摘要一、緒論（一）研究背景隨著中國加入WTO，都必須遵循國際規(guī)則，同時，全球經(jīng)濟的一體化要求企業(yè)的大勢所趨，大量采購，不能再固守一些采購模式，而是從全局出發(fā)，以節(jié)約開支為考慮的先決條件，變革如今的采購制度，對采購市場的開放有一個限制，盡可能的讓采購的成本降到最低。從而為公司帶來更大的經(jīng)濟效益。采購是通過交換方式獲取生存和生產(chǎn)資料的一種商業(yè)行為，在人類社會發(fā)展到社會分工和交換的階段時就已經(jīng)出現(xiàn)了。采購這項工作對于一個公司的發(fā)展來說是非常重要的，關(guān)系到了各項工作進度的基礎(chǔ)。隨著社會分工和生產(chǎn)專業(yè)化程度的提高，采購在企業(yè)經(jīng)營活動和社會經(jīng)濟系統(tǒng)中的作用也越來越重要。對于電腦行業(yè)來說，由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，電腦行業(yè)加快了新產(chǎn)品的更新?lián)Q代步伐，采購管理優(yōu)化作為企業(yè)價值鏈上重要的環(huán)節(jié)，受到了企業(yè)管理層的高度重視。電腦行業(yè)的IT化，不僅帶來了更加激烈的市場競爭，而且對于生產(chǎn)商的成本控制能力和按時交貨能力提出了更高的要求。采購工作對于任何一個企業(yè)的發(fā)展來說都有著至關(guān)重要的作用。采購的速度和效率將直接影響到企業(yè)能否應(yīng)對客戶的需求，利潤和低采購成本會影響最終產(chǎn)品和整個供應(yīng)鏈的價格，其重要性是顯而易見的。（二）研究意義現(xiàn)在全世界的經(jīng)濟發(fā)展都非常的迅速，時代的發(fā)展非?？欤?yīng)鏈管理采購是一種必然的趨勢，供應(yīng)鏈管理采購可以最大限度地利用資源，然后盡可能的降低購買原材料的成本，對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的，可是這種方法在實際操作的過程中遇到了不少的困難?，F(xiàn)階段不少的公司只是剛開始認(rèn)識到這種管理方式的重要性，因此供應(yīng)鏈采購管理應(yīng)用的并不是很熟練。而供應(yīng)鏈管理采購將提高信息共享的程度，對信息的真實性有很大的要求，這點也是非常重要的。這篇文章把M公司當(dāng)成是例子，重點介紹了采購管理在該公司的實際應(yīng)用情況，主要的研究內(nèi)容包括了M公司的采購管理發(fā)展，供應(yīng)商的選擇以及管理模式，管理理論，提出了一些改善M公司采購管理狀況的建議，為其他的公司發(fā)展提供一些可以參考的建議。（三）國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀在最近的一段時間里面，許多學(xué)者和商業(yè)的專業(yè)人士對供應(yīng)鏈管理和采購管理理論進行了大量研究，經(jīng)過一系列的實際操作和研究調(diào)查，研究出來了一套完整的管理知識體系。另一方面他們從不同行業(yè)收集了各種專業(yè)人士對供應(yīng)鏈相關(guān)理論的看法，提出了一些不同的觀點。1.國外發(fā)展現(xiàn)狀史培曼（Speckman）保持的是分階層采購的觀點，他認(rèn)為采購戰(zhàn)略是不同于管理團體制定的采購戰(zhàn)略的總和。根據(jù)實際情況來做出說明，企業(yè)的高層管理者采取相互競爭的策略，他們非?？粗剡M行采購工作的人員能不能很好的和銷售者進行價格談判的工作。從公司的管理層到部門層面的原因，實施這一級別的系統(tǒng)戰(zhàn)略，著重于供應(yīng)商分析和篩選，物料庫存管理，價值分析和公司內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)。從最后一個部門的層次到部門層面，這個層面采取績效戰(zhàn)略，側(cè)重于對供應(yīng)商的評估，以便于可以進行良好的采購成本控制，完成采購訂單交付等具體指標(biāo)。林德斯（Leeders）提出了一個全面的采購戰(zhàn)略視圖，根據(jù)系統(tǒng)的分解方法，提出了一種全新的不同與以往調(diào)查觀點的采購觀點。在他的觀點看來這種采購模式里面包括了新供應(yīng)商的開發(fā)，國外采購，精簡供應(yīng)商數(shù)量，以及和合適的銷售者之間建立長期合同，方便于公司今后的發(fā)展。