總結(jié)計(jì)劃|工作總結(jié)|商務(wù)匯報(bào)|競(jìng)聘述職匯報(bào)人：XXX戰(zhàn)略管理經(jīng)典框架體系戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略評(píng)估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施效果評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略分析PEST五力模型1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2）競(jìng)爭(zhēng)性定位3）了解消費(fèi)者1）有形資源2）無形資源3）組織資源1）研發(fā)能力2）生產(chǎn)管理能力3）營銷能力4）財(cái)務(wù)能力5）組織管理能力1）它對(duì)顧客是否有價(jià)值2）它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)3）它是否很難被模仿或復(fù)制企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)2)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平3）經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策4）經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài)5）其他一般經(jīng)濟(jì)條件1）人口因素2）社會(huì)流動(dòng)性3）各階層對(duì)企業(yè)的企業(yè)的期望4）消費(fèi)者心理5）文化傳統(tǒng)6）價(jià)值觀1）技術(shù)水平2)技術(shù)力量3）新技術(shù)的發(fā)展1）政府行為2)政府法規(guī)3）政局穩(wěn)定狀況4）路線方針政策5）國際政策法律因素6）各政治利益集團(tuán)PEST一般宏觀環(huán)境分析--PEST行業(yè)環(huán)境分析—五力模型行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代產(chǎn)品客戶行業(yè)新進(jìn)者的威脅替代品的威脅客戶議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅力度很大程度上取決于各種進(jìn)入壁壘的高度。決定進(jìn)入壁壘的主要因素為：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）客戶忠誠度；3）資本金投入；4）轉(zhuǎn)換成本；5）對(duì)銷售渠道的使用權(quán)；6）政府政策；7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商的威脅手段主要有兩類：一是提高供應(yīng)價(jià)格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。下列因素為提高供應(yīng)商的議價(jià)能力：1）市場(chǎng)中沒有替代品；2）該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本高；3）行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)；4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶非常重要；5）企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量比列很低；6）供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)。替代品是指可有其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，他們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣的需求。如數(shù)碼相機(jī)vs傳統(tǒng)相機(jī)；MP3vs隨身聽。購買商是指該行業(yè)的客戶或者客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費(fèi)者獲得更多好處的政府機(jī)構(gòu)或其他非營利性組織，或希望以較低價(jià)格買入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個(gè)人消費(fèi)者。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是指現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。取決于如下因素：1）競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量；2）行業(yè)增長率；3）行業(yè)的固定成本；4）產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本；5）退出壁壘。經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析即市場(chǎng)分析主要包括：1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；2）競(jìng)爭(zhēng)性定位；3）了解消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)性定位了解消費(fèi)者1）五力模型中的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素提供了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的一般了解。但是更重要的是，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)所在行業(yè)內(nèi)的主要市場(chǎng)中為每個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一個(gè)具體檔案；2）直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者；3）分析對(duì)手的目的在于建立自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。1）并非所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間都是直接互相競(jìng)爭(zhēng)的；2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中都遵循相似戰(zhàn)略的群組被稱為戰(zhàn)略群組；3)只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1）消費(fèi)者分析對(duì)消費(fèi)者的主要特征及消費(fèi)者如何做出購買決定進(jìn)行描述；2）對(duì)消費(fèi)者的分析從如下方面著手：即消費(fèi)細(xì)分；消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)者未滿足的需求；3）消費(fèi)細(xì)分變量包括：用途、地點(diǎn)、價(jià)格敏感度、福利要求、企業(yè)類型、客戶觀念和態(tài)度等；4）消費(fèi)動(dòng)機(jī)分析是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們所喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)以及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化；5）未滿足的需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場(chǎng)或增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，同時(shí)也表明企業(yè)正面臨的威脅。內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素構(gòu)成1）企業(yè)內(nèi)部因素包括：企業(yè)資源、企業(yè)能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力；2）其中企業(yè)資源包括：有形資源、無形資源和組織資源；3）企業(yè)能力包括：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力；4）什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力：A）它對(duì)顧客有價(jià)值；B）它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)；C）它很難被復(fù)制或模仿。分析方法評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法1）企業(yè)自我評(píng)價(jià)；2）行業(yè)內(nèi)部比較；3）基準(zhǔn)分析（與基準(zhǔn)企業(yè)對(duì)比）；4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。資源審計(jì)1）識(shí)別企業(yè)目前所擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對(duì)內(nèi)部環(huán)境的影響；2）資源審計(jì)可從如下五個(gè)方面來分析，分別是實(shí)物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財(cái)務(wù)資源；價(jià)值鏈分析1）價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了滿足長期的市場(chǎng)目標(biāo)以及整個(gè)鏈條的共同利益而進(jìn)行的協(xié)同戰(zhàn)略；2）價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于它能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)；3）價(jià)值鏈分析關(guān)注的是

