績效管理與獎酬設計分享-組織績效管理-PART1-ALEXWANG整理課件課程期望及最希望了解的局部請介紹績效管理目前在全球范圍內(nèi)使用最普遍的工具及最先進的工具。績效管理目前在中國企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)及解決思路是什么？將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到經(jīng)營目標時，如何做好縱向與橫向的協(xié)調(diào)采用何種評估系統(tǒng)來控制不同職能部門人員的績效考核指標的制定與跟蹤績效管理實施效果評估的方法、工具及經(jīng)驗將戰(zhàn)略分解執(zhí)行之后，從下而上回憶經(jīng)營結(jié)果、問題時的工具或先進做法希望了解其他企業(yè)關于績效與企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗如何設計簡單、公平、易于操作的獎金方案〔基于績效〕獎金設計依據(jù)以及實例分享獎金總額如何才能合理確定，獎金過大會不會影響整體的人力本錢投入產(chǎn)出？設計獎金封頂需要考慮哪些因素如何連接績效等級和年度變動獎金，可否介紹相關公式并舉例績效管理與績效獎金的連結(jié)是只看結(jié)果的嗎？努力程度要不要包含呢？績效獎金如何同時與公司目標達成率、單位目標達成率、部門目標率及個人目標達成情況有效連結(jié)對于各職能部門的績效管理，采用何種有效的分配其獎金如何設計銷售傭金及績效獎金如何評估獎勵方案的效果2目錄績效評估〔組織績效層面〕3績效目標運作體系組織績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)三個關鍵要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力4通過G-A-P框架對公司績效管理現(xiàn)狀進行審計績效指標體系Goal績效運作體系Administration績效組織能力People123績效指標的設定原那么聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略上下一致，左右平衡績效管理運作體系績效監(jiān)控組織績效管理流程：目標設定、指導與反響、評估、結(jié)果應用組織的績效管理能力組織績效氣氛管理人員的績效管理技能51.1三個關鍵組成——績效目標-GoalLINKAGE指標杠桿力度支付時間戰(zhàn)略縱向戰(zhàn)略地圖、VGSM、公司關鍵績效指標體系KPI關鍵績效指標、工作目標設定流程橫向-強業(yè)務相關部門的流程績效－業(yè)務部門與職能部門的流程績效

職責產(chǎn)出關鍵績效區(qū)域KRA與關鍵績效指標分類長短指標、結(jié)果與過程指標、業(yè)務與職能指標、財務與非財務指標、戰(zhàn)略類與提升類、維持類、BSC類、6主價值鏈業(yè)務線人力資源部財務管理部辦公室審計監(jiān)察部總經(jīng)理合同預算部工程工程部規(guī)劃設計部公共關系部信息中心職能支持線主價值業(yè)務線專門委員會土地拓展部營銷籌劃部職能部門支持線關鍵績效指標KPI