引進這種觀念以后，主要涉及了三大采購原則：確保供應(yīng)戰(zhàn)略，支持供應(yīng)戰(zhàn)略，環(huán)境變化戰(zhàn)略。確保供應(yīng)戰(zhàn)略意味著及時的控制住成本的效益，以此來保證未來的采購計劃可以順利的進行下去。這個策略需要大量收集有效的信息以及資料。支持供應(yīng)策略是指采購材料在采購過程中可以得到專業(yè)技術(shù)供應(yīng)商的支持，供應(yīng)商參與產(chǎn)品的優(yōu)化和改進，確保達到采購合格材料的目的，讓所購買到的原料始終保持良好的質(zhì)量水平。環(huán)境變化戰(zhàn)略是指法律，政治和經(jīng)濟等環(huán)境因素的動態(tài)變化需要達到一定的平衡?？梢灶A(yù)計的是，外部環(huán)境的變化將影響企業(yè)的發(fā)展，相應(yīng)的對策可以及時避免一些不必要的損失的發(fā)生，對企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展具有一定的促進作用。還有一種觀點認(rèn)為，從競爭為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)楦粗貜馁徺I和銷售雙方之間的議價能力，這就充分可以認(rèn)識到議價能力對于節(jié)約一個企業(yè)的生產(chǎn)成本來說是非常重要的。值得一提的是，自20世紀(jì)后期以來，學(xué)者特別注意采購管理中供應(yīng)商關(guān)系管理的研究。這種現(xiàn)象說明了當(dāng)今的新業(yè)務(wù)合作伙伴供應(yīng)商與傳統(tǒng)的供應(yīng)商-買家之間的關(guān)系發(fā)生了很大的變化;這篇文章分析了傳統(tǒng)購買過程的概念和過程以及這里面所存在的一些問題，然后分析了傳統(tǒng)采購過程的缺陷同時討論了如何獲得更好的戰(zhàn)略資源，廣泛建議如何與項目合作伙伴之間可以擁有一個更加和諧的工作關(guān)系，促進雙方企業(yè)的共贏發(fā)展;1990年，MIT國際汽車研究集團出版了非常有名的《改變世界的機器》（TheMachineThatChangedtheWorld）這本書里面完整的說明了供應(yīng)商與日本公司之間的關(guān)系，總結(jié)了日本特定企業(yè)的管理方法，清楚地表明在80年代末，特殊零件外包系統(tǒng)是日本制造業(yè)在世界上具有強大的競爭優(yōu)勢;CharlesC.Poirier的《高級供應(yīng)鏈管理》（Advancedsupplychainmanagement）是沃爾瑪與寶潔合作的一個例子，強調(diào)了與供應(yīng)商建立新關(guān)系的重要性。在這些作品中，主要強調(diào)的是買賣雙方公司之間的“敵意游戲”關(guān)系成為“信任與合作”關(guān)系，從原來的相互競爭變成了相互合作，共同進步。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀最近一段時間，國內(nèi)對供應(yīng)鏈問題的研究一直都發(fā)展的非常迅速，在指導(dǎo)理論實踐中發(fā)揮了作用。2002年，中國物流協(xié)會會長丁俊發(fā)在中國物流學(xué)會第一次年會上的講話里面提到了，供應(yīng)鏈相關(guān)理論是非常重要的，它需要得到每一個經(jīng)濟學(xué)家的認(rèn)識?，F(xiàn)在很多人都非常看重供應(yīng)鏈相關(guān)理論的發(fā)展，有的學(xué)校甚至把該理論放在了高校的課本里面對學(xué)生進行科普和教育。作者指出，大多數(shù)研究是基于企業(yè)的層面開始進行的，基于供應(yīng)鏈的物流能力研究集中在供應(yīng)鏈分銷過程的物流能力上面，其中大部分是實際研究的數(shù)據(jù)的一個整理，然后再提出供應(yīng)鏈物流能力診斷模型和平衡分?jǐn)?shù)法在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用。中山大學(xué)管理學(xué)院陳志祥（2004）提出以下四個方面的內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，信息流協(xié)調(diào)，資金流的協(xié)調(diào)和工作流協(xié)調(diào)，它通過分析供應(yīng)鏈敏捷反應(yīng)策略在企業(yè)實際調(diào)查里面進行了細致的研究?