企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動(dòng)；4）價(jià)值鏈分析區(qū)分了五中基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)；其中五種基本活動(dòng)包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營銷以及服務(wù)；四種輔助活動(dòng)包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。內(nèi)外部環(huán)境分析：SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）內(nèi)部組織外部環(huán)境SWOT分析，內(nèi)部資源能力分析與外部環(huán)境分析的匹配。1）典型的SWOT分析格式2）較復(fù)雜的SWOT分析格式優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析：SWOT分析舉例優(yōu)勢(shì)（S）認(rèn)同并遵守公司制度，熱愛學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)，員工心地?zé)o私劣勢(shì)（W）薪酬待遇在行業(yè)中偏低，加班較多，導(dǎo)致員工疲憊，企業(yè)文化建設(shè)薄弱機(jī)會(huì)(O）組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整，股份制改造和上市機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理，后備干部的選拔、培養(yǎng)WO戰(zhàn)略聘請(qǐng)管理顧問，大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬管理威脅（T）技術(shù)人才和熟練共流失，人員素質(zhì)較低ST戰(zhàn)略成立培訓(xùn)部，通過持續(xù)培訓(xùn)提升員工素質(zhì)；引入高素質(zhì)人才WT戰(zhàn)略高薪挽留部分人才某公司員工滿意度SWOT分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略評(píng)估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施效果評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略目標(biāo)分解及目標(biāo)管理公司層戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)職能層戰(zhàn)略目標(biāo)德魯克目標(biāo)管理基本思想：1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則；3）每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；4）管理人員和工人靠目標(biāo)來管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我管理、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制；5）企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理過程：制定目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)新的循環(huán)目標(biāo)管理原則：1）總體目標(biāo)層層分解最終到達(dá)個(gè)人；2）與目標(biāo)制定相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)符合SMART原則：即具體（Specific)、可計(jì)量（Measueable）、可行（Attainable）、相關(guān)(Relevant）、定時(shí)（Time-based）。1）公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)；公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品貨市場(chǎng)決策；2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力；3）職能層戰(zhàn)略則是企業(yè)特定職能部門的運(yùn)營效率。戰(zhàn)略目標(biāo)分解目標(biāo)管理戰(zhàn)略目標(biāo)—目標(biāo)分解舉例銷量目標(biāo)一萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)D區(qū)2000臺(tái)缺口500臺(tái)甲客戶乙客戶丙客戶丁客戶缺口1月2月12月新增客戶10家加強(qiáng)廣告訓(xùn)練銷售人員強(qiáng)化產(chǎn)品銷路廣告活動(dòng)電視報(bào)紙電臺(tái)節(jié)目時(shí)段營銷目標(biāo)營銷戰(zhàn)略組合營銷費(fèi)用廣告目標(biāo)投資目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)年度目標(biāo)…………戰(zhàn)略制定—公司層戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化企業(yè)成長矩陣產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的相關(guān)多元化非相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可選方式：內(nèi)部開發(fā)；兼并收購；戰(zhàn)略聯(lián)盟總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次管理層次公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層事業(yè)部門管理層職能部門管理層戰(zhàn)略制定—業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化集中化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)范圍低成本差異化整體產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商；2）差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略；3）集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品（服務(wù)）差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略生產(chǎn)策略財(cái)務(wù)策略營銷策略研究開發(fā)策略人力資源策略戰(zhàn)略評(píng)估與選擇戰(zhàn)略分析（明確企業(yè)的情況）戰(zhàn)略選擇（明確企業(yè)可能發(fā)展的方向）評(píng)估其適宜性（戰(zhàn)略邏輯、文化適宜性和研究證據(jù)）篩選評(píng)估可行性及可接受性（投資回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)、股東期望和可行性）戰(zhàn)略選擇外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