業(yè)務類指標直接由戰(zhàn)略目標分解或?qū)究冃Мa(chǎn)生重大影響指標，直接涵蓋關鍵業(yè)務價值鏈指支持性職能部門配合業(yè)務線部門的例行職能性指標Goal-公司層面戰(zhàn)略績效指標需先傳遞至主價值鏈業(yè)務部門績效然后再是輔價值鏈職能部門績效AB7在哪里增長或競爭〔收入績效分析路線-戰(zhàn)略分解路徑〕地理單元產(chǎn)品類別客戶群100%個人客戶群公司客戶群機構(gòu)客戶群資金營運**分行渠道分行柜臺渠道ATM/POS渠道資金營運**100%分行支行深圳網(wǎng)點外地網(wǎng)點支行資金營運**100%┇┇┇┇銀行卡中心支行分行活期儲蓄定期儲蓄住房按揭個人消費貸款個人信用卡個人貸記卡(公司)活期存款(公司)定期存款匯票貼現(xiàn)流動資金貸款房地產(chǎn)業(yè)貸款固定資產(chǎn)貸款公司信用卡供給鏈金融100%(機構(gòu))活期存款(機構(gòu))定期存款系統(tǒng)內(nèi)往來**同業(yè)往來**股票質(zhì)押貸款**債券/票據(jù)投資**內(nèi)部交易－資金營運**離岸遠程電子渠道反映為分行本部(支行號為“261清算中心〞)(不包括在此報告中)政府/機構(gòu)/團體保險公司其它公司深交所基金管理公司券商銀行其它金融機構(gòu)高價值客戶富?？蛻粢话闳罕娞潛p客戶8細分市場戰(zhàn)略增長路徑以及DRIVER的澄清是驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)(收入績效分析路線,你是否會認為不同收入增長路線背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一樣嗎？〕在哪些增長路徑的進行競爭不同路徑范圍內(nèi)如何競爭回憶以往的路徑業(yè)績9潛在績效改進方案控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理平安生產(chǎn)效率本錢控制率損耗率制造效率庫存周轉(zhuǎn)率平安庫存水平的管理通過關鍵戰(zhàn)略驅(qū)動驅(qū)動價值樹分析以各個關鍵職能部門的績效改進環(huán)節(jié)〔收入/本錢或投資績效分析路線-TPVALUETREE關鍵鏈接點，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT〕投資回報利潤投資銷售本錢銷量價格管理費用其它產(chǎn)品本錢f-直接勞動力直接本錢間接本錢產(chǎn)能利用率間接本錢其它間接本錢停產(chǎn)時間存貨本錢直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹脂資本本錢/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關鍵績效指標建立的動因增長回報價值10客戶層面指標(OUTSIDE)財務層面客戶層面客戶盈利率價格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能效勞伙伴品牌產(chǎn)品(或效勞)特征客戶關系企業(yè)形象市場份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度在收入增長路線分析-客戶層面的指標分解中，注意UPPERLEVEL與UNDERLYINGLEVEL的區(qū)別，UPPERLEVEL更注重戰(zhàn)略結(jié)果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驅(qū)動性，要注意的是每個收入增長路線的驅(qū)動因素是不一樣的UPPERLEVELUNDERLYINGLEVEL11學習與成長層面指標創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡文化領導力一致性團隊內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學習與成長如何進一步鏈接到內(nèi)部流程運營改善層面，一般會采取二種方式：1〕VALUEDRIVERANALYSIS2)STRAETGYTHEMEBREAKDOWN12序號戰(zhàn)略舉措目標

