面向國(guó)際環(huán)境的組織設(shè)計(jì)ChapterSix1要想在全球市場(chǎng)取得勝利并不是一件簡(jiǎn)單的事情。企業(yè)必須要做出正確的決策，以決定什么是最佳的進(jìn)入戰(zhàn)略、如何才能更好地在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，以及如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以獲得國(guó)際擴(kuò)展帶來(lái)的好處。

2Outline進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)全球化經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)的能力協(xié)調(diào)和控制中的文化差異跨國(guó)模式31進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)一些曾被稱(chēng)為“美國(guó)公司”的大型企業(yè)如可口可樂(lè)公司和寶潔公司現(xiàn)在很大一部分的銷(xiāo)售和利潤(rùn)來(lái)自其國(guó)際市場(chǎng)。西門(mén)子24％的年銷(xiāo)售額來(lái)自美國(guó)市場(chǎng)，而來(lái)自德國(guó)本土的銷(xiāo)售額才占22％。長(zhǎng)虹的產(chǎn)品已銷(xiāo)售到100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在印尼、中東等地已躋身當(dāng)?shù)丶译姷谝黄放?。按照長(zhǎng)虹龐大的海外市場(chǎng)計(jì)劃，到2010年，長(zhǎng)虹海外銷(xiāo)售收入將占到公司銷(xiāo)售收入的30%以上，其中自主品牌比重力爭(zhēng)達(dá)到50%。

4國(guó)際擴(kuò)展的動(dòng)力規(guī)模經(jīng)濟(jì)：全球經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，這幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在汽車(chē)制造行業(yè)中，一家公司就可能需要國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的很大一部分支撐才能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以，像福特汽車(chē)這樣的公司為了生存不得不走向國(guó)際化的道路。范圍經(jīng)濟(jì)：充分利用范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。范圍是指一家公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量和種類(lèi)，以及該公司提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的國(guó)家、地區(qū)和市場(chǎng)的數(shù)目和類(lèi)型。

5麥當(dāng)勞在全世界所有的餐館中都使用幾乎完全相同的芥末醬和調(diào)味番茄醬，一家在麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)餐館的所有國(guó)家都有業(yè)務(wù)的供貨商會(huì)具有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本生產(chǎn)要素：

與公司全球擴(kuò)展有關(guān)的第三個(gè)因素是低成本生產(chǎn)要素。美國(guó)公司到海外投資的一個(gè)最早的，也是最重要的一個(gè)原因是以盡可能最低的價(jià)格獲得原材料和其他資源。6國(guó)際擴(kuò)展的階段全球化階段：無(wú)國(guó)籍7建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行全球擴(kuò)展

典型的聯(lián)盟形式包括許可證交易、合資企業(yè)和企業(yè)聯(lián)合體。許可證交易協(xié)議經(jīng)常被制造業(yè)企業(yè)用來(lái)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的迅速而低成本的擴(kuò)散，同時(shí)又取得在全世界范圍銷(xiāo)售獲利的好處。合資企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的現(xiàn)有企業(yè)作為發(fā)起人創(chuàng)設(shè)的獨(dú)立的實(shí)體。這是分擔(dān)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成本并向新市場(chǎng)滲透的另一種新興的方法。眾多企業(yè)結(jié)合為一個(gè)聯(lián)合體，即獨(dú)立公司包括供應(yīng)商、客戶(hù)公司甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起組成一個(gè)集合體以共享技術(shù)、資源、分擔(dān)成本，并進(jìn)入對(duì)方的市場(chǎng)。空中客車(chē)工業(yè)公司就是一歐洲企業(yè)聯(lián)合體82全球化經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，為了更好地完成企業(yè)制定的目標(biāo)，高層們需要努力制定一個(gè)能為企業(yè)全球經(jīng)營(yíng)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)的連貫的全球戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的一個(gè)選擇的困境是：應(yīng)該強(qiáng)調(diào)全球一體化還是強(qiáng)調(diào)國(guó)別響應(yīng)性？即企業(yè)的高層必須決定他們是愿意標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)遍布全球的分支機(jī)構(gòu)呢?還是愿意讓這些分支機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的這些決策最終反映在企業(yè)采納全球戰(zhàn)略還是多國(guó)本地戰(zhàn)略上。9全球戰(zhàn)略(globalizationstrategy)意味著，在全世界范圍內(nèi)，采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告宣傳戰(zhàn)略。生產(chǎn)個(gè)人儀容用品，如男士用“鋒速三”