略評(píng)估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施效果評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施組織調(diào)整調(diào)動(dòng)資源管理變革調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程調(diào)整權(quán)責(zé)關(guān)系信息資源技術(shù)資源人力資源財(cái)務(wù)資源診斷變革環(huán)境確定管理風(fēng)格確定變革職責(zé)熟練掌握組織理論與設(shè)計(jì)及實(shí)務(wù)熟練掌握企業(yè)全套內(nèi)部控制流程與組織架構(gòu)相對(duì)應(yīng)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略評(píng)估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施效果評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略控制基礎(chǔ)性工作1）經(jīng)營匯報(bào)：以每周和各任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為單位對(duì)執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控；要求各業(yè)務(wù)單位提交，可編制《經(jīng)營周報(bào)》；2）經(jīng)營月報(bào)：包括經(jīng)營分析與下階段工作部署；經(jīng)營分析應(yīng)定期(每月)提交戰(zhàn)略推進(jìn)進(jìn)度報(bào)告(進(jìn)度、原因分析、改進(jìn)建議）；下階段工作安排主要是下一周期的工作任務(wù)；3)季度戰(zhàn)略研討會(huì)。平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶層面內(nèi)控層面學(xué)習(xí)與成長1）平衡計(jì)分卡一方面通過財(cái)務(wù)視角保持對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面可明確解釋獲得卓越的長期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；2）平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡、結(jié)構(gòu)指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡。要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？為了達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略控制—平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面長期股東價(jià)值生產(chǎn)率收入增長價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會(huì)流程管理人力資本信息資本組織資本因果關(guān)系界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的邏輯鏈條客戶價(jià)值主張明晰創(chuàng)造客戶價(jià)值的條件價(jià)值創(chuàng)造流程界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為客戶和財(cái)務(wù)成果的流程將資產(chǎn)和作業(yè)分組界定與價(jià)值創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致且有機(jī)融合的無形資產(chǎn)++戰(zhàn)略控制—平衡計(jì)分卡應(yīng)用舉例（戰(zhàn)略地圖）長期股東價(jià)值長期股東價(jià)值現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格最低總成本質(zhì)量上乘購買快速及時(shí)良好的選擇開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)向客戶分銷管理風(fēng)險(xiǎn)更低的獲得成本適時(shí)送貨高質(zhì)量供應(yīng)供應(yīng)商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務(wù)更低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進(jìn)加工周期固定資產(chǎn)利用率營運(yùn)資本效率更低的服務(wù)成本反應(yīng)迅速的送貨時(shí)間提高質(zhì)量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量管理和流程改進(jìn)技能促進(jìn)流程改進(jìn)的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)文化人力資本信息資本組織資本財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略控制—平衡計(jì)分卡應(yīng)用舉例目標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)責(zé)任人考核時(shí)間實(shí)際完成情況原因分析改進(jìn)措施降低生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的成本關(guān)鍵運(yùn)營流程的作業(yè)成本；單位產(chǎn)出的成本（生產(chǎn)相似產(chǎn)品的組織）；營銷、銷售、分銷和管理費(fèi)用占總成本百分比。持續(xù)改進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)流程的數(shù)量；減少無效或不增值流程的數(shù)量；每百萬件產(chǎn)品缺陷率；合格率、報(bào)廢和廢品率；檢查和測(cè)試成本；質(zhì)量總成本（預(yù)防、評(píng)價(jià)、外部失敗）改進(jìn)流程反應(yīng)程度周轉(zhuǎn)期（從生產(chǎn)開始到產(chǎn)品完工）；加工時(shí)間（產(chǎn)品實(shí)際被加工的時(shí)間）；加工效率（加工時(shí)間占周轉(zhuǎn)期的比率）提高固定資產(chǎn)利用率生產(chǎn)能力利用百分比；設(shè)備可靠性（可用于生產(chǎn)的時(shí)間的比率）；故障次數(shù)或百分比；靈活性（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流的范圍）。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略評(píng)估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施效果評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略的滾定修訂12345五年戰(zhàn)略規(guī)劃12345信息反饋測(cè)量誤差修訂新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃THANKYOUVERYMUCH