創(chuàng)新價值

生產(chǎn)價值

傳遞價值

研發(fā)采購物流制造品質(zhì)倉儲市場銷售售后1X細分市場增長戰(zhàn)略2千萬USD開發(fā)光電一體化產(chǎn)品標準供應商認證－－制造基地分三地建設品牌在二線市場推廣計劃－大客戶滲透－配件庫存模型2B事業(yè)部成本降低10％下降模具改型統(tǒng)一芯片供應商集中采購－－第三方物流外包降低設備損耗律－購買檢測設備品質(zhì)提升市場組織重組二級渠道代理3上市IPO5月前4環(huán)保領先5MA整合支持價值鏈戰(zhàn)略財務HR信息并購渠道網(wǎng)絡稅務優(yōu)化策略人員規(guī)劃培訓上游整合成本控制流程薪酬優(yōu)化信息化財務審計主價值鏈戰(zhàn)略舉措按驅(qū)動要素分解輔價值鏈按部門職責與資源驅(qū)動結(jié)合目標按標準設定識別戰(zhàn)略層面的幾大關鍵主題〔收入/本錢/投資分析路線〕，通過價值鏈-關鍵策略轉(zhuǎn)換表〔STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN)，能有效落實傳遞策略在各個職能部門的子策略13公司級年度關鍵績效指標與部門指標方案的鏈接公司級關鍵績效指標部門關鍵績效指標部門關鍵工作目標方案(PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE)將公司關鍵戰(zhàn)略指標轉(zhuǎn)化為各個關鍵部門的考核指標以及驅(qū)動的經(jīng)營工作目標方案〔鏈接行動方案與預算-BUDGETLINKAGE)14確立PERFORMANCELENKAGEMODEL，將公司級指標分解為部門級指標必須確?？v向平衡15學習與成長層面指標創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡文化領導力一致性團隊內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學習與成長如何進一步鏈接到學習與成長層面，一般會采取三種方式：1〕STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE2)SCC-STRATEGICCAPABILITY-CASCADING-HARDWARE3)TP-ISRDRIVERFRAMEWORK16戰(zhàn)略導向下的組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)〔價值活動〕的分解(STC)業(yè)務智能能力的分析客戶體驗運營卓越技術創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標市場和目標客戶，制定單元業(yè)務策略有效地，正確理解目標客戶需求〔客戶價值訴求〕系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和效勞，并有效地推廣友好的客戶界面和全過程客戶關心客戶個性化效勞流程和操作標準化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡覆蓋和規(guī)劃運營效益精益化持續(xù)改進，提升流程效率，降低本錢跟蹤并應用領先技術，以提高內(nèi)部運營水平創(chuàng)新推出新技術應用，提高客戶體驗和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價值觀和行為專業(yè)技能的開展和積累，幫助組織獲得運營能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項經(jīng)營活動的本錢分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務運作運營業(yè)務開展運營戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營銷銷售管理業(yè)務規(guī)劃運營收件運輸/中轉(zhuǎn)派件客戶效勞營銷銷售訂單管理客戶關系管理規(guī)劃運營設施建設收派件運輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術管理管理業(yè)務管理財務人力資源管理人力資源管理采購/物流17根據(jù)戰(zhàn)略，組織在人力資源能力要素方面進行了調(diào)整和完善地產(chǎn)價值鏈主價值鏈職能部門輔價值鏈職能部門市場調(diào)研定位土地獲得項目策劃設計物料采購工程施工營銷策劃產(chǎn)品銷售售后服務戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理財務管理投融資管理經(jīng)營審計信息技術管理職能部門規(guī)劃研究部開發(fā)部設計部合約部、工程部、環(huán)境裝飾部、項目公司策劃部銷售部客戶服務部規(guī)劃研究部人力資源部預算部、財務部資金部經(jīng)營審計部行政部職能調(diào)整重點增設了市場調(diào)研和分析職能，為將來項目拓展，特別是跨區(qū)域拓展打下堅實的基礎加強和完善了土地拓展的相關運作機制加大對項目策劃設計的投入，從而增強項目產(chǎn)品的競爭力加強項目管理，特別是逐步培育跨區(qū)域項目管理的能力加強獨立的項目營銷策劃與品牌管理能力增設了戰(zhàn)略規(guī)劃職能，使得公司發(fā)展能夠按照一定的規(guī)劃進行逐步加強人力資源管理的專業(yè)能力由傳統(tǒng)財務記帳管理向財務風險分析和經(jīng)營預警管理過渡；加強工程預決算管理由單一的銀行融資向多渠道多方式的資金融通管理過渡增設了經(jīng)營審計職能，并起到經(jīng)營監(jiān)控、督導和分析的職能重點培養(yǎng)職能

需要完善職能

18解決績效指標協(xié)同問題〔PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE)-部門間指標的設定要考慮橫向相關部門的關鍵利益需求〔業(yè)務與職能〕19各職能部門自身職責關鍵績效區(qū)域KRA和工作主方案(PERFORMANCEROLE-RESPONSIBILITYLINKAGE),作為績效指標的補充〔通常為例行的指標-定量與定性〕部門職責分解與狀態(tài)分析

部門職責實踐規(guī)劃與因素分解關鍵職責分項職責分項職責描述分項職責狀態(tài)戰(zhàn)略相關性規(guī)劃目標短期中期長期關鍵績效區(qū)域KRA時間成本質(zhì)量數(shù)量人力資源規(guī)劃規(guī)劃的擬定主導型戰(zhàn)略強相關

制度建設主導型戰(zhàn)略強相關

戰(zhàn)略/部門職責規(guī)劃性工作關鍵績效區(qū)域短期規(guī)劃行動策略和方案時間本錢質(zhì)量數(shù)量衡量因素關鍵職責短期規(guī)劃目標主要計劃目標階段性目標/交付物時間成本數(shù)量質(zhì)量規(guī)劃的擬定建立科學、規(guī)范的人力資源規(guī)劃方案1、目前人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研3月25日前

