青啤并購新底牌：外包平臺透明全程供應鏈[來源：?21世紀經(jīng)濟報道?]島啤酒供應鏈平臺系統(tǒng)實施后，及時發(fā)貨率由82.7％上升為94％，訂單生成時間合計由1－2天縮短為2小時，庫存天數(shù)也由30天降為28天。

青島啤酒〔以下簡稱“青啤〞〕正在慢慢改變?nèi)藗冃哪恐械摹巴庀颞曅蜗?，變得更加“?nèi)斂〞。金志國〔現(xiàn)任青啤股份有限公司總經(jīng)理〕將彭作義時代的“做大做強〞的口號悄然易幟為“做強做大〞，由以“外延式擴大再生產(chǎn)〞為主向“內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)〞為主轉(zhuǎn)變?！笆召彣暡辉偈乔嗥↑c擊率最高的詞匯，內(nèi)部的整合、管理似乎逐漸成為這個啤酒巨人規(guī)?！鞍l(fā)酵〞的主要手段。

站在彭作義肩膀上的金志國以推進供應鏈平臺整合的形式來鍛造青啤的競爭力，他選擇了和珠啤、百威作戰(zhàn)方酣的華南作為試點，嘗試著一種國內(nèi)啤酒同行未曾嘗試過的外包租用形式。

緣起

在青啤，有“外學‘百威’，內(nèi)學‘華南’〞的口號，前者是跨國啤酒業(yè)巨頭，后者那么在青啤華南掌門人嚴旭的執(zhí)掌下，利潤占據(jù)青啤半壁河山。

青啤華南事業(yè)部總部設于深圳，事業(yè)部下設青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家深銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區(qū)11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場銷售。

1999年，珠江啤酒最年輕的副總嚴旭從珠啤跳槽到青啤，出任青啤股份副總裁兼青啤華南投資有限公司〔下稱“華南事業(yè)部〞〕總經(jīng)理。集團賦予華南事業(yè)部很多權(quán)限，使地處市場風口浪尖的華南事業(yè)部成為青啤的一個試點。嚴旭先后收購了廣東、廣西、湖北等地7家啤酒企業(yè)。1999到2024年，青啤系列產(chǎn)品在華南的市場份額年增長率達184％。

但是，輝煌表象之后隱憂重重。

盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務成長的一塊短板。

例如青啤旗下的郴州啤酒廠，盡管實施了包括月度能力測評、干部輪崗連續(xù)性、員工培訓狀態(tài)跟蹤表、一目了然管理法等精細化管理，但該廠卻有原材料庫存200多萬噸，成品庫存超過3000噸。其根本原因是內(nèi)部精細的管理無法與外部市場無縫連接。在當時的條件下，無法拿出準確的銷售方案。如對一批〔一級批發(fā)商〕、二批〔二級批發(fā)商〕沒有詳細的庫存統(tǒng)計，也不能實時匯總，只能到月底才能統(tǒng)計。銷售方案是結(jié)合華南總部的銷售目標來定的，而不是通過渠道的反響，與實際銷售偏差較大。由于銷售方案不準確，生產(chǎn)方案就缺乏計算依據(jù)，生產(chǎn)和銷售不能協(xié)調(diào)配合緊密銜接。

在嚴旭眼中，當時青啤華南業(yè)務主要存在以下四個問題：

一是隨著青啤華南業(yè)務的迅速開展，內(nèi)部交易本錢隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業(yè)部的管理鏈條隨著業(yè)務越拉越長，內(nèi)部管理幅度增大，各個部門間的協(xié)同問題重重。

二是財務模式方面。由于在財務上仍采用集中管理的模式，財務部門要對所有部門和活動的財務管理負責，致使財務審批反響慢，其代價要么是增加了業(yè)務部門的等待時間，從而可能導致業(yè)務時機的喪失；要么是財務管理不得不采取較為松散的方式，導致財務風險增大。內(nèi)部交易本錢增加，導致內(nèi)部決策和反響速度減緩，已經(jīng)影響到青啤“超速成長，快速反響〞的開展戰(zhàn)略。

第三，華南事業(yè)部與分銷商、供應商的協(xié)同手段明顯缺乏。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內(nèi)部管理，而未從整個華南事業(yè)部的角度進行整體構(gòu)思和設計。

尤讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有到達鎖定的程度。緣于提供應渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“銷售返點〞，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉(zhuǎn)移。能夠增加經(jīng)銷商價值的手段較少，除了現(xiàn)有的培訓、協(xié)助制定市場營銷方案等外，其他重要的手段如人力資源規(guī)劃、市場調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代化管理手段應用等能夠有效增加經(jīng)銷商價值的效勞尚未提供。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的效勞，要么因為缺乏相應的工具而無法提供〔如在線結(jié)算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的效勞〕；要么因為缺乏集中效勞的平臺而僅限于非正式、個案式的效勞方式。

基于上述考慮，華南事業(yè)部在集團統(tǒng)一安排部署下，于2024年下半年正式籌備供應鏈管理平臺工程。

外包

青啤需要打通整個供應鏈，建立一個平臺。在這樣的平臺上，從供應商、生產(chǎn)廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。

嚴旭理想的平臺是：通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值效勞，使華南事業(yè)部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道，進而標準渠道行為，降低渠道本錢并提升渠道效率。基于供應鏈管理平臺，實現(xiàn)整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方〔包括華南事業(yè)部、一批、二批〕的高度協(xié)同，減少整個供應鏈上的存貨數(shù)量，加速對客戶需求的反響能力，通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值，同時華南事業(yè)部可以根據(jù)所掌握的全面?；诠湽芾砥脚_，能夠?qū)崿F(xiàn)對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理，客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)心、客戶效勞方案，提升客戶效勞水平，加強對市場的掌控。

