學(xué)習(xí)課程：車間主任管理技能訓(xùn)練教程

單選題

1.關(guān)于“S?OT分析法R,以下說法錯(cuò)誤的是回答：正確

ASW,主要用來分析內(nèi)部條件

BOT,主要用來分析外部條件

C每一個(gè)單項(xiàng)（如S）都不可以再細(xì)分為外部因素和內(nèi)部因素

D蝠代表機(jī)遇、機(jī)會(huì)

2.車間主任層級(jí)的生產(chǎn)管理人員，要把自己的角色定隹為回答：正確

A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

B高層管理者

C然端決策管理者

D終端執(zhí)行管理者

3.關(guān)千車間主任“概念性的技巧和能力”的理解錯(cuò)誤的是回答：正確

A概念性的技能，就是通常所說的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力

B概念性的技能對干生產(chǎn)管理者來說是很不明顯的，障藏起來的

C車間主任在生產(chǎn)過程基本上處于生產(chǎn)第一線，因此一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，否則就會(huì)有很大的安全隱患

D發(fā)現(xiàn)了問題就必須及時(shí)分析、果斷解決，這兩種能力都必須同時(shí)兼?zhèn)?，沒有分析就不可能有解決的辦法，也就不會(huì)有好的

結(jié)果

4.目標(biāo)管理的工作流程排序正確的是回答：正確

A建立完整的目標(biāo)體系一一制定目標(biāo)一一組織實(shí)施一一追蹤檢討

B建立完整的目標(biāo)體系一一組織實(shí)施一一制定目標(biāo)一一追蹤檢討

C建立完整的目標(biāo)體系一一制定目標(biāo)一一追蹤檢討一一組織實(shí)施

D建立完整的目標(biāo)體系一一追蹤檢討一一組織實(shí)施一一制定目標(biāo)

5.下列不屋干鍛運(yùn)浪費(fèi)的因素是回答：正確

A搬運(yùn)的工具

B搬運(yùn)物料的炊格尺寸

C搬運(yùn)的路線

D搬運(yùn)人員的數(shù)量

6.下面屋干清潔的推行要領(lǐng)的是回答：正確

A目視管理與制定5s實(shí)施辦法

B把設(shè)備的清招與點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤滑結(jié)合起來

C徹底地進(jìn)行整理

D調(diào)查污染源，予以杜絕

7.目視管理的安全管理的要點(diǎn)不包括回答：正確

A注意有高低、突起之處

B設(shè)備的緊急停止按鈕設(shè)置

C能正確地實(shí)施點(diǎn)檢

D注意車間、倉庫內(nèi)的交叉之處

8.下列屬干生產(chǎn)管理內(nèi)容的是回答：正確

A生產(chǎn)計(jì)劃的制定、原料比例的分配

B原料消耗統(tǒng)計(jì)、各種項(xiàng)目產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)

C各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、輔料統(tǒng)計(jì)

D以上答案都對

9?屬子目標(biāo)管理架構(gòu)體系的是回答：正確

A經(jīng)營理念一層別目標(biāo)一完成目標(biāo)-實(shí)現(xiàn)手段一進(jìn)度狀態(tài)一完成評價(jià)

B層別目標(biāo)一經(jīng)營理念一完成目標(biāo)一實(shí)現(xiàn)手段一進(jìn)度狀態(tài)一完成評價(jià)

C經(jīng)營理念一完成目標(biāo)一層別目標(biāo)-實(shí)現(xiàn)手段-進(jìn)度狀態(tài)一完成評價(jià)

D經(jīng)營理念一層別目標(biāo)一完成目標(biāo)一進(jìn)度狀態(tài)一實(shí)現(xiàn)手段一完成評價(jià)

10.下列不屬千目標(biāo)管理賣菸要點(diǎn)的是回答:：正確

A訂立合理的目標(biāo)是成功的基石，目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，更須有可行性

B目標(biāo)要清晰明了和可量化，以便考核評價(jià)

C'列出行動(dòng)計(jì)劃并堅(jiān)決執(zhí)行。在目標(biāo)與行動(dòng)之間要避免',海市屋樓"的現(xiàn)莪，即重行動(dòng)輕目標(biāo)

D行動(dòng)計(jì)劃要完善清楚。模糊和不完善的行動(dòng)計(jì)劃可能使目標(biāo)最終''流產(chǎn)"

11.下面是從原料入手尋找浪費(fèi)考慮的是回答：正確

A工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎

B按照工藝要求是否可以進(jìn)行有效的加工

C工作的準(zhǔn)確度如何，相應(yīng)的分析記錄怎么樣

D數(shù)量是否足夠或太多

12.不雇于達(dá)到零停滯目標(biāo)的思考原則與方法的是回答：正確

A同步化、均衡化

B生產(chǎn)布局改善

C質(zhì)量改善工具運(yùn)用

D設(shè)備小型化、專用化

13.企業(yè)的5s管理方法的主要內(nèi)容不包括回答：正確

A整理、整頓

B清掃、清潔

C修養(yǎng)

D清理

14.目視管理的作業(yè)管理的要點(diǎn)是回答：正確

A保養(yǎng)用日歷、生產(chǎn)管理板、各類看板

B明確作業(yè)計(jì)劃及事前準(zhǔn)備的內(nèi)容，且很容易核查實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃是否一致

C決定合理的數(shù)量

D是否正常供給、運(yùn)轉(zhuǎn)清楚明了

15.不屬干提高聆聽和接收信息的技巧的是回答：正確

A避免復(fù)述

B避免表示分心的舉動(dòng)或手勢

C避免隨便打斷對方

D展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

第一講進(jìn)一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（上）

生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)管理的核心部分，它對整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行著嚴(yán)格的控制，不僅使

企業(yè)快速高效地掌握其生產(chǎn)能力，還幫助企業(yè)更好地把握市場。隨著時(shí)代的發(fā)展和技術(shù)的不

斷革新，企業(yè)管理本身也發(fā)生了巨大的變化，生產(chǎn)管理自然也被賦予了新的內(nèi)涵。所以需要

進(jìn)一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵。

生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵（上）

生產(chǎn)管理的內(nèi)涵非常豐富，它不僅涉及到生產(chǎn)計(jì)劃的制定、原料比例的分配、原料消耗

統(tǒng)計(jì)、各種項(xiàng)目產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、輔料統(tǒng)計(jì)，還涉及到設(shè)備的運(yùn)行記錄、生產(chǎn)

人員的管理、企業(yè)的生產(chǎn)效率和能力等。關(guān)于生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方

面：

(-)生產(chǎn)管理的概念認(rèn)知

管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以

便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。要認(rèn)知生產(chǎn)管理，也必須從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)知開始，進(jìn)

而了解企業(yè)的內(nèi)外部資源，只有內(nèi)外結(jié)合，才能使生產(chǎn)管理合乎企業(yè)的實(shí)際，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)

的發(fā)展。

1.知己知彼，內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)知

作為企業(yè)的管理者，一定要了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，同樣，作為一個(gè)生產(chǎn)車間的主任,

也必須了解其特定的內(nèi)外部環(huán)境。SWOT分析法是了解這些環(huán)境的正確方法之一。

SWOT四個(gè)英文字母分別代表Strength,Weakness,Opportunity,Threat,意思分別為：

S,強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢；W,弱項(xiàng)、劣勢；0,機(jī)會(huì)、機(jī)遇；T,威脅、對手。從整體上看，SWOT可

以分為兩部分。第一部分為SW,主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為0T,主要用來分析外

部條件。另外，每一個(gè)單項(xiàng)(如S)又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣對情況就可以有

一個(gè)較全面的了解。

*首先分析一下0T

0代表機(jī)會(huì)、機(jī)遇。要明確外部環(huán)境給企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理帶來了怎樣的機(jī)遇。例如，