；诿艚莨?yīng)鏈管理的敏捷供需協(xié)調(diào)性能評價分層，分類多指標(biāo)績效評價指標(biāo)體系，以及各種指標(biāo)建立相應(yīng)的定量計算方法得出了可靠的結(jié)論。（AHP）用于從財務(wù)，客戶，流程，開發(fā)和外部方面建立供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系。在本文中，通過使用AHP方法建立了供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)體系。為企業(yè)的發(fā)展提供了結(jié)實的理論基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，中國企業(yè)在選擇合作伙伴時，產(chǎn)品質(zhì)量，價格和交貨時間，以及產(chǎn)量和靈活性的主要標(biāo)準(zhǔn)都要被消費者進行考慮。根據(jù)中國的實際情況來看，林勇提出了綜合供應(yīng)商評價指標(biāo)體系和選擇。武漢理工大學(xué)，李伯強，胡浩，吳濤等學(xué)者對綜合供應(yīng)鏈運營和物流管理與綜合物流信息平臺，通過小組決策對系統(tǒng)集成的相關(guān)理論進行了研究。張強（2004）提出基于粗糙集和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)選擇的供應(yīng)商的有關(guān)決策方法。熊夢英（2009）研究了基于粗糙集以及供應(yīng)鏈相關(guān)合作伙伴的選擇問題。除了這些，國內(nèi)外學(xué)者對模糊綜合評價模型和分析層次過程（AHP）進行了大量研究，想要為供應(yīng)商提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。我們國家最新的研究是從供應(yīng)鏈系統(tǒng)的角度來看的，建立供應(yīng)商和采購商的整體成本最低的經(jīng)濟批量模型。和傳統(tǒng)的經(jīng)濟批量模式不同的是，供需雙方只是從自己的利益出發(fā)，在追求自己最低成本的條件下下達訂單。此訂單數(shù)量是需求方的最佳訂單數(shù)量，而不是供應(yīng)商的最佳訂單數(shù)量。柳建（2004）考察了時間對價格和需求的影響，并利用博弈論對供應(yīng)鏈的供需關(guān)系，補貨和定價決策進行了一系列的分析。林秀東，李麗（2004）基于合作方的供需關(guān)系，建立了供應(yīng)鏈訂購模型，想要根據(jù)不同信息結(jié)構(gòu)實現(xiàn)合作雙方共同利益最大化，并根據(jù)訂單推導(dǎo)均衡價格折扣結(jié)果數(shù)量。他們的研究成果都有很多非?？扇〉牡胤?。周濤，程鈞謨（2004）研究了以三方物流為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈的作用，功能，過程和創(chuàng)新，把供應(yīng)鏈的第三方物流模型當(dāng)成是基礎(chǔ)進行探索，指出了供應(yīng)鏈中第三方物流采購的重要性鏈的操作。李志剛（2003）基于JIT供應(yīng)鏈采購管理模式，分析和討論了供應(yīng)鏈管理和訂單驅(qū)動采購的最佳訂單數(shù)量和最佳的經(jīng)濟成本采購流程。李曉東和張忠臣（2002）提出了一個基于Web的項目采購管理模式，該模型可以很大程度的減少企業(yè)的購買成本，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值，有利于企業(yè)的發(fā)展。徐曉宇（2001）討論了電子采購模式的優(yōu)缺點以及技術(shù)特點，還有對企業(yè)規(guī)模，采購等因素對企業(yè)類型的的影響進行了一定程度上的分析和說明。李黎明，陳俊芳向一些成功的企業(yè)學(xué)習(xí)了一些良好的經(jīng)驗，本文提出了一種綜合采購模式的思想，通過整合中國汽車企業(yè)的采購資源，降低中國汽車企業(yè)的制造成本，這對于汽車企業(yè)來說無疑是一個好消息。郭艷，孫永洛（2004）分析了現(xiàn)有煤炭企業(yè)采購模式里面存在的一些問題，分析了物料需求特征，物料采購流程和MRPI采購模式關(guān)鍵問題，提出應(yīng)該制定合理的采購計劃，然后及時想出辦法解決實際發(fā)展的過程中所遇到的問題。