控制要通過決策正確和提高技巧來實現(xiàn)。施工企業(yè)的投標決策，就是解決投標過程中出現(xiàn)的矛盾的對策措施，決策貫穿投標的全過程，預期項目實施過程中的風險。達到投標成功目的。

3．1

選擇適宜的項目

在投標的前期階段針對項目是否投標作出決策。一是可以避免泛泛投標而降低中標率，減少不必要的人力、物力、財力的投入，避免挫傷投標人員的積極性。二是中標后可以從集中管理的角度出發(fā)，避免項目分散導致人力不足和管理困難的狀況。對于具體投標項目如何選擇，一般考慮以下因素：

(1)企業(yè)可能獲取的利潤。一方面對業(yè)主的資信度作出評估。由于過往許多業(yè)主的不規(guī)范或違背事先操作的行為屢有發(fā)生，在工程結(jié)算階段，許多合理的費用都無法收取，雖然可以利用法律途徑但也將支付較大訴訟成本的代價，致使施工單位不但工程尾款回收滯后且利益得不到保障甚至虧損。因此對于業(yè)主資信度的評估也是衡量可能獲取利潤的一項參數(shù)。對于已合作過的建設單位，施工單位可以根據(jù)以往的合作經(jīng)驗來判定其資信；對于未合作過的建設單位，可以側(cè)面了解其以往合作經(jīng)歷或從其企業(yè)的性質(zhì)、投資主體、資產(chǎn)狀況等方面來判定。另一方面針對該工程的特性、承包的范圍、當期的市場行情及價格走勢，初步預期該工程的效益狀況。

(2)招標工程的技術(shù)要求，或者有無特殊的要求，以及困難程度等。技術(shù)難度高，工藝要求特殊的項目，競爭對手的數(shù)量可能相對較少，取得較高利益的可能性也較大，但面臨的技術(shù)方面課題也相當多，對于投標報價的難度也相對較高，許多新工藝新方案以及隱患在在施工過程中或到后期才能得到價值體現(xiàn)。

(3)施工企業(yè)對投標項目的選擇，要根據(jù)本企業(yè)的特長，同時按相當?shù)谋壤齺韰⑴c主要投標行業(yè)方向和控制兼帶行業(yè)的投入力度。注重發(fā)揮本企業(yè)在某些行業(yè)建筑施工的特長，由于長期參與此類工程建設，已積累了相當?shù)慕?jīng)驗教訓，企業(yè)內(nèi)部為建設該類工程使用的設備、周轉(zhuǎn)材料基本已配備，無需再通過市場租賃或新增設備等途徑，提高施工成本。因此選擇企業(yè)特長項目投標不僅在技術(shù)方案的編制、工期質(zhì)量的控制等方面體現(xiàn)，更能在報價方面發(fā)揮價格優(yōu)勢，提高中標概率。當然為了施工企業(yè)也應涉足較陌生的行業(yè)領域，逐步了解新類型的項目，以防某一類熟悉行業(yè)某階段內(nèi)出現(xiàn)固定資產(chǎn)投資縮水的時候無法及時應對新項目投標，化解風險。

(4)企業(yè)現(xiàn)有的施工能力能否滿足工程質(zhì)量和工期的要求，以及有無類似工程施工經(jīng)驗可供借鑒，對技術(shù)難點的把握程度等，應是企業(yè)確定參加投標需要考慮的一個重要因素。

(5)投標競爭激烈程度、參加投標企業(yè)的數(shù)量以及實力與信譽情況。大量的競爭對手，無疑會導致產(chǎn)品價格的下降，要勝過比自己實力與信譽相同或更強的對手，途徑只有通過低價中標，低價中標也意味著效益下降，許多標價在虧損邊緣，整個項目再也無法承受建筑要素市場上的任何輕微波動。此外還有的對手已和業(yè)主有過較好合作經(jīng)歷，要與其競爭則中標概率很低，并將會造成不必要的投標成本的投入，因此在投標之前應該充分分析對手的數(shù)量、實力及其信譽，再決策是否參與競爭，應敢于合理退避。

(6)能否實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)(一是項目本身規(guī)模夠大；二是周圍已有在建項目，可以實現(xiàn)一個項目班子兼顧管理)，提高各項資源共享的效率，使管理工作得以有效開展，成本始終處于受控狀態(tài)。根據(jù)施工企業(yè)在建工程規(guī)模和分布狀況，結(jié)合現(xiàn)有項目經(jīng)理的實力狀況，應有選擇地考慮參與相當規(guī)模的建設項目的投標競爭，同時控制在建施工面及管理人員的配套平衡。

(7)業(yè)主資金是否充足，合同支付條件是否合理可行。首先在投標前應了解業(yè)主的資金來源、額度對項目的實施是否雨冗足的保障。其次，一般在招標文件中業(yè)主會簡述自己對今后項目實施的意圖、付款方式，投標人在招標文件到手未支付投標保證金時，根據(jù)業(yè)主明確的付款條件(包括預付款、中期支付、尾款支付的比例)及履約保函的形式，結(jié)合企業(yè)自身的資金能力，決策是否積極參與投杯。3．2合理安排編標組織結(jié)構(gòu)及工作流程