你所經(jīng)營的這家企業(yè)及它所處的行業(yè)，恰巧是當(dāng)?shù)卣踔潦菄宜С值囊恍┲饕a(chǎn)業(yè),

那么你就可能獲得一些比較優(yōu)厚的政策、待遇等等；但是如果你所處的行業(yè)恰恰是國家或地

方的政策所限制的行業(yè)，例如現(xiàn)在國內(nèi)的很多城市都明確限制一些化工、農(nóng)藥類的企業(yè)，那

么你就不可能再繼續(xù)經(jīng)營。因此，一定要了解自身企業(yè)、行業(yè)是否存在機(jī)遇。

T代表威脅、對手。任何一家企業(yè)都要面臨市場及競爭對手等的威脅和挑戰(zhàn)。作為車間

主任，需要思考一下企業(yè)的原材料、人員、技術(shù)、設(shè)備以及競爭對手的實(shí)力，權(quán)衡一下自身

是否能與他人抗衡競爭，也就是說一定要清楚企業(yè)所處的壓力及其所面臨的挑戰(zhàn)。

*內(nèi)部環(huán)境

通過SW,主要了解的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。S代表強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢；W代表弱項(xiàng)、劣勢。也就

是說，一定要明確企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。

實(shí)際上SWOT這個(gè)方法很簡單，但是很多管理者在日常的工作中并不是經(jīng)常地思考這些

問題，因?yàn)樗麄兺X得思考這些問題好像沒什么作用，其實(shí)作為一個(gè)具體的生產(chǎn)管理者

一車間主任，應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻去了解和關(guān)心企業(yè)，同時(shí)也要在工作中善于總結(jié)，做到對企業(yè)

的內(nèi)外部環(huán)境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。

2.洞悉企業(yè)八大資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置

一家典型的制造型企業(yè)，往往具備八個(gè)方面的資源。分別是：土地與廠房、勞動(dòng)力、資

金、設(shè)備、技術(shù)、客戶、信息和管理。

作為車間主任，必須要對這八大資源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要對家底

清清楚楚，然后才能進(jìn)行有效的資源優(yōu)化配置。同理，作為車間主任，具體到企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)

作的時(shí)候，也必須關(guān)注企業(yè)的八大資源，這樣才能有效地進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。

那么如何了解這八大資源并有效地進(jìn)行資源配置呢？

第一，土地與廠房，這種資源的配置有一些竅門。例如廠房應(yīng)該是什么樣的？在現(xiàn)場管

理中存在這樣一個(gè)問題:一家企業(yè)在良性的發(fā)展過程中，空間的發(fā)展往往跟不上物料的發(fā)展。

既然有這么一個(gè)前提，那么廠房的設(shè)置、現(xiàn)場的布局都應(yīng)該進(jìn)行周密思考。

第二，勞動(dòng)力。人員的勞動(dòng)效率、素質(zhì)水平更是不可忽視的。人力是最大的資本，任何

時(shí)候都不可忽視勞動(dòng)力的價(jià)值。

第三，資金。對車間主任來說，可能涉及到的資金不多，同時(shí)也不可能給某些人調(diào)撥一

些資金，他們沒有這樣的權(quán)力，但是車間主任也必須要掌握內(nèi)部的成本核算方法，把內(nèi)部的

成本核算進(jìn)一步降低到班組進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。千萬不要認(rèn)為車間主任只要管理好生產(chǎn)設(shè)備、生

產(chǎn)工藝、人員就可以了，不需要懂得財(cái)務(wù)知識(shí)，這種觀念一定要改變。

第四，設(shè)備。設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)的武器，不但要擁有而且要掌握操作方法。

第五，技術(shù)。技術(shù)也是生產(chǎn)的重要利器，要做到技術(shù)過硬、領(lǐng)先。

第六，客戶。包括內(nèi)部客戶和外部客戶。其實(shí)企業(yè)內(nèi)部的上下游關(guān)系自然就形成了企業(yè)

的內(nèi)部客戶關(guān)系，外部客戶自然就是企業(yè)服務(wù)的對象。

第七，信息。首先是最基本的信息，即各個(gè)車間、各個(gè)班組的一些生產(chǎn)臺(tái)賬等；其次是

生產(chǎn)信息，所有的生產(chǎn)信息，都是由現(xiàn)場的物流所反映出來的，要通過分析來了解車間的一

些具體特征和情況，甚至是一些問題，包括管理等。

第八，管理。同樣的一家企業(yè)，由于管理方法的不同，企業(yè)發(fā)展的最終結(jié)果肯定是不一

樣的。所以說，管理也是一種生產(chǎn)力。

【案例】

1984年，摩托羅拉下屬的最后一家生產(chǎn)彩電的公司也被日本的松下電器兼并收購了。為什么日本的彩

電企業(yè)一下子就把北美的所有彩電企業(yè)打得落花流水？摩托羅拉公司的管理人員始終沒有找到答案。他們

后來發(fā)現(xiàn)，松下公司兼并收購該企業(yè)后，并沒有徹底換棹原有的員工及其設(shè)備，而是保留了大量的操作員

工及中間管理層。它們惟一換的是管理方法，答案也就自然揭曉了。

同樣的一個(gè)車間，同樣的一個(gè)班組，不同的車間主任，采用不同的管理方法和手段，最終的結(jié)果肯定

是不一樣的，所以作為管理者要熟知這八大資源。

而要做好這些資源的優(yōu)化配置，一定要做好相應(yīng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以此達(dá)到既定的組織目

標(biāo)。

3.生產(chǎn)管理的概念解析

生產(chǎn)管理就是通過對有效的人、物、設(shè)備三者有效的結(jié)合以及精益化的生產(chǎn)運(yùn)作，從而

得到一個(gè)具有價(jià)值的商品(見圖1—1)。

所謂有價(jià)值的商品，其實(shí)就是生產(chǎn)管理最核心的三個(gè)指標(biāo)，分別是質(zhì)量Q(quality).

成本C(cost)、交貨期D(deadline)。質(zhì)量必須合格，達(dá)到高品質(zhì)；成本必須合理，得到有

效的控制，價(jià)格低廉絕不等于劣質(zhì)商品；交貨期必須滿足客戶的要求。

所有的生產(chǎn)管理，最終都是圍繞著這三大指標(biāo)去分析的。質(zhì)量指標(biāo)引申出成本指標(biāo)，成

本指標(biāo)又引申出交期指標(biāo)。作為車間主任，必須通過有效運(yùn)作來保證這些指標(biāo)的完成。但是

有很多企業(yè)在交期的控制上存在著嚴(yán)重問題，這可以從兩個(gè)方面來解決，首先是做好生產(chǎn)計(jì)

劃；其次是做好現(xiàn)場設(shè)備的工藝布局。但現(xiàn)在很多管理者往往只是看一些問題的表面，這個(gè)

東西不對，馬上就把這個(gè)東西改一改，其實(shí)不然，一個(gè)車間主任應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)管理是一

個(gè)綜合八大資源再優(yōu)化配置后的結(jié)果。

圖1-1企業(yè)生產(chǎn)管理的基本思想和內(nèi)容

（-）成功的現(xiàn)代化企業(yè)特質(zhì)

生產(chǎn)型的制造企業(yè)要成為一個(gè)成功的現(xiàn)代化企業(yè)，還需要不斷的努力和改進(jìn)，才能朝著

成功的現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)。而成功的現(xiàn)代化企業(yè)一般具備以下特質(zhì)：

1.產(chǎn)品已=市場價(jià)格

產(chǎn)品的定價(jià)既要符合成本要求，又要符合市場要求，一定要是顧客愿意付出的成本，太

高或太低都是不利于產(chǎn)品銷售的，更不會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。

2.品質(zhì)Q=最高的可能品質(zhì)