李明，劉偉（2002）等人總結(jié)了企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化里面所遇到的問題，提出供應(yīng)商優(yōu)化管理和降低采購成本的基礎(chǔ)，他們認(rèn)為提高采購質(zhì)量是集中采購和目標(biāo)的真正重點。肖濤清（2002）認(rèn)為，電子商務(wù)對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的，現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展的速度非?？?，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走向了千家萬戶，每一個人都可以不出門只坐在家里就完成交友聊天購物等一系列的活動，因此在網(wǎng)上進行商務(wù)活動是順應(yīng)時代發(fā)展的一種必然趨勢，另一反面電子商務(wù)可以節(jié)約一定的成本，對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是非常有利的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抓住這個機會。（四）研究內(nèi)容本文的研究工作從供應(yīng)鏈管理及采購管理的相關(guān)知識入手，通過搜集和閱讀相關(guān)的書籍和期刊等，在對研究的課題有一定的了解和掌握的基礎(chǔ)上，在了解和掌握相關(guān)的理論和方法后，對M公司行業(yè)采購管理存在的問題進行一定程度上的分析，想出一些解決問題的方法。下面是每一個章節(jié)大致的內(nèi)容介紹：第一章主要介紹了論文的研究背景及意義、分析了國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀還有這篇文章的主要內(nèi)容。第二章主要是從供應(yīng)鏈管理理論出發(fā)，介紹了采購和采購管理的理論知識以及在實際的操作過程中在企業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀。第三章對M電腦公司的發(fā)展?fàn)顩r進行了大致的介紹、分析了M電腦公司采購管理現(xiàn)狀及存在的問題。第四章主要優(yōu)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，促進共贏關(guān)系；從構(gòu)建功能信息平臺，保持信息流和共享這幾點對M公司采購管理戰(zhàn)略二、采購管理概述提出了一些不同的看法。第五章對全文進行了總結(jié)。二、采購管理概述（一）采購與采購管理的概念采購說的是企業(yè)在某些條件下從供應(yīng)市場獲得產(chǎn)品或服務(wù)用于自身企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，然后讓自己的公司可以進行正常的運作，保證正常的發(fā)展。指某人或某單位在某些條件下從供應(yīng)市場獲得產(chǎn)品或服務(wù)作為自己的資源，讓自己的企業(yè)可以正常的生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，然后讓企業(yè)的運作可以正常發(fā)展下去。采購是商業(yè)有機體試圖從身體攝取能力以維持正常功能的過程。采購可以分為戰(zhàn)略采購和日常采購兩部分。采購的根本作用是將資源從資源市場的供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到用戶的身邊被消費者所使用。在進行實際操作的時候，首先要把資源從供應(yīng)商的手里交到消費者的手里。前者是一個業(yè)務(wù)流程，他們通過一系列合法的操作，讓原本屬于自己的資源更改資源的所屬人，讓其可以完成被消費者所擁有。后者是一個物流過程，主要是通過運輸，儲存，包裝，處理，分配處理技術(shù)實現(xiàn)商品空間的位置和時間位置的完美連接，在整個操作的過程中是非常重要的。只有這兩個方面完全實現(xiàn)，才能夠算是采購過程的實現(xiàn)。所以說，采購的過程并沒有想象中的那么簡單，需要進行一系列的操作才能夠完成，中間的每一項工作都是不能缺少的。采購管理對采購活動進行一系列的參與和指導(dǎo)，以保證采購的工作可以正常合理的進行下去，為公司帶來更多的經(jīng)濟效益。在企業(yè)的采購過程里面，企業(yè)降低原材料成本對企業(yè)的管理來說能夠造成更大的經(jīng)濟效益，用合適的價格及時采購，從合格的供應(yīng)商那里獲得優(yōu)質(zhì)的原料對一個公司的發(fā)展來說是非常重要的。