剃須刀和女士用“維納斯刀片”

的吉列公司(Gillette)在其全世界的工廠中都采用統(tǒng)一的供貨商和技術(shù)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程?？偟膩?lái)說(shuō)，服務(wù)性企業(yè)更不適合采用全球戰(zhàn)略，因?yàn)椴煌瑖?guó)家的不同風(fēng)俗習(xí)慣往往要求企業(yè)用不同的方式來(lái)提供服務(wù)。10多國(guó)本地戰(zhàn)略意味著，企業(yè)在每一個(gè)國(guó)家中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是以與它在其他國(guó)家中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)的方式進(jìn)行的。多國(guó)戰(zhàn)略就會(huì)促進(jìn)企業(yè)根據(jù)每個(gè)國(guó)家的特定需要來(lái)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)、組裝及營(yíng)銷(xiāo)。有些企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，它們的產(chǎn)品無(wú)法在單一的全球市場(chǎng)上熱銷(xiāo)。法國(guó)人吃早餐時(shí)不喝橙汁。根據(jù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)是否具有全球化的潛力，也即是否具有在全世界范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行一定的分類(lèi)。將各產(chǎn)品線(xiàn)中的同一產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)往許多國(guó)家的企業(yè)，采取的是全球戰(zhàn)略。與之對(duì)比，一些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)則更適合采取多國(guó)戰(zhàn)略，也即通過(guò)差異化和個(gè)性化取得在各國(guó)區(qū)別經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。11跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也需要要么滿(mǎn)足全球一體化的要求，要么滿(mǎn)足國(guó)別化響應(yīng)的要求。

12國(guó)際事業(yè)部：當(dāng)企業(yè)開(kāi)始開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，它們通常先是設(shè)立一個(gè)出口部，然后再擴(kuò)展為國(guó)際事業(yè)部。全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品領(lǐng)域的全球性經(jīng)營(yíng)。當(dāng)公司高層想要實(shí)現(xiàn)全球性目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)最為適用，因?yàn)樗峁┝艘环N非常簡(jiǎn)明的方式來(lái)有效地管理遍布全球的各種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。全球地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)：非常適合那些想通過(guò)采用多國(guó)戰(zhàn)略來(lái)強(qiáng)調(diào)地區(qū)或當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)性的公司。比如說(shuō)，服務(wù)型企業(yè)這幾年的發(fā)展超過(guò)了制造型企業(yè)，服務(wù)行業(yè)的性質(zhì)要求這些服務(wù)型企業(yè)必須滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的要求。矩陣結(jié)構(gòu)：當(dāng)面臨平衡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和本地化兩方面利益的決策壓力時(shí)，或者當(dāng)共享資源的協(xié)調(diào)很重要時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)是最有效的。133構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)能力在上世紀(jì)90年代早期，百事可樂(lè)公司制訂了一個(gè)雄心勃勃的國(guó)際擴(kuò)張計(jì)劃并定下了5年內(nèi)使自己在國(guó)際軟飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售收人翻兩番的目標(biāo)。但是到了l997年，百事不得不從一些國(guó)外市場(chǎng)撤出，結(jié)果該進(jìn)軍國(guó)際軟飲料市場(chǎng)的計(jì)劃使百事?lián)p失了近10億美元。14全球化給組織帶來(lái)的挑戰(zhàn)

更大的復(fù)雜性和分化程度：當(dāng)公司進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)以后，他們將遭遇到比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)雜得多的內(nèi)外部環(huán)境。越來(lái)越多的顧客開(kāi)始反感同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)，這客觀要求全球性企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好做出響應(yīng)。內(nèi)外部環(huán)境越復(fù)雜和不確定，組織就越需要高度分化出許多專(zhuān)門(mén)的職位和部門(mén)來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境中特定的挑戰(zhàn)。整合的需要：隨著組織變得越來(lái)越分化，多樣化的產(chǎn)品、不同的事業(yè)部、職能部門(mén)、職位散布于不同的國(guó)家，全球性企業(yè)的高層將面對(duì)如何整合公司的巨大挑戰(zhàn)。知識(shí)和創(chuàng)新的轉(zhuǎn)移全球化帶來(lái)的第三個(gè)挑戰(zhàn)是如何在全球性企業(yè)內(nèi)部通過(guò)共享知識(shí)和創(chuàng)新來(lái)學(xué)習(xí)組織在全球化過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)。15全球協(xié)調(diào)機(jī)制