一個(gè)成功的企業(yè)必須擁有良好的品質(zhì)，這樣才能塑造一定的品牌知名度和影響力。這里

的品質(zhì)一定是最高的可能品質(zhì)，不可能是超出成本的品質(zhì)，更不可能是低于成本很多的優(yōu)良

品質(zhì)，這些都是不符合價(jià)值規(guī)律的，一定要讓顧客覺得物有所值、物有超值。

3.成本C=最低單位成本

企業(yè)總要量力而行，切不可大躍進(jìn)。在成本允許的情況下，一定要控制在滿足顧客需要

的最低可能成本上。

4.交期D=總是恰當(dāng)及時(shí)

許諾給客戶的交貨日期，就一定要兌現(xiàn)。合理安排生產(chǎn)進(jìn)程，并要有意外防范機(jī)制，其

根本宗旨就是符合交貨排程，交貨恰是顧客需要時(shí)。

5.安全S=永遠(yuǎn)第一

安全永遠(yuǎn)第一，任何時(shí)候都要有安全意識(shí)，千萬不要有任何的松懈意識(shí)，對于生產(chǎn)而言，

安全至關(guān)重要，稍有松懈，后果將不堪設(shè)想。

第二講進(jìn)一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（下）

生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵（下）

（三）產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一般性過程

作為車間主任，還要進(jìn)一步地了解企業(yè)發(fā)展的一般性過程。一般來說，企業(yè)在最近的五

年，甚至更長的時(shí)間，都會(huì)把經(jīng)營重心由外轉(zhuǎn)向內(nèi)。原因何在？通過了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)不

同的階段可以知其一二。

1.供不應(yīng)求階段

這種現(xiàn)象或許很多人都有體會(huì)。在上個(gè)世紀(jì)90年代初甚至以前，中國大陸的經(jīng)濟(jì)處于一

個(gè)短期經(jīng)濟(jì)時(shí)期。產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，就能夠很快地銷售出去。

【案例】

上世紀(jì)80年代中期溫州生產(chǎn)的第一批鞋，當(dāng)天完成買賣，早上賣，晚上斷。大家都知道這種鞋質(zhì)量如

此之差，可為什么還有人去買呢？這說明當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于供不應(yīng)求階段。

在這種情況下，企業(yè)就會(huì)把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)能的擴(kuò)大。什么東西好賣，我就生產(chǎn)什么。但是一旦發(fā)現(xiàn)

這個(gè)東西好賣，容易賺錢，大家就會(huì)一擁而上，由此就演變成第二個(gè)階段。

2.供需平衡階段

一到供需平衡階段，很多企業(yè)的日子就不好過了。為什么呢？因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品都是同質(zhì)化

的，沒有根本區(qū)別。這個(gè)時(shí)候就只有一個(gè)辦法，一條出路，那就是打價(jià)格戰(zhàn)。

這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)就開始把大量的資金投到廣告上。于是，央視每年都有標(biāo)王產(chǎn)生。

但是這些標(biāo)王就算是投了大量的廣告費(fèi)用，也未必能夠給企業(yè)帶來很好的結(jié)局。

【案例】

有一家企業(yè)投入的廣告費(fèi)用是2000萬元，但是廣告給它帶來的是嚴(yán)重虧損，一年的銷售收入才800萬元。

可見片面地追求廣告以及其他的一些營銷管理方式，是不能支撐一家企業(yè)的有序經(jīng)營的。

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越多的產(chǎn)品大量刺激著人們的眼球的時(shí)候，這就演變到了第三個(gè)階段。

3.供大于求階段

供大于求，就是東西太多了，說明生產(chǎn)制造型企業(yè)的日子越來越艱難了。這時(shí)企業(yè)就必

須把自己的關(guān)注重點(diǎn)由外轉(zhuǎn)向內(nèi)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的成本挖掘、利潤挖掘。向內(nèi)要利潤，企業(yè)

就會(huì)把更多的責(zé)任放在車間主任這一層面上，所以車間主任要在新形勢下去認(rèn)識(shí)自己的角色

和臼己的功能。

（四）生產(chǎn)型企業(yè)的活動(dòng)流程

生產(chǎn)型企業(yè)都有一個(gè)簡單的活動(dòng)流程（見圖1—2）。企業(yè)購買了原材料之后，通過相應(yīng)

的搬運(yùn)方式輸送到加工制造環(huán)節(jié)。加工成為產(chǎn)品之后，通過檢驗(yàn)，再通過搬運(yùn)方式輸送到成

品倉庫，最后由成品倉庫輸送到銷售終端，在這個(gè)最基本的流程中，有兩個(gè)最根本的增值環(huán)

節(jié)：

1.加工制造環(huán)節(jié)

第一個(gè)是加工制造，因?yàn)椴还茏鍪裁礃拥漠a(chǎn)品，無非就是把原材料通過相應(yīng)的物理變化

或化學(xué)變化來得到一個(gè)具有使用價(jià)值的商品。生產(chǎn)車間主要承擔(dān)了這方面的職能，所以說,

生產(chǎn)車間是居于企業(yè)的增值環(huán)節(jié)的部門。

2.銷售環(huán)節(jié)

第二個(gè)重要的增值環(huán)節(jié)是銷售。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品一定要賣掉，兌換成資金。在車間主任

這一層級(jí)中，主要是解決好加工制造這個(gè)增值環(huán)節(jié)。這里要記住一個(gè)原則，就是一定要強(qiáng)化

增值環(huán)節(jié)和增值作業(yè)，優(yōu)化非增值環(huán)節(jié)和非增值作業(yè)。

圖1-2生產(chǎn)型企業(yè)的基本活動(dòng)流程示意圖

掌握管理工作的循環(huán)法則

PDCA是一個(gè)管理工作循環(huán)法則（見圖1—3）。P是計(jì)劃，D是執(zhí)行，C是檢查，A是調(diào)整。

很多人都了解其各自的涵義，但是僅僅了解其涵義還是不夠的，正確的做法應(yīng)該是不僅要了

解它們各自代表什么，更重要的是要很好地去理解和運(yùn)作。下面從四個(gè)方面，分八個(gè)步驟來

進(jìn)一步了解究竟如何逐步解決和實(shí)施PDCA管理工作循環(huán)法則（見圖1—4）。

1.分析現(xiàn)狀，找出問題

要分析現(xiàn)狀、找出問題，必須要有足夠的職業(yè)敏感度，它對工作是非常有幫助的。例如，

警犬通過特殊的職業(yè)化訓(xùn)練，去完成特定的職業(yè)化工作；而很多農(nóng)村地區(qū)的家犬沒有通過職

業(yè)化的訓(xùn)練，它們是通過一種本能去完成一些最基本的工作的。警犬和家犬，其區(qū)別就在于

職業(yè)化上。而這個(gè)職業(yè)化的主要表現(xiàn)，就在于它的職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺。同樣，作為一個(gè)

車間主任，他是一個(gè)職業(yè)者，他跟其他的企業(yè)外的一些人員的根本區(qū)別就在于他首先要具備

職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺。

另外分析現(xiàn)狀找出問題，還可以借助很多工具，例如排列圖、直方圖、控制圖等，這些

工具都是在質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析中經(jīng)常要用的一些工具。

2.分析問題產(chǎn)生的原因

這里有一個(gè)常規(guī)的方法，就是魚刺圖。魚刺圖其實(shí)很簡單，就是一個(gè)問題出來了，然后

去找為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題，其原因主要從六個(gè)方面去尋找，即人、機(jī)、料、法、環(huán)、測。