我們主要需要做到下面的幾點：時適當(dāng)。首先，物料采購供應(yīng)的數(shù)量應(yīng)該講究一個度，要合理恰當(dāng)，可以滿足公司正常的生產(chǎn)需要就可以了，當(dāng)貨物進入成熟期時，會增加儲存時間，這相當(dāng)于增加儲存和儲存成本，同樣增加生產(chǎn)成本;當(dāng)采購延遲時，貨物成本會增加，這樣不但造成了浪費，而且會使生產(chǎn)的周期變得更長，不利于企業(yè)的發(fā)展。其次確保質(zhì)量。采購到的貨物應(yīng)該是高質(zhì)量高水平的，不然會對我們自己公司產(chǎn)品的質(zhì)量造成很大的影響。最后避免成本的過高。盡可能的節(jié)約生本，避免不必要的浪費。（二）采購管理的重要性一個企業(yè)用于生產(chǎn)所采用的原料的質(zhì)量是不是合格，價格是不是低廉，和一個企業(yè)的發(fā)展有著很大的關(guān)系。下面幾個方面詳細的介紹了采購管理的重要性：1.供應(yīng)安全：為保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，減少庫存不足的風(fēng)險，貨物供應(yīng)應(yīng)該非常的充足，生產(chǎn)所需要用到的方方面面都應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備，為生產(chǎn)工作打好堅實的基礎(chǔ)，這點是非常重要的。2.質(zhì)量保證：高質(zhì)量的采購和供應(yīng)材料直接決定了生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，這決定了公司可不可以生產(chǎn)合格產(chǎn)品，根據(jù)采購貨物提供原材料，設(shè)備，部件和服務(wù)質(zhì)量對公司的產(chǎn)品進行一個合理的評估。3.采購成本：采購成本包括了生產(chǎn)成本和運營成本，采購成本，包括采購成本以及存儲成本，它樹流動性和管理成本的主要組成部分。購買成本對于企業(yè)的經(jīng)濟效益有著至關(guān)重要的作用。4.縮短交貨時間：交貨時間包括了從下了訂單到交貨完成時間?？s短交貨時間，就說明工作效率增強了。交貨時間取決于當(dāng)前庫存情況，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，交貨所需的時間，頻率等。加強采購管理，簡化采購流程，降低庫存成本，能夠讓交貨的時間縮短很多。5.企業(yè)和市場資源接口：采購是供應(yīng)鏈以外企業(yè)的運營，只有通過采購部門和相關(guān)人員，促進供應(yīng)商之間的聯(lián)系和企業(yè)之間的交流才能將企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系起來，二者共同發(fā)展共同進步。經(jīng)過各方面的洽談合作，就可以發(fā)展成為供應(yīng)鏈關(guān)系，讓企業(yè)的發(fā)展之路可以走的更加順暢。6.企業(yè)有效管理的開始，企業(yè)材料供應(yīng)與生產(chǎn)之間的關(guān)系非常的密切。材料供應(yīng)的模式和方法對于一個企業(yè)的生產(chǎn)模式來說起著決定性的作用。如果采購貨物提供合理的供應(yīng)模式，需要生產(chǎn)過程也發(fā)生相應(yīng)的改變，所以，一起構(gòu)成一個合理，科學(xué)的管理模式，對于一個公司的發(fā)展來說是非常重要的，可以促進公司取得更多的經(jīng)濟效益。（三）采購管理的模式所有的采購管理活動都可以被叫做采購管理模式。市場經(jīng)濟現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展的非常成熟了，采購管理模式的主流包括：采購，分散采購重點。集中采購是指企業(yè)在一定時期內(nèi)將大量采購計劃整合形成統(tǒng)一的采購計劃，并由供應(yīng)商協(xié)商完成采購計劃來進行采購管理的模式。這種集中的目的是以與供應(yīng)商進行談判的形式增加采購數(shù)量，以改善采購方被動的狀態(tài)，盡可能的降低采購成本。集中采購在采購方面比較分散，采購組織不僅僅只為一家企業(yè)提供服務(wù)，這種形式適用于集團企業(yè)。