PAGEPAGE1關(guān)于參加北京****管理績效培訓(xùn)的學(xué)習(xí)體會(huì)2015年6月25日我和兩位同事在西安參加了北京****管理公司的績效管理培訓(xùn)，主題為“全面績效管理推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)”，主講導(dǎo)師**講的非常透徹，也給我了很大的啟示。我們經(jīng)?？吹剑髽I(yè)在展開績效管理時(shí)往往得非所愿，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和各級(jí)部門的考核與日常工作嚴(yán)重脫節(jié)，員工不管干好干壞都可“高枕無憂，旱澇保收”，或者績效考核淪為“造表運(yùn)動(dòng)”，“做與不做一個(gè)樣，考與不考也一個(gè)樣”，如何才能規(guī)避這些問題，從管理角度把企業(yè)指標(biāo)分解到各級(jí)部門，各級(jí)部門再分解到各級(jí)崗位，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”的效果，同時(shí)能有效激勵(lì)員工，保障企業(yè)效益與員工利益同步一致，所以需要一套科學(xué)合理、實(shí)戰(zhàn)落地的績效管理體系，推動(dòng)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型，做到精細(xì)化管理。解析績效考核與績效管理1、管理從哪里開始管理大師德魯克在著名《管理的實(shí)踐》中最先提出“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作；所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽略；管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及個(gè)人的分目標(biāo)。目標(biāo)管理落地的七要素：目標(biāo)目標(biāo)時(shí)間分解空間分解策略計(jì)劃預(yù)算過程管控企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是利潤，為股東創(chuàng)造價(jià)值，追求利潤最大化。企業(yè)的競(jìng)爭是人材競(jìng)爭、品牌競(jìng)爭和管理精細(xì)化競(jìng)爭。在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是目標(biāo)（戰(zhàn)略）管理，目標(biāo)管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。2、什么是績效考核簡而言之，績效就是工作目標(biāo)的結(jié)果，管理就是要每個(gè)員工在工作的時(shí)間中都要產(chǎn)生工作價(jià)值?？冃Э己酥钙髽I(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理過程中的一種手段?？冃Э己耸且粋€(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，績效考核本質(zhì)上是一種過程管理。3、績效管理的本質(zhì)績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。4、績效管理的八步驟二、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)類型行為類KCI結(jié)果類指標(biāo)GS細(xì)化類指標(biāo)KPI考核指標(biāo)類型行為類KCI結(jié)果類指標(biāo)GS細(xì)化類指標(biāo)KPIKPI（KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵績效指標(biāo)）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。1.1企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系建立三步驟建立企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)（PKI）建立企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)（PKI）將企業(yè)級(jí)PKI分解到部門，形成部門級(jí)的KPI部門級(jí)的KPI分解到崗位，形成崗位的KPI1.2企業(yè)級(jí)KPI建立的二個(gè)方法方法一：七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域方法二：平衡計(jì)分法七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品質(zhì)量人員配備客戶服務(wù)利潤增長信息技術(shù)企業(yè)級(jí)KPI1.與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場(chǎng)份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1．質(zhì)量2．成本3．交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時(shí)性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時(shí)性3.內(nèi)部客戶滿意度平衡計(jì)分卡（BSC）：是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興發(fā)難公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡積分卡觀念主要以平衡為訴求，需找企業(yè)短期與長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落后與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)。