要學(xué)會(huì)從這六個(gè)方面去尋找和分析問題產(chǎn)生的原因。

3.尋找核心原因

通過魚刺圖把上述六個(gè)方面的問題的原因找到之后，還要進(jìn)一步去尋找核心原因，因?yàn)?/p>

因素有很多，人們不可能把任何一個(gè)問題的原因都能夠在同一個(gè)時(shí)間里解決，所以必須集中

優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，尋找出核心原因。

尋找核心原因有一個(gè)很好的方法，就是排列圖。排列圖就是原先所說的八二法則，通過

80/20法則，尋找主因，因?yàn)?0%的問題，往往是因?yàn)?0%的主因造成的。如果主因找到了，就

可以在短期內(nèi)集中優(yōu)勢兵力解決主要問題。

4.針對核心原因擬定措施'制定計(jì)劃

主因找到了，就要針對這個(gè)主因，擬定相應(yīng)的整改措施，制定相應(yīng)的整改工作計(jì)劃。這里

涉及到一個(gè)工作方法，即6個(gè)W,3個(gè)H,1個(gè)Q,1個(gè)C。這個(gè)時(shí)候，就需要掌握一個(gè)方法，就是

如何編制一份合理有效的工作整改計(jì)劃。這一份計(jì)劃可以編制成一張表格，主要包含以下要素：

為什么要做這件事情，具體要做怎樣的一件事情，什么時(shí)候做，實(shí)施地點(diǎn)在哪里，責(zé)任人是誰，

這件事情做了之后你的客戶是誰(6W)；作業(yè)方法、工作頻率、工作量(3H)；成本(1C)；質(zhì)量

(1Q)?

5.執(zhí)行并貫徹計(jì)劃和措施

有了整改工作計(jì)劃，下一步就要嚴(yán)格地去執(zhí)行和實(shí)施。很多時(shí)候有了好的計(jì)劃、好的方

案，但是執(zhí)行過程中卻完全走了樣。其主要原因是因?yàn)閱T工的職業(yè)素質(zhì)太低。當(dāng)然要讓所有

的員工執(zhí)行力強(qiáng)，而且執(zhí)行徹底，就需要企業(yè)通過不斷的教育去提升他們的職業(yè)素質(zhì)。

6.檢查計(jì)劃執(zhí)行的效果

執(zhí)行得好壞還需要檢查和評估。也就是說要對實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行有效的檢查。

7.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理差錯(cuò)，納入標(biāo)準(zhǔn)

任何時(shí)候都不能忽略了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)。好的，吸納為標(biāo)準(zhǔn)，納入到后期的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指

導(dǎo)書中；不好的，一定要及時(shí)處理，使得以后杜絕。

8.把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)

前期總是會(huì)有一些遺留問題，這些問題可以轉(zhuǎn)入到下一個(gè)工作循環(huán)中。

在車間這個(gè)層面，企業(yè)開展的各項(xiàng)工作，都必須遵循PDCA管理循環(huán)法則。制定工作計(jì)

劃，在實(shí)施過程中，要不斷地去發(fā)現(xiàn)哪些地方有問題，有了問題就要分析，然后整改、解決。

如此以來，就構(gòu)成了最基本的工作方法。

圖1-3“戴明”圓環(huán)圖

圖1-4PDCA循環(huán)圖

成為合格生產(chǎn)管理者的五個(gè)必要條件

要成為一個(gè)合格的生產(chǎn)管理者必須要具備一定的條件，主要有以下五個(gè)方面：

1.掌握處理工作的相關(guān)知識(shí)

首先必須要掌握處理工作的相關(guān)知識(shí)。作為一個(gè)車間主任，要有過硬的專業(yè)技能。任何

一個(gè)職位要想坐得好，坐得穩(wěn)，首先自己一定要是一個(gè)專家，這樣才能具有超強(qiáng)競爭力。

2.熟知職務(wù)責(zé)任的相關(guān)知識(shí)

作為一個(gè)車間主任，不但要成為一個(gè)專家，還要做一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。因此就必須詳

細(xì)地理解企業(yè)的職位說明書、明確自己的權(quán)責(zé)要求、工作職責(zé)、工作任務(wù)、相關(guān)工作技能等。

實(shí)際上，職位說明書對企業(yè)所有的員工都很重要，每個(gè)人都必須很清楚。

3.具備改善的技能

任何一家企業(yè)、一個(gè)車間都不是盡善盡美的，總是會(huì)存在這樣或那樣的問題。既然發(fā)現(xiàn)

了問題，就不可袖手旁觀，而應(yīng)該積極想辦法去改善，所以生產(chǎn)管理者還要具備改善的技能。

沒有改善就不可能有進(jìn)步，改善的技能也必須隨時(shí)隨地培養(yǎng)。

4.掌握教育技能

每個(gè)人每時(shí)每刻都在受著教育，人人都身兼教育和被教育的職能，在教育別人的同時(shí)，

自身也在被教育。同樣，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅僅是被教育，還需要教育別人，所以要以

身作則，用自己的行動(dòng)去影響別人。不是每一個(gè)優(yōu)秀的人都擅長教育和指導(dǎo)他人，教育也需

要技巧，所以管理者也必須掌握教育的技能。

5.處理人際關(guān)系的技能

管理者要在實(shí)際工作中慢慢地學(xué)會(huì)和提高處理人際關(guān)系的技能。

以上五個(gè)方面是一個(gè)合格的生產(chǎn)管理者必須具備的五個(gè)必要條件，同時(shí)也是對車間主任

提出的一些要求，甚至某些要求還是比較高的。

以上從三個(gè)大的方面詳細(xì)闡釋了生產(chǎn)管理的內(nèi)涵，既有企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境，又有生

產(chǎn)管理工作中的實(shí)際操作方法，更有每一個(gè)生產(chǎn)管理者自身應(yīng)該具備的素質(zhì)。通過這些，可

以理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵，但在實(shí)際生產(chǎn)管理工作中，還要不斷地去摸索改進(jìn)，使企業(yè)的生產(chǎn)

管理工作真正邁向一個(gè)新的臺(tái)階。

第三講車間主任的角色認(rèn)知和基本要求

車間主任的管理角色

車間主任既是戰(zhàn)術(shù)層面的終端執(zhí)行者，同時(shí)又是基層管理者,具有雙重角色，作用重要。

(-)生產(chǎn)管理人員的地位和使命

1.生產(chǎn)管理人員的定位

生產(chǎn)管理人員，尤其是車間主任，要定位于終端執(zhí)行管理者。企業(yè)有戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層

面，很多戰(zhàn)術(shù)層面的終端執(zhí)行交由車間主任來執(zhí)行。企業(yè)的戰(zhàn)略制定得再完善、再完美，如

果沒有一個(gè)保質(zhì)保量的很徹底的執(zhí)行，那么企業(yè)的戰(zhàn)略肯定無法得到有效的實(shí)施。所以車間

主任層級(jí)的生產(chǎn)管理人員，要定位為終端執(zhí)行管理者。在企業(yè)的整個(gè)層級(jí)面上往往有大量的

工作要開展，甚至有時(shí)候，車間主任還要去處理一些難度較大的工作，因此還要履行一個(gè)基

層管理者的角色。

2.生產(chǎn)管理人員的特點(diǎn)

*職位不高、決策不少

車間主任作為生產(chǎn)管理人員僅僅是企業(yè)最基層的一個(gè)管理者，論職位絕對是不高的，但

雖然職位不高，決策卻并不少。因?yàn)樯a(chǎn)的環(huán)節(jié)特別多，不可能每一個(gè)環(huán)節(jié)都要由更上一層

的管理者來決策，所以生產(chǎn)管理人員在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)中所作的決策還不少。