e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A年度考核體系設(shè)計(jì)方案e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A圍而不破：績(jī)效工具困局績(jī)效“光明頂”KPIBSCEVABLM/BEM/PBC流程績(jī)效項(xiàng)目績(jī)效OKR360評(píng)估積分制精益績(jī)效e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A機(jī)制建設(shè)的重要性所謂的企業(yè)持續(xù)成長不外乎這些看得見的指標(biāo)的比較，即市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位，規(guī)模和盈利能力等，這些都可稱為業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的背后是什么？是運(yùn)營，人力資源，財(cái)務(wù)體系，價(jià)值鏈體系等，這些都可以稱為管理管理的背后是什么？是治理，分權(quán)，組織，激勵(lì)等，這些都可以稱為機(jī)制機(jī)制的背后是企業(yè)建立百年老店的正確價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)能力一個(gè)重要命題：

要想企業(yè)成長必須從根子上找原因----你的機(jī)制建設(shè)對(duì)了嗎？e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A機(jī)制建設(shè)的重要性產(chǎn)品的成功不等于企業(yè)的成功企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)的成功企業(yè)的成功=機(jī)制的有序程度以及維持機(jī)制有序的能力企業(yè)成功步驟個(gè)人（創(chuàng)業(yè)者）創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品成功市場(chǎng)地位，規(guī)模盈利支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造穩(wěn)定的組織完善公司治理推動(dòng)一批專業(yè)的經(jīng)理人持續(xù)創(chuàng)造出新的更多更好的產(chǎn)品擁有更大的市場(chǎng)份額不斷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化作出正確的市場(chǎng)決策不斷完善組織和治理機(jī)制123458679企業(yè)家個(gè)人的成功帶動(dòng)組織的成功（組織因個(gè)人而偉大）組織的成功帶動(dòng)更多職業(yè)經(jīng)理人的成功（個(gè)人因組織而偉大）e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A什么是好機(jī)制？1個(gè)能夠讓人盡其才，物盡其用，貨盡其流的機(jī)制就是好機(jī)制METEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMETEXTABOUTYOUR1個(gè)“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放權(quán)，什么都有序”的機(jī)制就是好機(jī)制SOMETEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMETEXTABOUTYOUR1個(gè)“組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”的機(jī)制就是好機(jī)制OMETEXTABOUTYOURRELATEDGOESHERESOMTABOUTYOUR一個(gè)企業(yè)，如果一樣的資源，一樣的人，給予不同的機(jī)制就會(huì)有更好的表現(xiàn)，這就是好機(jī)制e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績(jī)效管理

≠

績(jī)效機(jī)制04030102Reward&RecognizePerformancereviewperformanceestablishPerformance&developementPlanfacilitateperformance公司戰(zhàn)略制定公司、部門、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)反復(fù)溝通建立共識(shí)績(jī)效計(jì)劃觀察與記錄中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋績(jī)效監(jiān)控/輔導(dǎo)公司績(jī)效評(píng)估部門績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效評(píng)估薪酬激勵(lì)職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)培訓(xùn)發(fā)展考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理（PDCA閉環(huán)）價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配績(jī)效機(jī)制（三大部分）誰創(chuàng)造了價(jià)值？用什么評(píng)估價(jià)值的大小？按價(jià)值分配的原則是什么？e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績(jī)效管理的一般框架績(jī)效管理總則績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核與反饋短期激勵(lì)目的原則機(jī)構(gòu)范圍公司指標(biāo)設(shè)計(jì)部門指標(biāo)設(shè)計(jì)考核者選擇考核周期績(jī)效工資發(fā)放薪酬調(diào)整個(gè)人指標(biāo)設(shè)計(jì)考核結(jié)果處理超額激勵(lì)e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績(jī)效機(jī)制的內(nèi)容價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配回答聚焦背后“誰創(chuàng)造了價(jià)值”“用什么評(píng)價(jià)價(jià)值大小”“按價(jià)值分配的原則是什么”核心部門/崗位核心人才管理工具工作模式與內(nèi)容升官短中長期激勵(lì)發(fā)財(cái)…….熟悉業(yè)務(wù)任職資格體系

（滿足何種條件稱之為核心人才）績(jī)效管理與考核體系職位職級(jí)體系（崗位體系）薪資/激勵(lì)體系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A員工職業(yè)發(fā)展生涯機(jī)制個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工個(gè)人需要追求自我實(shí)現(xiàn)自我適應(yīng)評(píng)價(jià)未來職務(wù)設(shè)計(jì)生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)成長組織發(fā)展需要有效活用人才把握人生需要?jiǎng)酉驅(qū)崿F(xiàn)量才實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃性人才培養(yǎng)掌握生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)人個(gè)不斷成長企業(yè)不斷成長企業(yè)生涯管理發(fā)展過程e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A某上市公司職級(jí)發(fā)展雙通道體系案例技能水平由公司培訓(xùn)學(xué)院根據(jù)職位族設(shè)計(jì)技能試卷，進(jìn)行考試T1-T3T4-T6T7-T9T10-T12T13-T15M1-M3M4-M6M7-M9職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)硬件條件評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)工齡學(xué)歷績(jī)效能力素質(zhì)技能水平8年以上本科90分以上9.8分以上9分以上6年以上本科85分以上9-9.8分8-9分4年以上本科80分以上8.5-9分7.5-8分2-3年本科70分以上8-8.5分6.5-7.5分2年以下本科——————案例H公司建立了含管理通道和專業(yè)通道的職級(jí)發(fā)展“雙通道”體系，從制度上保證了員工在職業(yè)發(fā)展過程中有多條職業(yè)發(fā)展路徑可供選擇。