(1)組織結(jié)構(gòu)的合理確定，是投標獲得成功的重要保證。一旦決定參與投標，則可靠的組織保障是必不可缺的。投標．不是簡單的施工圖紙計算的問題，科學務實的觀念和工作方法是投標工作的重要保證。通常招標時間都比較緊湊，想在較短時間內(nèi)做出一份理想的報價，沒有一個專門的班子是不行的。在組織結(jié)構(gòu)上，應把投標班子分為兩個層次，一個為操作層，在人員構(gòu)成上，要專業(yè)配套，選配那些熟悉施工生產(chǎn)、精通預結(jié)算業(yè)務、應變能力強的骨干人員。實際操作中可以臨時抽調(diào)各項目上或擬建項目班子的主要成員(如項目經(jīng)理、醒目經(jīng)濟師、項目工程師)以及項目年輕成員協(xié)助投標，并實現(xiàn)公司管理部層面的雙重復核保證，如此有利于項目報價及方案的最優(yōu)，有利于項目中標后項目主要成員了解項目風險點以盡早實施有效控制預案，也有利于新生力量的培養(yǎng)。另一個層次為決策層，決策層主要負責整個投標的組織領導和投標決策，包括聯(lián)合投標單位之間的協(xié)調(diào)。企業(yè)要保持投標決策層人員的相對穩(wěn)定，以利于工作的連續(xù)性和經(jīng)驗的積累，不斷提高其專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務水平，這對于提高投標競爭能力是至關(guān)重要的

（2)按照招投標程序組織投標，才能使整個投標工作有條不紊地進行，減少工作中的失誤，確保投標工作快捷、高質(zhì)量地完成。

3．3確定編標策略

(1)報價以成本測算為依據(jù)。《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定，評標辦法為在滿足招標文件的實質(zhì)性要求下，經(jīng)評審的最低投標價中標，投標價格低于成本的除外。在國內(nèi)招標投標中，習慣將接近但不低于成本的投標價格稱為合理低價。建筑施工企業(yè)(投標人)希望以合理低價報價，增大中標概率。業(yè)主(招標人)也希望在保證質(zhì)量、工期的前提下，選擇一個合理的最低投標價中標。為此建筑施工企業(yè)要取得中標，確定合理的低價是一項重要的策略。建筑施工企業(yè)投標報價應通過以企業(yè)的內(nèi)部定額為依據(jù)，結(jié)合市場行情以及長期供應商、合作伙伴提供的最低的材料加工信息，兼顧通過提高管理水平進一步降低成本的可能，確定該項目的成本估算，使決策層做到心中有數(shù)，為確定有競爭力的報價策略提供依據(jù)。

(2)研究合同條件，有效應用不平衡報價。針對業(yè)主在招標文件中明確的付款條件、擔保條件、承包方式。采用不平衡報價方式實現(xiàn)工程款盡旱回收、利潤最大的目的。所謂平衡報價法指在總價基本確定的前提下，如何調(diào)整內(nèi)部各子項的價格，使其既不影響總價，又能在中標后獲得較好的經(jīng)濟效益。對以工程量清單報價的項目，在對圖紙內(nèi)容有錯誤的項目，估計修改后工程量要增加的，其單價可提高，而圖紙不明確的，其單價可以降低；對沒有工程量只填報單價的項目或象征性出具工程量的項目，其單價宜高，這樣既不影響總價，又可獲利；對涉及預付款的項目，可以調(diào)高金額，以快速得到資金支付。

(3)綜合考慮評分辦法。市場上國家投資的項目，都必須經(jīng)過公開招投標程序，通過事先擬定的投標辦法，對各家投標單位的投標書根據(jù)評分細則，進行評審，確定合理的分值。因此充分研究評分辦法也是取得成功的重要步驟。如上述失標經(jīng)歷中所提及無錫的項目，在無錫市場上目前采用的是復合標底的模式，招標代理單位根據(jù)定額規(guī)則計算工程造價，并下浮5

%后與各投標單位的報價平均得出最終標底，在比標底高或低將都被扣分，因此報價水平自然不用一味追求低價制勝的策略。評分辦法是根據(jù)不同的地區(qū)、不同的項目特點、不同的建設單位以及不同的項目要求精心擬定的，作為投標方的施工單位可以從以上的細微差異中，獲取信息，抓住要領編制合理的施工方案以及報價，取得高分并能最終獲利。

(4)聯(lián)合合作伙伴。在本地市場上以及其他大多數(shù)地方，低價中標仍然是市場主流。而定價的依據(jù)在于成本的確定，每個施工單位投標雖然冒著低價的風險，但顯然也是沖著那存在利益而為之，如果沒有利益或之初便是成本大于報價即預測到虧損，則該低價自然不可取。要低價中標自然需要低成本，在投標階段盡早找尋低成本已成為低價策略有效實施的關(guān)鍵。投標過程中，可以通過聯(lián)合專業(yè)分包單位以及材料供應商的辦法，發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)及價格優(yōu)勢，盡量化解投標過程中的風險。在回標確定報價前，報價人員應該對于整個范圍內(nèi)的材料和分項進行分類，尋找相關(guān)的材料供應商和專業(yè)分包單位，通過詢價和邀請對方事先投標等方式，使各單位揚長避短，共同承擔風險最終得到最優(yōu)報價，也把本企業(yè)的風險值降到最低

3．4掌握公關(guān)應用技巧。發(fā)揮企業(yè)在投標競爭中的優(yōu)勢

低價不是理想的中標之道，通過企業(yè)形象提升，發(fā)揮企業(yè)的投標競爭優(yōu)勢以取得合理的中標價格，才是企業(yè)更快更好發(fā)展的良好途徑。