*麻雀雖小、責(zé)任不小

雖然職位不高，但是決策卻并不少，決策越多，所承擔(dān)的責(zé)任也就會(huì)越大。即生產(chǎn)環(huán)節(jié)

涉及到物料、設(shè)備、人員、安全等問題，所以生產(chǎn)管理人員的責(zé)任是重大的，職位低不等于

責(zé)任小。

3.生產(chǎn)管理人員的使命

*提高產(chǎn)品質(zhì)量

企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)的第一生命力。產(chǎn)品質(zhì)量要放在第一位，一定要想方設(shè)法提高

產(chǎn)品的質(zhì)量。在這點(diǎn)上，日資企業(yè)有很多優(yōu)秀的地方值得我們學(xué)習(xí)，主要有：

＞全面品質(zhì)管理

＞全員改善

＞作業(yè)成本管理

＞提高生產(chǎn)效率

提高生產(chǎn)效率主要從以下幾個(gè)方面來做：

挖潛增效，主要是指挖勞動(dòng)者和設(shè)備的“潛”；

改進(jìn)現(xiàn)場的操作和管理；

現(xiàn)場的管理和改善，一定要抓根本。

【案例】

如何降低中間在制品？

＞看一看設(shè)備布局，按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行重新調(diào)整；

＞詳細(xì)計(jì)算生產(chǎn)平衡率指標(biāo)，并加以改善；

＞要做好設(shè)備的TPM管理：

＞做好勞動(dòng)者的作業(yè)改善。可以參考工業(yè)工程技術(shù)，就是IE工業(yè)工程技術(shù)，可以幫助企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)

的作業(yè)改善。

如果從這四個(gè)方面著手，企業(yè)的庫存水平，尤其是現(xiàn)場中間在制品的庫存水平，可以大

大降低。

,降低成本

產(chǎn)品的成本控制，直接落在車間主任、班組、勞動(dòng)者的身上。降低成本有可行的方法，就

是要建立所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。建立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系是一個(gè)非常好的方法，它可以直

接管控物料，例如原材料的價(jià)格上的差異、數(shù)量上的差異，勞動(dòng)者價(jià)格上的差異、數(shù)量上的差

異等。通過這些差異分析，進(jìn)一步改善現(xiàn)場。這種方法是可以在生產(chǎn)一線或車間，作為一個(gè)成

本中心來進(jìn)行建立和實(shí)施的。

,防止工傷和重大事故的發(fā)生

防止工傷和重大事故的發(fā)生要掌握兩個(gè)原則：第一是三不原則，第二是四不放過原則。

三不原則：

＞不傷害自己；

＞不傷害他人；

＞不被他人所傷害。

四不放過原則：

＞不查清原因不放過；

＞不查到責(zé)任人不放過；

＞沒有整改措施不放過；

＞全員沒有受到教育不放過。

綜上所述，車間主任及以車間主任為代表的生產(chǎn)管理人員，是企業(yè)創(chuàng)效的增值手。

(-)車間主任的角色

車間主任的角色主要分為三種(見圖2—1)：第一是人際角色，即如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者；

第二是咨詢角色，即車間主任首先應(yīng)是一個(gè)專家，在技術(shù)上、專業(yè)上，都要是專家，不僅要

能夠幫助別人，解答別人的困惑，還要能給下屬做技術(shù)上的咨詢和輔導(dǎo)；第三是生產(chǎn)車間各

種各樣問題的決策者。這三個(gè)角色，人際、咨詢、決策都是車間主任要進(jìn)一步去提升的。

圖2-1車間主任的角色

車間主任的管理技巧和能力

(-)技術(shù)性的技巧和能力

車間主任首先要是個(gè)專家，即技術(shù)一定要過硬。很多企業(yè)分兩個(gè)口：一個(gè)是工藝口，比

如生產(chǎn)技術(shù)；另一個(gè)是設(shè)備口。這兩個(gè)口不能有一個(gè)天然的屏障，應(yīng)該互通。作為車間主任，

一定要對這兩個(gè)口非常熟知，包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝和設(shè)備、設(shè)備內(nèi)部結(jié)構(gòu)、設(shè)備改造等，

不僅要熟知，甚至是精通。不能簡單停留在單一型人才的層面，而一定要是一個(gè)復(fù)合型人才，

這對于現(xiàn)場問題的診斷和把握以及改善整個(gè)車間的管理，都是非常有幫助的。

(-)人際性的技巧和能力

車間主任下面有各個(gè)班組長和基層的一線勞動(dòng)者，上面有跟生產(chǎn)管理相關(guān)的職能部門，

比如一線上司、生產(chǎn)經(jīng)理等.在這種情況下，車間主任就處于一個(gè)承上啟下的位置。因此要

做好人際關(guān)系的角色。

(三)概念性的技巧和能力

概念性的技能，就是通常所說的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。概念性的技能

對于生產(chǎn)管理者來說最顯而易見，在生產(chǎn)過程中總是會(huì)存在很多未知的因素，這些都需要生

產(chǎn)管理者時(shí)時(shí)留意，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題。車間主任在生產(chǎn)過程基本上處于生產(chǎn)第一

線，因此一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，否則就會(huì)有很大的安全隱患。發(fā)現(xiàn)了問題就必須及時(shí)分析、

果斷解決，這兩種能力都必須同時(shí)兼?zhèn)?，沒有分析就不可能有解決的辦法，也就不會(huì)有好的

結(jié)果。而這些能力的提高都需要平時(shí)的點(diǎn)滴積累，因此在工作中要慢慢培養(yǎng)這些能力。

車間主任的工作職責(zé)

(-)勞務(wù)管理

人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全

操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理，這些都需要車間主任帶頭來開展。

(-)生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、班組成本核算、制造成本、材料管

理、機(jī)器保養(yǎng)等等。

（三）輔助上級(jí)

車間主任應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)

導(dǎo)的參謀和助手。但目前不少車間主任僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分

發(fā)揮出車間主任的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

車間班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企

業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在車間班組中進(jìn)行，所以車間班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營

的成敗，只有車間班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場競

爭中長久地立于不敗之地。而車間主任就是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，車間主任

管理得好壞將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。因此車間主任雖然只是一個(gè)小

小的基層管理者，但是卻充當(dāng)著極其重要的角色。

第四講掌握目標(biāo)管理的能力

一個(gè)部門要全力配合公司的總目標(biāo)，對于分內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編定

制度，以最有效的方式完成，并經(jīng)過檢討、績效評估，將目標(biāo)完成的情況以及尚待改善之處

作為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。

目標(biāo)對人生有巨大的導(dǎo)向性作用。

【案例】

哈佛大學(xué)關(guān)于目標(biāo)與人生25年的跟蹤調(diào)查（見表3-1）:

表3-1目標(biāo)與人生的跟蹤調(diào)查

目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀

27%無目標(biāo)社會(huì)底層人士，生活不如意，抱怨社會(huì)他人

60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績

10%有比較清晰的短期目標(biāo)社會(huì)中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被完成

3%有清晰的長期目標(biāo)兒乎都成了社會(huì)知名人士、社會(huì)精英、領(lǐng)袖

這個(gè)案例給人們一個(gè)什么啟示呢？你選擇什么樣的目標(biāo)，就會(huì)有什么樣的成就，就有什

么樣的人生。目標(biāo)給人的行動(dòng)明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通過對

目標(biāo)的不斷評估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人作為一個(gè)個(gè)體，是需要

目標(biāo)導(dǎo)引的。當(dāng)然作為一個(gè)組織，更需要一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)引，一個(gè)企業(yè)要讓其所有部門都有效地