高層管理者中層管理者基層管理者權(quán)威專家/資深專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理發(fā)展通道專業(yè)發(fā)展通道雙通道員工職級(jí)發(fā)展體系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A職類管理(M)技術(shù)（T)銷售(S)專業(yè)(P)操作(O)職級(jí)職等管理序列職銜技術(shù)序列職銜銷售序列職銜專業(yè)序列職銜操作序列職銜AL-13董事長/總裁

L-12副總裁

BL-11總經(jīng)理

L-10副總經(jīng)理總工程師銷售總經(jīng)理

CL-9總監(jiān)高級(jí)工程師銷售總監(jiān)高級(jí)專員/高級(jí)工程師

L-8經(jīng)理/副經(jīng)理

DL-7主管中級(jí)工程師銷售經(jīng)理中級(jí)專員/中級(jí)工程師高級(jí)技師L-6EL-5組長初級(jí)工程師業(yè)務(wù)員專員/工程師/秘書技師L-4FL-3

助理工程師業(yè)務(wù)助理助理專員高級(jí)技工L-2

技術(shù)員文員技工GL-1

操作員職位職級(jí)體系示例e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵(lì)體系生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求薪酬基本工資短期浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)延遲薪酬長期激勵(lì)計(jì)劃職業(yè)發(fā)展工作內(nèi)容的意義有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)職業(yè)發(fā)展晉升學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)福利法定及公司福利繼續(xù)教育資助工作、生活平衡計(jì)劃額外津貼彈性福利企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被尊重、被認(rèn)可信任協(xié)助的同事信息及時(shí)充分溝通工作環(huán)境安全健康全面激勵(lì)體系馬斯洛需求層次理論e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵(lì)體系3P-1M薪酬模型職位(Position)工作績(jī)效Performance人Person市場(chǎng)（Market)對(duì)什么付薪：付給誰、怎么付-基于市場(chǎng)導(dǎo)向的3P-1M模型3P+1M薪酬支付理念：以能力為主的付薪理念和以績(jī)效為主的付薪理念，以市場(chǎng)為主的付薪理念e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵(lì)體系e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A薪酬激勵(lì)體系薪酬體系設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則相對(duì)公平原則激勵(lì)有效原則外部競(jìng)爭(zhēng)原則經(jīng)濟(jì)性原則合法性原則e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績(jī)效管理與考核體系運(yùn)用戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡清晰地描述并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑，制定明確的指標(biāo)，確保企業(yè)和部門目標(biāo)的合理性。借助計(jì)劃管理分解行動(dòng)計(jì)劃，確保企業(yè)各部門、個(gè)人圍繞企業(yè)目標(biāo)開展工作。充分利用績(jī)效面談與經(jīng)營分析等過程管理手段保障企業(yè)高目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營層面學(xué)習(xí)與成長層面從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析對(duì)企業(yè)客戶進(jìn)行界定分析核心流程與運(yùn)營環(huán)節(jié)分析企業(yè)能力建設(shè)分析戰(zhàn)略目標(biāo)匯總、因果關(guān)系分析形成企業(yè)層面戰(zhàn)略地圖形成企業(yè)平衡計(jì)分卡向下分解形成部門績(jī)效責(zé)任書企業(yè)戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡編制流程e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22B65493F1579964AC498A6DD12E9A37B3F4D805B6D0115AA1C9B53E5DC593BBAD6517EC30D5C3535F30F1310ED1D1E84EABB6F05635B949A4C20ED4D9A83ECF850843DA0CEE8F9C464A0F9F37E962B8DAA976D0362C6299D39411E2A313B9B55B530DB73F247036B6F2BA0A績(jī)效管理與考核體系步驟方法一、列舉指標(biāo)采用頭腦風(fēng)暴、盡可能列出衡量戰(zhàn)略主題的指標(biāo)二、篩選指標(biāo)按以下維度進(jìn)行篩選：重要性：是否能夠有效的衡量戰(zhàn)略目標(biāo)，是否能驅(qū)動(dòng)所期望的行為衡量性：是否具備數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，結(jié)果是否可測(cè)量，測(cè)量成本如何管控性：便于管控，對(duì)被考核者公平，合理聚焦性：各戰(zhàn)略主題爭(zhēng)取只設(shè)一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)，如果不止一個(gè)，則選擇最能傳達(dá)其意義的指標(biāo)三、確定指標(biāo)聚焦指標(biāo)，建立與戰(zhàn)略地圖最匹配的指標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選e7d195523061f1c09d6f9b3d376af7cc83eec7fa36f660fcFABA8E4E22