2、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進行人力資源需求判斷X月X日前

20維度:顧客指標號/名:C01顧客忠誠度責任人:營銷部關鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長權重：X%目標：提高顧客忠誠度描述：顧客忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標．后向／先行指標：后向指標報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來源：本指標的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基線：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在59%左右.目標值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力．各種工作目標類（驅(qū)動關鍵績效指標）：１．季度性的促銷活動(預算1)２．顧客關系管理項目(預算2）３．顧客服務培訓（預算3）關鍵績效指標與行動方案的制定模板與構(gòu)成要素21關鍵績效指標的常見操作難點(ANYQUESTION?)計算公式指標比對二元型比例型扣分型定性型公式說明效益型效率型平安型成長型競爭數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)客戶標竿法律設定分數(shù)權重考核周期二合一型權重配分型戰(zhàn)略型專家打分評價規(guī)那么比例遞增杠桿增減高底限法扣分制度周期考核滾動考核復合考核長期考核221.2三個關鍵組成——運作體系-AdministrationLINKAGE績效指標支付時間績效計劃-如何通過質(zhì)詢制定績效計劃標準，并有效與資源鏈接？績效指導-組織績效指導與個人績效指導的區(qū)別史什么？績效評估績效評估與監(jiān)控的工具油哪些？公司級績效改進與部門績效改進的區(qū)別是什么？績效回報績效回報如何與薪酬、晉升、培訓、能力發(fā)展鏈接？運作體系23XX集團組織結(jié)構(gòu)圖-不同的組織性質(zhì)要求的考核模式是不一樣的〔績效指標組成、周期、考核方式、考核人員組成、鼓勵獎金構(gòu)成〕XX集團工裝事業(yè)開發(fā)部建設監(jiān)理公司能源公司運輸公司廣告藝術公司技術公司銷售公司進出口公司洗衣機事業(yè)本部生物工程事業(yè)開展部金融事業(yè)開展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部人力資源部企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃開展中心特點:〔1〕超事業(yè)部制，設立本部,兩級利潤中心，相對分權〔2〕營銷部是獨立法人，接受本部管理〔3〕細化分工，機構(gòu)龐大，運行本錢高資材部財務部質(zhì)管部法律辦財務部綜合辦營銷部制造部一級利潤中心二級利潤中心本錢中心標桿研究24Administration-針對不同組織考核對象需要選取不同的考核指標組合類型與考核組織架構(gòu)，確?？己说目蓤?zhí)行性和前瞻性考核建議本卷須知20%財務共享指標+50%總監(jiān)級KPI考核+30%所轄部門考核平均值〔年度〕不同職能驅(qū)動戰(zhàn)略力度不同財務共享指標比重不同總監(jiān)級部門經(jīng)理級員工級KPI考核＋工作目標考核為輔〔年度〕工作目標考核為主＋以KPI考核為輔〔季度滾動評估〕以部門月度績效分解工作目標+例行考核扣分進行季度評估外地公司以年度業(yè)績合同+年度指標調(diào)整以財務KPI考核為主〔年度〕設置門檻值與封頂值，不得高于集團總監(jiān)平均獎金的3倍范例分享將個人績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升開展所需能力全方位績效管理與開展制度的架構(gòu)公司目標&行動方案部門目標&行動方案戰(zhàn)略?核心目標?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營方案及預算?人力方案指導?幫助?訓練?指導?反響?自律?更新及修改目標評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反響渠道?潛質(zhì)評估報酬?固定薪酬?獎金?提升?輪崗?擔任領導工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任方案招聘方案??主要的業(yè)務結(jié)果?核心能力提高?個人開展方案?潛能開掘方案?建立績效標準個人/團隊的績效目標26擬定各個關鍵職能部門的績效方案與考核標準需要結(jié)合系統(tǒng)的高管質(zhì)詢程序，并擬定詳細的工作方案〔BOP)，并設置權重進行績效指標設定業(yè)績方案質(zhì)詢績效方案確認27根據(jù)詳細的方案，進行關鍵方案的預算資源分配，以確保行動方案的有效進行預算套表主行動方案匯總策略28將個人績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升開展所需能力-全方位績效管理與開展制度的架構(gòu)公司目標&行動方案部門目標&行動方案戰(zhàn)略?核心目標?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營方案及預算?人力方案指導?幫助?訓練?指導?反響?自律?更新及修改目標評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反響渠道?潛質(zhì)評估報酬?固定薪酬?獎金?提升?輪崗?擔任領導工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任方案招聘方案??主要的業(yè)務結(jié)果?核心能力提高?個人開展方案?潛能開掘方案?建立績效標準個人/團隊的績效目標29