全球團(tuán)隊(duì)：跨文化團(tuán)隊(duì)，指其成員來(lái)自不同國(guó)家，彼此之間面對(duì)面工作的團(tuán)隊(duì)；虛擬全球團(tuán)隊(duì)指其成員分散在世界各地彼此之間通過(guò)電子郵件或其他現(xiàn)代通訊方式共同工作的團(tuán)隊(duì)?？偛坑?jì)劃：第二種方法是全球性企業(yè)總部在計(jì)劃、組織和控制方面發(fā)揮更加積極的作用，以確保企業(yè)分散在全球各地的各個(gè)部門(mén)能協(xié)調(diào)一致地朝一個(gè)共同的目標(biāo)努力。為此，公司高層可以做出清晰的戰(zhàn)略部署、指導(dǎo)遙遠(yuǎn)的分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)行并協(xié)調(diào)處理不同商業(yè)單元之間的沖突。擴(kuò)展的協(xié)調(diào)角色：職能經(jīng)理；生產(chǎn)經(jīng)理；國(guó)別經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)同一國(guó)家內(nèi)部不同職能部門(mén)之間的關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員的職責(zé)是協(xié)調(diào)和關(guān)鍵顧客利益相關(guān)的信息和行動(dòng)。164協(xié)調(diào)和控制中的文化差異如同國(guó)與國(guó)之間的社會(huì)和文化價(jià)值不同一樣，全球性企業(yè)的管理價(jià)值和組織規(guī)范也往往因公司的母國(guó)而異。因?yàn)槠髽I(yè)的組織規(guī)范和價(jià)值觀念會(huì)受到其所在國(guó)家文化價(jià)值觀念的影響，而組織規(guī)范和價(jià)值觀念又進(jìn)一步影響組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理層協(xié)調(diào)和控制整個(gè)組織的方式。17國(guó)家價(jià)值系統(tǒng)

國(guó)家價(jià)值系統(tǒng)的幾個(gè)維度，這些維度因國(guó)家不同而差別很大。其中的兩個(gè)維度，權(quán)力距離和不確定性規(guī)避，對(duì)組織有很大的影響。權(quán)力距離：是指人們對(duì)機(jī)構(gòu)、組織或人與人之間權(quán)力不平等現(xiàn)象的接受程度，低權(quán)力距離指人們期望權(quán)力平等；高不確定性規(guī)避：是指社會(huì)成員對(duì)不確定性和模糊狀態(tài)感覺(jué)到不舒服因而支持那些承諾帶來(lái)確定性和一致性的信念。低不確定性規(guī)避意味著社會(huì)成員對(duì)松散的、模糊的、不可預(yù)知的事物的容忍程度。權(quán)力距離和不確定性規(guī)避的價(jià)值維度在組織中表現(xiàn)為：對(duì)于層級(jí)必要性的信念、集中決策和控制、正式的規(guī)則和程序以及專(zhuān)業(yè)化的分工。18三種協(xié)調(diào)和控制的方法