運(yùn)作起來，就必須依靠一個(gè)目標(biāo)管理體系。這個(gè)目標(biāo)管理體系，大到公司經(jīng)營層面的經(jīng)營目

標(biāo)，小到車間主任如何進(jìn)一步地分解各部門的生產(chǎn)目標(biāo)。

目標(biāo)管理的作用

（-）提供參與管理的基點(diǎn)

一家典型的制造型企業(yè)，總經(jīng)理會(huì)把他的年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各個(gè)職能部門，其中包括

生產(chǎn)部門、制造部門，車間主任在工作過程中，就要經(jīng)常配合他的生產(chǎn)經(jīng)理或制造部經(jīng)理,

進(jìn)一步落實(shí)這些指標(biāo)的開展，這就提供了一個(gè)參與管理的基點(diǎn)。

（-）兼顧組織目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)

個(gè)人都生活和工作在集體中，既有組織目標(biāo)，也會(huì)有個(gè)人目標(biāo)。在一個(gè)組織之中，個(gè)人

目標(biāo)總是服從于組織目標(biāo)的，但個(gè)人也必須在組織中成長，所以也要兼顧個(gè)人目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化個(gè)人能力的開發(fā)

有了目標(biāo)，不論是組織還是個(gè)人，都有強(qiáng)大的動(dòng)力，人的潛力是無限的，所以在目標(biāo)的

驅(qū)使下，個(gè)人能力會(huì)得到更大程度的開發(fā)。

（四）能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用

目標(biāo)提供動(dòng)力，其動(dòng)力的源泉就在于激勵(lì)作用。一個(gè)恰到好處的目標(biāo)不僅能很好地促進(jìn)

組織發(fā)展，也會(huì)給個(gè)人更充分的發(fā)展空間。

（五）評估組織與個(gè)人

有了目標(biāo)，也就有了評價(jià)組織和個(gè)人的指標(biāo)。在評價(jià)組織和個(gè)人的工作業(yè)績的各項(xiàng)因素

中，目標(biāo)是其核心指標(biāo)，而且是可以量化的。目前幾乎所有的企業(yè)都是以目標(biāo)為導(dǎo)向來進(jìn)行

公司的各項(xiàng)考核的，所以目標(biāo)對一個(gè)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用。

設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的理由

“目標(biāo)”對于個(gè)人而言其實(shí)還可以主觀地理解為做事情的目的性，它是分析一件事情是

否執(zhí)行的指南，人作為一種有思考能力的動(dòng)物,行為的目的性是其表征之一，因而在彼德?德

魯克提出“目標(biāo)管理”的概念后，有很多人產(chǎn)生共鳴，但真正體悟這種思想的人卻不多。設(shè)

定個(gè)人目標(biāo)有很多理由：

*目標(biāo)為你找出方向與目的；

*目標(biāo)使你不會(huì)拖延怠惰；

*目標(biāo)有助于你集中執(zhí)行重點(diǎn)工作；

*目標(biāo)有助于你區(qū)分哪些是需要獲得幫助的人；

*目標(biāo)有助于你節(jié)省時(shí)間；

*目標(biāo)能夠讓你重視有效能的事情；

*目標(biāo)能夠使你測知自己的效率；

*目標(biāo)提供給你新目標(biāo)基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力；

*目標(biāo)使你樂在工作中；

*目標(biāo)使你有成就感。

組織推行目標(biāo)管理的理由

“目標(biāo)”對于企業(yè)來說一般稱之為“企業(yè)使命”，一個(gè)企業(yè)只有明白自己該做什么，才

有可能根據(jù)這個(gè)使命的指導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署，可以說企業(yè)使命是戰(zhàn)略發(fā)展和演變的

起點(diǎn)，是企業(yè)統(tǒng)一行動(dòng)的號(hào)角。組織推行目標(biāo)管理的理由如下：

*可以發(fā)揮員工的潛能；

*可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)；

*可以加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)；

*可以增進(jìn)上下級(jí)之間的感情；

*可以消除本位意識(shí)；

*可以突現(xiàn)問題所在；

*可以提升組織效率；

*可以掌握重點(diǎn)工作；

*為了向目標(biāo)挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認(rèn)真執(zhí)行。

目標(biāo)管理的方法

目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員

工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

(-)目標(biāo)管理流程

目標(biāo)管理的工作流程包括4個(gè)程序：

1.建立完整的目標(biāo)體系

從整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)開始，各部門、各崗位、各員工都要圍繞著總目標(biāo)層層分解，由上

而下地逐級(jí)確定目標(biāo)，最終形成一種鏈?zhǔn)降耐暾哪繕?biāo)體系。

2.制定目標(biāo)

有了目標(biāo)體系后，上級(jí)要幫助下屬訂立目標(biāo)及工作計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上明確績效考核與獎(jiǎng)

懲方案，從而將目標(biāo)與績效考核有機(jī)結(jié)合，保證目標(biāo)的順利完成。

3.組織實(shí)施

目標(biāo)訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時(shí)糾正任

何偏離目標(biāo)的行為。

4.追蹤檢討

對各級(jí)目標(biāo)的完成情況要事先明確期限和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保

證目標(biāo)管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。

(-)目標(biāo)管理的架構(gòu)示例

以下是目標(biāo)管理的架構(gòu)示例圖(見圖3T)：

圖3-1目標(biāo)管理的架構(gòu)示例圖

（三）目標(biāo)體系分解示例圖

公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成，必須藉助公司的全

體員工。因此有必要把方針往下展開到各部門。目標(biāo)體系的分解就是針對公司的年度計(jì)劃和

方針來進(jìn)行的，先確立公司的年度計(jì)劃，進(jìn)而確定公司年度計(jì)劃的具體實(shí)施方案，最后才是

對目標(biāo)體系的分解。以下三個(gè)圖表分別展示了這三個(gè)過程:表3-2展示了B公司的年度方針；

表3-3展示了B公司年度方針之展開；圖3-2展示了B公司的目標(biāo)體系的分解。

表3-2B公司的年度方針

1.新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到20件/年

目標(biāo)2.新產(chǎn)品不良率降到0.5%以下

3.歐洲市場之營業(yè)額定為30億元，總營業(yè)額為100億元

1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto-CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力

1.2加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用

2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善

方策

2.2落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化

3.1增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴

3.2提升公司的國際貿(mào)易人才以及銷售人員的行銷能力

表3-3B公司總經(jīng)理年度方針之展開

目標(biāo)人力

營業(yè)研發(fā)企劃A事B事管理

資源

處處處業(yè)部業(yè)部處

目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值處

1.提高新

產(chǎn)品開發(fā)20件/年O20OOOO

怫

2.降低新0.5%以

O0.5%0.4%O

產(chǎn)品不良下

率

3.歐洲市30億元30OOOOO

場之營業(yè)

額及總營

億元

業(yè)額100100OOOOO

方策責(zé)任區(qū)分

1.1增加R&D之專業(yè)

人員，引進(jìn)Auto—

◎

CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開◎OO

◎◎OO

發(fā)能力OOO

◎

1.2加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)

查研究及QFD之應(yīng)用

2.1加強(qiáng)自主管理，全力

推動(dòng)作業(yè)改善、制程改

善OO?◎O

2.2落實(shí)制程管制，并OO◎◎◎

進(jìn)行制程品管之電腦

化

3.1增加歐洲的新?lián)?/p>

點(diǎn)，并尋找合作伙伴

◎OOOO

3.2提升公司的國際貿(mào)O◎

◎◎OO◎

易人才以及銷售人員

的行銷能力

注：

1.在目標(biāo)展開部分，在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)，而打圈者是協(xié)助的部門。

2.在方策的執(zhí)行中，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。

圖3—2B公司目標(biāo)體系分解示例圖

目標(biāo)管理的應(yīng)用

目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作為一種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一

種激勵(lì)員工或評價(jià)績效的工具。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目

標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。

(-)目標(biāo)管理實(shí)施要點(diǎn)