績效反響及評估－圍繞KPI指標進行績效管理的主

要活動公司層面部門層面?zhèn)€人層面年度/季度經(jīng)營業(yè)績評估會跟蹤記錄部門方案與KPI指標完成情況部門看板管理跟蹤記錄個人指標完成情況提供持續(xù)的反響和溝通部門看板管理公司平衡記分卡個人績效評估表30月報*報告單位：xx事業(yè)部 報告時間：xx年xx月xx日關鍵績效指標事業(yè)部環(huán)境分析營運表現(xiàn)**重要議題/建議之改善方案實際值1997實際值1998上月預測值本月預測值關鍵績效指標1997第四季第三季第二季第一季1998第四季第三季第二季第一季政策與法令營銷市場競爭工安環(huán)保日常營運工程提報財務報表報告系統(tǒng)：各事業(yè)部所準備之月報必須于全公司月會舉行前交至企業(yè)管理部，并報告戰(zhàn)略部。事前數(shù)據(jù)之充分準備有助全公司月會之進行與共識達成績效指標差異化原因分析重要性行動方案時間負責人績效目標績效指標預定達標率實際達標率差異化原因分析競爭環(huán)境分析競爭巿場分析趨勢及風險評估策略議題及策略目標31從財務數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析控制指標分析思路與對策制定凈利潤下降銷售額下降本錢提高可變本錢提高固定本錢提高提升廣告投入管理費用上升管理人員工資上升原材料廠家提價運輸費用上升直接人工工資上升銷售量下降價格下降市場總量縮小競爭者份額提高

產(chǎn)品過時銷售渠道不合理行業(yè)競爭劇烈替代產(chǎn)品的出現(xiàn)目標消費者購置力下降銷售渠道混亂銷售人員缺乏鼓勵銷售組織彼此沖貨對某項控制指標進行偏差分析時，企業(yè)應該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響在對各種影響因素作進一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項控制指標偏差背后真正的企業(yè)運作上的問題?？刂浦笜似罘治鲐攧諗?shù)據(jù)分析經(jīng)營原因分析在系統(tǒng)分析中，對某項控制指標的偏差原因應該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題中去尋找真正答案32外部環(huán)境－競爭根底變化分析表(CBC)

關鍵競爭基礎要素

基本策略

基本職能策略

短期

中期

長期

伴隨著GDP增加,明年XX容量將比上年遞增8%,達2805萬臺(新機)。

針對農(nóng)村、學校、公寓房產(chǎn)重點市場，加大開發(fā)力度。

對重點區(qū)域市場加大投入和銷售資源傾斜

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差異化多為品牌格局形成(點狀、團狀、塊狀）。

差異化子品牌策略

以產(chǎn)品線進入細化區(qū)域市場

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產(chǎn)品生命周期縮短至1.5年。

加快投入期產(chǎn)品導入及成熟期產(chǎn)品開發(fā)(針對各檔份),合理產(chǎn)品同期分布。

加快新產(chǎn)品的推廣力度

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集團采購存規(guī)范。

條形碼

專門組織的建設。

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外資、內(nèi)資連鎖家電城發(fā)展。

專門組織.專門政策。

專門組織建設，降低其砍價能力

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百貨業(yè)關系有待提升。

改變信用政策。

提高政策穩(wěn)定性

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信用問題，制約經(jīng)銷商積極性。

規(guī)范信用。

進行適當授信，建立公共關系部門，分析、跟蹤、維護與客戶的關系。

市場規(guī)范問題。

引進區(qū)域市場規(guī)范組織。

貨源區(qū)域化及加大處罰力度

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分析、策劃落后，廣告缺乏持續(xù)性

獨立于銷售體系外的市場部門建設，信息搜集與策劃分別建設。

公司成立市場部

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總量持續(xù)成長。大屏幕(29、34）份額持續(xù)提升，缺乏對于成長市場的投入