這樣，在平臺能夠完成運行的情況下，華南事業(yè)部可以為青啤輸送更多的利潤，支撐青啤全國的“圈地〞運動。

自建平臺還是平臺外包？

供應鏈管理平臺工程涉及的應用主體多，地域范圍廣，環(huán)境復雜，所以在工程實施過程中的風險相對較大，本錢相對較高。

最終，華南選擇上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式提供的供應鏈管理平臺效勞，這種模式是用了以后再付費，而且是按照日常的業(yè)務流量付費。另外ASP方式復制、擴張容易，只需要適當培訓、增加用戶即可。作為用戶來講不需要承擔投資風險和管理風險，只需要按其實際使用量付費，且退出方便。

這個模式在國外已經(jīng)為沃爾瑪?shù)瓤鐕舅煜?，在國?nèi)，飛利浦、卡夫、上海群眾、瀘州老窖等跨國公司和國內(nèi)企業(yè)也已經(jīng)在物流領(lǐng)域內(nèi)成為吃螃蟹者。

一份研究資料說明，自建平臺建設本錢較高，標準機房每平方米造價在人民幣2，000元左右，而采用平臺外包，此局部本錢可以節(jié)約。此外，在根底設施方面，網(wǎng)絡系統(tǒng)、平安系統(tǒng)、機房質(zhì)量、電力供應、機房維護管理、帶寬資源等方面，外包都將可以不投入或者節(jié)約大批資金。而且在系統(tǒng)設施方面，包括效勞器、數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)軟件和增值效勞等，都不用投資。

青啤負責該工程的公司高級參謀程虹對記者表示，假設工程沒有成功，實際上也不會給青啤造成多少損失。因為這種商業(yè)模式是一種平臺租用的模式，就如自來水一樣，翻開就交錢，不用就不交錢。

系統(tǒng)搭建后，從供應商到二級批發(fā)商，供應鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協(xié)同完成所有業(yè)務流和信息流的交互。

平臺有特色的一個內(nèi)容是應用了移動供應鏈管理。上海國通利用其擁有的短信接入號，可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，參加以青啤為核心的供應鏈管理系統(tǒng)。據(jù)國通CTO劉鴻儒介紹，這些通過手機短信定貨所花費的資費并不高，初步定為每月18元。

實施

青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，他們的IT根底薄弱，管理根底不扎實，是供應鏈上最弱的一環(huán)，必須首先成認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。

為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。

第一階段為工程準備階段，包括調(diào)研、培訓和制定工作方案。

從2024年10月到2024年5月，青啤進行需求調(diào)研，詳細了解以華南事業(yè)部為典型的整個青島啤酒的業(yè)務流程、管理特點、IT環(huán)境、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的現(xiàn)狀；從2024年12月開始，青啤選擇深銷售客戶效勞部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名代表性一級經(jīng)銷商這幾個供應鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實際進入平臺操作、現(xiàn)場培訓、現(xiàn)場輔導等方式進行培訓，使關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握供應鏈管理平臺，熟悉供應鏈管理平臺的業(yè)務標準；在2024年4月開始，青啤又對管理人員、業(yè)務人員、一級經(jīng)銷商管理人員、業(yè)務人員提供詳細、具體的培訓，培訓人次達400人次以上。

第二階段為平臺推廣階段，從2024年6月，青啤開始供應鏈管理平臺的推廣工作。為將供應鏈管理平臺工程納入華南事業(yè)部的總體工作內(nèi)容，2024年6月，華南事業(yè)部聯(lián)合一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商和上海國通供應鏈管理有限公司，共同發(fā)起了一項主題為“百年青啤，百米極速〞的渠道增值活動，推進工程。

同時青啤成立了以嚴旭為組長、華南事業(yè)部局部管理層和國通COO陳銳為副組長、青啤專家組為監(jiān)理的工程領(lǐng)導小組，同時成立了雙方聯(lián)合的工程組。

第三階段為整體應用階段，于2024年8月開始，其主要任務是在整個華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應用供應鏈管理平臺工程，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識密集型的渠道，全面實現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。

為了形成新的習慣，嚴旭表現(xiàn)出她的強人風格。她表示，形成使用平臺的習慣，需要時間。經(jīng)銷商們剛上線時，還不喜愛這樣下單，青啤就開會推行，利益拉動與強制推動兩手抓。只要讓經(jīng)銷商有利可圖，肯定就會走上這個平臺。令嚴旭滿意的是，到目前為止，沒有一個經(jīng)銷商因平臺的推行而流失。

如她曾強烈要求，所有經(jīng)銷商都必須按照新的業(yè)務標準在系統(tǒng)上下單，否那么即使是最大的經(jīng)銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外。除非在系統(tǒng)上補一張單子。僅僅三天，經(jīng)銷商們的運作習慣在這種鐵腕措施下徹底更新。

青啤華南的工程仍在進行中，2024年將在2024年打通全程供應鏈的根底上，形成供應、產(chǎn)銷、批發(fā)、分銷各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)同和規(guī)模應用。實現(xiàn)所有用戶的上線使用。而且可能在全青啤集團內(nèi)大規(guī)模推廣。

而青啤已經(jīng)從供應鏈的可靠性、反響性、資產(chǎn)利用率和客戶效勞水平等四個方面感受到系統(tǒng)便利。程虹表示，系統(tǒng)實施前，青啤的及時發(fā)貨率為82.7％，而階段實施后，到達了94％，而他期望全面實施后能到達98％。而以前各環(huán)節(jié)的訂單生成時間合計到達1－2天，平臺將這個時候縮短為2小時，青啤的目標是5分鐘；青啤的庫存天數(shù)也由30天降為28天，而有望到達20天。以往客戶投訴，回復解決需要1－2天，青啤的理