*訂立合理的目標(biāo)是成功的基石，目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，更須有可行性。

,目標(biāo)要清晰明了和可量化，以便考核評價(jià)。

,列出行動(dòng)計(jì)劃并堅(jiān)決執(zhí)行。在目標(biāo)與行動(dòng)之間要避免“海市蜃樓”的現(xiàn)象，即重目

標(biāo)輕行動(dòng)。

*行動(dòng)計(jì)劃要完善清楚。模糊和不完善的行動(dòng)計(jì)劃可能使目標(biāo)最終“流產(chǎn)”。

(二)

目標(biāo)管理三段論

1.環(huán)境分析一工具：SWOT

目標(biāo)管理的前提就是要進(jìn)行環(huán)境分析，做到環(huán)境的優(yōu)劣心中有數(shù)，由此擬定的目標(biāo)管理

才是合理的，否則就是不切合實(shí)際的。

2.正確制定目標(biāo)一工具：SMART

經(jīng)過環(huán)境分析之后，則要制定相應(yīng)的目標(biāo)。在制定這個(gè)相應(yīng)目標(biāo)的時(shí)候，要抓住一個(gè)原

則，就是SMART原則。第一個(gè)是S,就是所定的目標(biāo)一定要明確；第二個(gè)是M,制定的目標(biāo)

一定要可以測量；第三個(gè)是A,這個(gè)目標(biāo)通過員工的努力是可以達(dá)到的；第四個(gè)是R,制定

的目標(biāo)一定要真實(shí)合理；最后一個(gè)是T,制定的指標(biāo)一定要能夠?qū)崿F(xiàn)。

3.制定方針目標(biāo)計(jì)劃書：6W3H1C1Q

這個(gè)方針目標(biāo)計(jì)劃書，就是前面講到的6個(gè)W,3個(gè)H,1個(gè)C和1個(gè)Q。這里就不再一一

贅述了。以下兩表是關(guān)于目標(biāo)計(jì)劃書的范例：表3-4是目標(biāo)計(jì)劃書工具單，表3-5是目標(biāo)計(jì)劃

書示例。

表3-4目標(biāo)計(jì)劃書工具單

表3-52000年某事業(yè)部方針目標(biāo)計(jì)劃書

公司方令部門基本職能：

擔(dān)

公司重部門目部門實(shí)施項(xiàng)進(jìn)度表

當(dāng)管理項(xiàng)H

點(diǎn)項(xiàng)目標(biāo)目1月2月3月4月

者

?月人1.員工提

均提案2案活動(dòng)

件以上

A.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——

?參與的改訂-—提案數(shù)參

率45%B.實(shí)施改善與率

以上指導(dǎo)會(huì)

C.實(shí)施技能

交流會(huì)

?20002.目視管

年6月完理活動(dòng)—

成A.建立樣板———

?5個(gè)現(xiàn)區(qū)計(jì)劃完成

場部門B.優(yōu)秀事例率

◎推進(jìn)

實(shí)施教育

TPM改

C.活動(dòng)手法

善活動(dòng)

展開

?提升3.效率改——

效率善活動(dòng)目標(biāo)完成

30%±A.率

B.

（三）

實(shí)例

以A汽車零件廠為例來具體了解目標(biāo)管理的應(yīng)用：

圖3-3是A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析并導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改

進(jìn)重點(diǎn)；圖3-4是A汽車零件廠之年度方針；表3-6是目標(biāo)/實(shí)績核對表。

圖3-3A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與

SWOT分析并導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)

圖3-4A汽車零件廠之年度方針

表3-6目標(biāo)/實(shí)績核對表

目標(biāo)管理量化了企業(yè)的目標(biāo)，從而使企業(yè)的目標(biāo)具體化、可視化。企業(yè)所面臨的市場環(huán)

境風(fēng)云變幻，競爭越來越激烈，企業(yè)對市場的把握能力有限，社會(huì)資源的有限性加速了市場

的滾動(dòng)性。企業(yè)的生存，首先需要一個(gè)明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣等一

系列企業(yè)行為?？傊?，企業(yè)的市場定位是企業(yè)運(yùn)作的“龍頭”。目標(biāo)管理為企業(yè)自身的定位

提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場

中的定位，并且使企業(yè)的目標(biāo)“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開

動(dòng)起來。

第五講生產(chǎn)問題分析與改善(上)

生產(chǎn)過程中的管理問題千頭萬緒，企業(yè)管理者如果不能順利找到問題的根源，就無法快

速提高生產(chǎn)效率。在這種情況下，全面分析生產(chǎn)過程中的問題，找到相應(yīng)的解決方法，就成

為車間管理者的當(dāng)務(wù)之急。

生產(chǎn)中存在的問題

(-)浪費(fèi)的概念

傳統(tǒng)觀念中的浪費(fèi)是指材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物等。而現(xiàn)在，人們用全新的角度來詮

釋，即從顧客角度出發(fā)，認(rèn)為浪費(fèi)是所有一切不增值的活動(dòng)。

(-)工廠常見的八大浪費(fèi)

從現(xiàn)代的定義來看，所有非增值的工作或活動(dòng)都是浪費(fèi)。對待增值與非增值工作，必須

要時(shí)時(shí)刻刻抓住一個(gè)原則，那就是強(qiáng)化增值工作，優(yōu)化非增值工作。在一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)中，

常見的浪費(fèi)主要有以下八個(gè)方面：

1.不良、修理的浪費(fèi)

這種浪費(fèi)在生產(chǎn)過程中司空見慣，但要盡可能降低。

2.加工的浪費(fèi)

加工的過程也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的浪費(fèi)。例如加工精度的設(shè)定，某一些生產(chǎn)工序中用能力

指數(shù)CPK表示，某一些關(guān)鍵設(shè)備的加工精度用CMK表示。這些指標(biāo)并非越高越好，因?yàn)橹?/p>

標(biāo)越高付出的相應(yīng)的成本也就越大。因此就必然會(huì)有浪費(fèi)。

3.搬運(yùn)的浪費(fèi)

搬運(yùn)浪費(fèi)涉及到：搬運(yùn)的工具，搬運(yùn)物料的規(guī)格尺寸以及搬運(yùn)的路線。搬運(yùn)是很多企業(yè)

必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，減少搬運(yùn)中出現(xiàn)的浪費(fèi)，主要關(guān)注以下兩點(diǎn)：

一要看搬運(yùn)的車輛是否能夠進(jìn)行有效的整改；

二要看搬運(yùn)的路線是否可以進(jìn)行有效的整改。

4.動(dòng)作的浪費(fèi)

在生產(chǎn)現(xiàn)場中，會(huì)強(qiáng)調(diào)員工的動(dòng)作行為，一定要按照精細(xì)操作的標(biāo)準(zhǔn)。但是很多時(shí)候會(huì)

發(fā)現(xiàn)，操作中有不少多余的動(dòng)作。例如生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)準(zhǔn)備期的動(dòng)作一般屬于非增值動(dòng)作。

如何降低非增值的動(dòng)作是一門學(xué)問?？梢圆捎孟鄳?yīng)的SOP手法，降低員工的一些非增值動(dòng)作。

5.制造過多的浪費(fèi)

制造過多是一種浪費(fèi)，但是很多企業(yè)可能沒有辦法完全避免。例如空調(diào)廠家，它的銷售

季節(jié)性很強(qiáng)，而在淡季，它可能會(huì)有大量的存儲(chǔ)，即在某一個(gè)生產(chǎn)期要制造很多，但是仍然

需要有相應(yīng)的控制。更多的企業(yè)要注意對制造量、產(chǎn)能以及銷售計(jì)劃進(jìn)行有效的平衡。

6.庫存的浪費(fèi)