日本公司中的集權(quán)式協(xié)調(diào)：日本企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)展的時(shí)候往往形成一種建立在集權(quán)基礎(chǔ)之上的協(xié)調(diào)機(jī)制。歐洲公司的分權(quán)式協(xié)調(diào)：歐洲的全球性企業(yè)下屬的各個(gè)國(guó)外商業(yè)單元往往擁有很高的獨(dú)立性和決策上的自主權(quán)。歐洲公司往往依靠一個(gè)有號(hào)召力的使命、共享的愿景以及非正式的人際關(guān)系來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。美國(guó)：通過(guò)正規(guī)化進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制：典型的美國(guó)企業(yè)授權(quán)給各個(gè)國(guó)際事業(yè)部，但是同時(shí)又通過(guò)運(yùn)用復(fù)雜的管理控制系統(tǒng)和聘用專(zhuān)業(yè)的總部管理人員來(lái)對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行控制。正式的系統(tǒng)、公司政策、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及從事業(yè)部到總部的定期信息流動(dòng)是美國(guó)公司常用的主要控制和協(xié)調(diào)手段。195跨國(guó)模式很顯然，上面提到的各種方法各有所長(zhǎng)。但隨著全球性企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，問(wèn)題會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，上面幾種協(xié)調(diào)和控制方法的弊端也會(huì)越來(lái)越明顯。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的方式難以滿(mǎn)足迅速變化的復(fù)雜國(guó)際環(huán)境的要求，許多大型全球性企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向采用一種新的組織形式。稱(chēng)之為跨國(guó)模式。采用該模式的全球性企業(yè)既高度分化以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境，同時(shí)又能高效地進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)以及知識(shí)和創(chuàng)新的轉(zhuǎn)移。20全球性企業(yè)發(fā)展中遇到的一個(gè)難題：一方面，隨著企業(yè)內(nèi)部各種類(lèi)型的商業(yè)單元的增加，組織結(jié)構(gòu)變得極端復(fù)雜；另一方面，組織又迫切需要各種協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)整合組織中的各個(gè)部分。與以前那些要么強(qiáng)調(diào)完全的事業(yè)部獨(dú)立性和要么強(qiáng)調(diào)總部對(duì)事業(yè)部的控制的結(jié)構(gòu)模式不同，跨國(guó)模式內(nèi)在的管理哲學(xué)是組織各部分應(yīng)該建立在相互依賴(lài)的基礎(chǔ)上。它絕不僅僅是用一張組織結(jié)構(gòu)圖能表示的，而是一種全球性學(xué)習(xí)系統(tǒng)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的思維、一套價(jià)值觀念、一種共享的愿望。21跨國(guó)模式的特征企業(yè)分散在世界各地的資產(chǎn)和資源形成高度專(zhuān)業(yè)化的商業(yè)單位，彼此之間通過(guò)相互依賴(lài)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)。靈活和不斷變化的組織結(jié)構(gòu)。組織可能對(duì)某一個(gè)國(guó)家的某些職能實(shí)施集權(quán)，對(duì)另外一些國(guó)家的另外一些職能實(shí)施集權(quán)，又或者對(duì)別的地區(qū)的另外一些職能實(shí)施分權(quán)。基層經(jīng)理是公司戰(zhàn)略和創(chuàng)新的最先發(fā)起人，然后再推廣到全公司。各部分的一致和協(xié)調(diào)主要通過(guò)企業(yè)文化、共享的愿景和價(jià)值觀以及管理風(fēng)格來(lái)達(dá)到，而不是通過(guò)正式的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。22跨國(guó)模式強(qiáng)調(diào)小的商業(yè)單元的自治權(quán)，這使得這些單元更具活力，同時(shí)也使得整個(gè)組織在響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的環(huán)境變化和利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)方面更具靈活性；跨國(guó)模式也強(qiáng)調(diào)企業(yè)各個(gè)組成部分之間的相互依賴(lài)關(guān)系，這有利于企業(yè)在全球市場(chǎng)的運(yùn)作效率和全企業(yè)范圍內(nèi)的知識(shí)共享，而且也有利于企業(yè)遍布全球的各分支機(jī)構(gòu)之間以及各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和企業(yè)總部之間緊密聯(lián)系并最終結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體。23小結(jié)1進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：推動(dòng)企業(yè)全球擴(kuò)展的三大動(dòng)力是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、利用范圍經(jīng)濟(jì)和獲得稀缺的或低成本的生產(chǎn)要素企業(yè)走向國(guó)際化的一種常用方法是與跨國(guó)公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，包括許可證轉(zhuǎn)讓、創(chuàng)辦合資企業(yè)及形成企業(yè)聯(lián)合體三種方式企業(yè)的發(fā)展通常經(jīng)歷四個(gè)階段，從開(kāi)始的以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的階段，到開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)的階段，然后是跨國(guó)公司階段，最后進(jìn)入全球化階段。242全球化經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與這四個(gè)國(guó)際化發(fā)展階段相適應(yīng)，一開(kāi)始企業(yè)設(shè)立出口部，然后隨著業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)立國(guó)際部，最后企業(yè)發(fā)展出一個(gè)世界范圍的地區(qū)或產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。巨型的全球性企業(yè)可能使用混合型結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和全球市場(chǎng)。3構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)的能力全球性企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要有三類(lèi)：更大的復(fù)雜性和分化程度、整合的需要以及全球性企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和創(chuàng)新轉(zhuǎn)移帶來(lái)的問(wèn)題。常見(jiàn)的用以解決全球性企業(yè)內(nèi)部整合和知識(shí)傳播的方法包括：全球團(tuán)隊(duì)、有效的總部計(jì)劃和協(xié)調(diào)以及設(shè)立特殊的協(xié)調(diào)角色。254協(xié)調(diào)和控制中的文化差異管理層還意識(shí)到不同的國(guó)家和文化價(jià)值觀念會(huì)影響到企業(yè)協(xié)調(diào)和控制的方式