通過大屏幕機電以及純平機電來推動長虹進一步成長，穩(wěn)定中小屏幕市場。

加大資源向機電傾斜力度,并以政策保證

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根據(jù)區(qū)域容量與份額對比分析,廣東、山東、江蘇、河南、河北,等地區(qū)將成為下點成長的潛力地區(qū)。

加大對潛力地區(qū)的市場開發(fā)

調(diào)整資源布局，加大潛力地區(qū)的資源投入

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33潛在績效改進方案控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理平安生產(chǎn)效率本錢控制率損耗率制造效率庫存周轉(zhuǎn)率平安庫存水平的管理通過關鍵戰(zhàn)略驅(qū)動驅(qū)動價值樹分析以各個關鍵職能部門的績效改進環(huán)節(jié)投資回報利潤投資銷售本錢銷量價格管理費用其它產(chǎn)品本錢f-直接勞動力直接本錢間接本錢產(chǎn)能利用率間接本錢其它間接本錢停產(chǎn)時間存貨本錢直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹脂資本本錢/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關鍵績效指標建立的動因增長回報價值34財務監(jiān)控－戰(zhàn)略舉措方案與財務預算執(zhí)行監(jiān)控應用35部門績效監(jiān)控量度反映了復雜的企業(yè)流程工具〔IPO)

平衡計分卡承?？冃Ｊ?/p>

有效的制作人關系提高銷售和報價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風險回應時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導原那么學習風險管理認識危機和風險策略目標策略行動方案策略量度落后指標領先指標內(nèi)部承保具獲利能力的業(yè)務管理理賠的預防和控制改進承保流程理賠、虧損控制、保費稽核及承保配合

虧損率費用率

價格監(jiān)測承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性36承?？冃Ｊ?/p>

有效的制作人關系提高銷售和報價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風險回應時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導原那么學習風險管理認識危機和風險績效支持流程5.資源支持

__________________________________________________________________4.知識

______________________________________________________________________3.技能

______________________________________________________________________2.獎勵

________________________________________________________________1.工作流程說明

______________________________________________________________________公司的部門績效監(jiān)控改進要關注五個維度，IPO原那么即：INPUT:資源支持、流程說明PROCESS:知識技能OUTPUT:獎勵37階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報關鍵績效指標評估結(jié)果

進行工作目標考評

績效考核－績效評估周期分為三種按照年度考核按照季度與年度結(jié)合季度、月度考核平均值與年度結(jié)合38績效評估結(jié)果的應用-多樣化的回報方式(案例〕績效考核結(jié)果員工開展方案非貨幣獎勵根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果斷定變動薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個人方面的原因，制定員工培訓方案制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等繼任方案挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進入繼任方案，培養(yǎng)未來的領導人39

工作目標1、投資概算與效益評估專案完成2、投資方案設計流程體系建立3、信息系統(tǒng)建設工作按時完成 要開展的能力工程概算、效益評估知識市場分析能力預測能力投資方案設計能力公共關系能力談判技巧時間管理能力 關鍵績效指標 部門管理費用 實際資本支出與預算差異 立項審批通過率 工程按時完成率基于績效結(jié)果改進能力矩陣的知識、技能與素養(yǎng)401.3三個關鍵組成——管理能力－PEOPLELINKAGE績效指標管理能力戰(zhàn)略分解-如何通過戰(zhàn)略性的思維去分析引導公司的策略目標？質(zhì)詢計劃-如何與下屬溝通質(zhì)詢績效計劃與指標的設定，并與預算鏈接？監(jiān)控改進如何監(jiān)控與分析數(shù)據(jù)，并能找到背后的策略型與戰(zhàn)術型的原因？日常指導如何具備日常指導員工的績效能力？運作體系41績效指導及強化－經(jīng)常性指導績效指導是指日常