合理的庫存水平，又稱安全庫存水平、安全經(jīng)濟(jì)庫存水平，它有相應(yīng)的計(jì)算公式。庫存

水平會(huì)產(chǎn)生怎樣的浪費(fèi)呢？

忽略直接物料的成本不算，庫存會(huì)有兩個(gè)最基本的費(fèi)用產(chǎn)生，第一個(gè)是采購的費(fèi)用，第

二個(gè)是保管的費(fèi)用，或稱倉儲(chǔ)的費(fèi)用。兩者之和構(gòu)成庫存總成本，且兩者都與采購批次或批

量大小有關(guān)，因此，總庫存成本與采購批量存在一定的函數(shù)關(guān)系。由數(shù)學(xué)的知識(shí)可知，總庫

存成本對批量進(jìn)行一次求導(dǎo)，并設(shè)定為零，就可得出經(jīng)濟(jì)的采購批量，它使得成本最小。具

體公式可以參考其他相應(yīng)的物料和倉儲(chǔ)管理的相關(guān)知識(shí).應(yīng)用這些最基本的數(shù)據(jù)工具可以幫

助企業(yè)尋求一些經(jīng)濟(jì)安全量。當(dāng)然庫存管理還要涉及到其他的一些原則，如五要原則以及相

應(yīng)的庫存管理等等。但是，最核心的還是安全和經(jīng)濟(jì)的庫存水平量。

7.等待的浪費(fèi)

如生產(chǎn)一線停工待料，就是一種非常嚴(yán)重的浪費(fèi)問題，造成產(chǎn)能不足、開工不足等等。

這些問題，都是工廠中經(jīng)常見到的一些浪費(fèi)現(xiàn)象。

8.管理的浪費(fèi)（事后補(bǔ)救）

管理浪費(fèi)是指管理不到位造成的一些浪費(fèi)，本來應(yīng)該可以管理好的，但是因?yàn)楦鞣N各樣

的原因，導(dǎo)致管理不到位。例如某些企業(yè)在產(chǎn)品檢驗(yàn)中，有些環(huán)節(jié)做得不好，如果出了問題

就會(huì)造成在后期追溯的時(shí)候發(fā)生一定的混亂。產(chǎn)品檢驗(yàn)過程中，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品不合格，

不管是哪一道工序出了問題，都會(huì)花費(fèi)很多功夫去尋找原因，這就說明前面的制程管理，包

括一直到來料檢驗(yàn)等，都沒有做好相應(yīng)的信息記錄，這些都會(huì)造成管理上的浪費(fèi)。

如何運(yùn)用4M法查核各個(gè)環(huán)節(jié)的問題（上）

尋找這些浪費(fèi)的工具是流程價(jià)值率。價(jià)值率指標(biāo)VT除以ET就可以得出流程價(jià)值率，所

有的工作都可以用這一指標(biāo)來進(jìn)行分析。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)一定要追求精細(xì)化的管理。第一，目標(biāo)管理要到位；第二，有具體的工作方法；

第三，大面積的激發(fā)員工參與改善生產(chǎn)的積極性；第四，尋找各種各樣的浪費(fèi)。這4個(gè)M要

求從人、設(shè)備、物料、加工方法去尋找企業(yè)內(nèi)部的浪費(fèi)現(xiàn)象。

(-)尋找浪費(fèi)的4M方法：Man

首先從人的方面去尋找浪費(fèi)：

1.是否遵循作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工作效率如何

作為車間主任，不管下面是有100個(gè)員工，還是有四五十個(gè)員工，都必須花一段時(shí)間去

觀察員工的作業(yè)行為。這類事情可能是很多車間主任所不太關(guān)心的，認(rèn)為有班組長管就可以

了。其實(shí)在這方面親歷親為很重要。通過親自觀察，并且去改善指導(dǎo)，這樣可以很好地提高

一個(gè)員工的操作水平和技能水平。所以，車間主任應(yīng)該成為一個(gè)工廠管理師。

【案例】

19世紀(jì)40年代，美國有一個(gè)煤礦工人叫泰勒。他的具體工作是鏟煤，當(dāng)時(shí)沒有機(jī)器，就是用鐵鍬一鏟

一鏟地鏟。泰勒是個(gè)有心人，在工作中，他發(fā)現(xiàn)有的班組每小時(shí)作業(yè)量很大，有的班組作業(yè)量卻很低。為

什么會(huì)有如此大的差別？他對效率最高(每小時(shí)鏟煤量)的那個(gè)員工，進(jìn)行了長期的觀察，并對該員工的

每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行分解，之后就形成了一個(gè)對鏟煤這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為(S0P).正是因?yàn)檫@樣一個(gè)基本的

管理方法，才引起人們對科學(xué)管理的重視，泰勒先生因此也被稱為科學(xué)管理之父。

車間主任是最基層的生產(chǎn)管理者，要成為生產(chǎn)管理師或工廠管理師，必須學(xué)會(huì)這種最基本的但非常有

效的方法。即使已經(jīng)有了SOP,仍然要去觀察員工，觀察他的執(zhí)行過程是怎樣的，并給予及時(shí)更正。員工

是否遵循標(biāo)準(zhǔn)，他的工作效率如何？這兩點(diǎn)需要車間主任實(shí)實(shí)在在把它列入工作日程當(dāng)中。例如，今年某

車間主任下面有100個(gè)員工，他就應(yīng)該在2006年設(shè)定100個(gè)工作日，一個(gè)工作日觀察一個(gè)員工。如果一個(gè)員

工效率提高1%的話，那100個(gè)員工都提高1%,這個(gè)結(jié)果就非常可觀了，所以一定要重視精細(xì)化管理。

2.員工是否具有解決問題的意識(shí)

車間管理人員要不斷地去培養(yǎng)員工解決問題的意識(shí)。當(dāng)員工在生產(chǎn)過程中解決了問題

時(shí)，他會(huì)有一種喜悅感，甚至這種喜悅感可以引發(fā)出一種成就感。作為基層管理者一定要

善于抓住員工的這種需求。車間主任可能很難滿足員工物質(zhì)上的需求，但是員工除了對物

資、金錢的追求之外，還有一個(gè)價(jià)值層面的需求。一般在提到員工的價(jià)值層面需求時(shí)，可

能會(huì)覺得有些冠冕堂皇，但是落實(shí)到每一個(gè)具體的生產(chǎn)工人，很多時(shí)候可能就是因?yàn)榻鉀Q

了一個(gè)問題，給他帶來了巨大的喜悅和成就感。其實(shí)有時(shí)候需求就是這么簡單，關(guān)鍵是要

幫助員工去培養(yǎng)解決問題的意識(shí)。

3.要強(qiáng)化員工的責(zé)任心

強(qiáng)化員工的責(zé)任心，其實(shí)有很多措施。比如例會(huì)，讓員工有一定的知情權(quán)，公開某些企

業(yè)車間的月度會(huì)議記錄，讓員工都去了解企業(yè)生產(chǎn)各方面的環(huán)境情況，不斷地提高員工的責(zé)

任心?？偠灾?，很多東西適當(dāng)?shù)卦黾右恍┩该鞫?，對員工的責(zé)任心的增強(qiáng)是有好處的。如

果信息不公開，就會(huì)造成員工不了解情況，既然員工不了解情況，也就無所謂責(zé)任心。

4.員工是否需要培訓(xùn)，是否具有足夠的經(jīng)驗(yàn)并有改進(jìn)意識(shí)

企業(yè)對員工的考試，不能片面地理解為一種考核，而要把考試作為不斷提升員工的職業(yè)競

爭力來考慮。企業(yè)之間的競爭日益激烈，很難保證一個(gè)員工