1.3企業(yè)七個(gè)領(lǐng)域與BSC指標(biāo)對(duì)位表企業(yè)七個(gè)領(lǐng)域指標(biāo)舉例平衡記分卡技術(shù)創(chuàng)新新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)、專利數(shù)目新產(chǎn)品銷售額內(nèi)部營運(yùn)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)占有量、關(guān)鍵銷商數(shù)目、關(guān)鍵終端客戶數(shù)客戶產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品合格率、單品成半降低率、加工生產(chǎn)損耗率、如期交貨率內(nèi)部營運(yùn)人員配備核心人才率、員工滿意率、中級(jí)人才占比、核心員工流失率學(xué)習(xí)與成長客戶服務(wù)客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、客戶投訴處理滿意度客戶利潤增長營業(yè)收入達(dá)成率、利潤率、凈資產(chǎn)收益率、投資收益率財(cái)務(wù)信息技術(shù)ERP覆蓋率、數(shù)據(jù)提供及時(shí)性學(xué)習(xí)與成長1.4KPI指標(biāo)分解法直接分解法直接分解法指標(biāo)分解法價(jià)值樹分解法公式分解法流程分解法原因分解法2、GS指標(biāo)設(shè)計(jì)GS是Goalsetting的的簡稱，中文是指工作目標(biāo)，指的是所在工作崗位完成基礎(chǔ)管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作，是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核辦法。GS來源一：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動(dòng)計(jì)劃。GS來源二：項(xiàng)目任務(wù)：對(duì)部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級(jí)交辦的重要任務(wù)。GS來源三：員工崗位職責(zé)規(guī)定的難以量化的重要工作。2.1GS衡量的四個(gè)維度舉例GS維度舉例招聘渠道開發(fā)數(shù)量開發(fā)渠道的數(shù)量：每少1個(gè)渠道扣20分時(shí)間完成時(shí)間：每超1天扣10分質(zhì)量招聘渠道指標(biāo)（有效簡歷數(shù)量+錄用員工數(shù)量+單個(gè)有效簡歷成本），每低標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)1個(gè)單位扣5分成本預(yù)算控制：每超10%預(yù)算扣10分2.2績效（KPI+GS）考核表示例考核項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值（GS為具體要求）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果得分KPI1.人員招聘到位及時(shí)率20%90%完成目標(biāo)值得滿分，低于50%為0分，50%-90%之間線性得分。2.適用留任率20%80%3.人均招聘成本300元/人GS1.招聘渠道開發(fā)2．20日建立人才庫管理模式加/減分項(xiàng)2.3目標(biāo)值制定的方法目標(biāo)值制定的方法目標(biāo)值制定的方法歷史經(jīng)驗(yàn)值法（maxmin加權(quán)平均法）行業(yè)發(fā)展速度市場(chǎng)占有率法標(biāo)桿法3、KCI（KeyCompetencyIndications）關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)3.1能力素質(zhì)（competency）是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征?！癈ompetency”還有不同譯法，如“素質(zhì)”、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、“才干”、“才能”等。3.2KCI考核常見的問題：·指標(biāo)范圍寬泛，導(dǎo)致無法引導(dǎo)行為·照搬其他企業(yè)態(tài)度考核，與自身企業(yè)現(xiàn)況不符·主管沒有向員工解釋KCI指標(biāo)考核的目的和行為的內(nèi)涵·KCI如何在激勵(lì)與晉升方面發(fā)揮作用3.3個(gè)人能力評(píng)估結(jié)果是晉升評(píng)鑒的關(guān)鍵KPI（業(yè)績）KCI（素質(zhì)）未達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)超標(biāo)未達(dá)標(biāo)辭退/降職/降級(jí)（淘汰之人，紅牌）留用/不加薪（可用之人）留用/不加薪（可用之人）達(dá)標(biāo)留用/不加薪（問題之人，黃牌）可晉升/加薪3個(gè)單位（可器重之才）可晉升/加薪4個(gè)單位（明日之星）超標(biāo)留用/不加薪（問題之人，觀察）可晉升/加薪5個(gè)單位（可器重之才）可晉升/加薪8個(gè)單位（超級(jí)明星）三、考核與激勵(lì)機(jī)制1、激勵(lì)方式2、績效獎(jiǎng)算法相乘法：公司系數(shù)*個(gè)人系數(shù)*獎(jiǎng)金基數(shù)相加法：（單位系數(shù)*30%+個(gè)人系數(shù)*70%）*