這種新型的采購模式一方面可以為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約很多的成本，另一方面可以促進人們的就業(yè)率。（四）采購管理的發(fā)展趨勢以前的市場環(huán)境主要是賣場方向，而現(xiàn)在逐漸變成了買方市場，這對企業(yè)的發(fā)展來說無疑會帶來更多的困難和挑戰(zhàn)。1990年之后，出現(xiàn)了很多供應(yīng)鏈管理的思想，采購管理的方式發(fā)生了翻天覆地的變化，變化的速度是非?？斓摹Ｒ虼?，我們對于采購工作將進行一種全新的管理方式對其進行監(jiān)管：1.采購管理表現(xiàn)出職能化、專業(yè)化現(xiàn)在有不少的現(xiàn)代企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了具有獨立功能的采購部門，他們擁有的權(quán)利是非常巨大的。采購功能從原來的被動支出，變成了擁有實現(xiàn)供應(yīng)保護，減少庫存，可以更好的控制成本為企業(yè)的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。采購已成為供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，采購是供應(yīng)商與客戶之間的橋梁，關(guān)系到了客戶連接的問題，企業(yè)采購功能成為核心業(yè)務(wù)部分，實現(xiàn)增值供應(yīng)鏈，員工的采購功能必須有專業(yè)的市場研究和分析能力，供應(yīng)商開發(fā)能力的能力需要加強，同時還需要具有合同談判能力等有利于工三、M電腦公司采購管理現(xiàn)狀及問題分析作需要的專業(yè)素質(zhì)。2.全球采購現(xiàn)在經(jīng)濟全球化發(fā)展的越來越迅速，企業(yè)采購活動不僅僅只是在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域內(nèi)可以進行了，為了尋求更具有競爭力的資源供應(yīng)，公司向國外供應(yīng)商實施訂單采購計劃，想要從全世界各地獲得最好的資源來用于公司自己的生產(chǎn)活動。一方面盡可能的節(jié)約成本，另一方面提高自己公司的產(chǎn)品質(zhì)量，為自己的企業(yè)贏得更好的口碑，從而擴大經(jīng)濟效益。百利而無一害。3.業(yè)務(wù)外包采購企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是外包（購買）還是內(nèi)化（自制），在很大程度上被產(chǎn)品或服務(wù)是否與企業(yè)的核心競爭力密切相關(guān)所決定。供應(yīng)鏈管理有他們自己獨特的想法和理念，現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注其核心業(yè)務(wù)，越來越多的企業(yè)將把非核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)鏈節(jié)點方面專業(yè)的供應(yīng)商，內(nèi)部資源和供應(yīng)鏈整合外部專業(yè)資源，節(jié)省外包產(chǎn)品的成本，一方面讓產(chǎn)品擁有更好的質(zhì)量，另一方面讓工作進行的更加順利。4.建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商關(guān)系跟一般的供需關(guān)系是買賣關(guān)系不一樣的是，供應(yīng)鏈管理思維的采購管理重視的是供應(yīng)商的管理，它強調(diào)了企業(yè)和供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系模式，這是一種全新的戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)通過供應(yīng)商之間的多種信息共享和互助共同一起來研發(fā)出新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，在相互信任的基礎(chǔ)上建立長期合作，取代短期訂約服務(wù)，這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以有效減少供應(yīng)鏈的交易成本，讓操作過程變得更加簡單快捷，從而讓工作可以進行的更加順利，減少不必要的損失。三、M電腦公司采購管理現(xiàn)狀及問題分析（一）M電腦公司概述M電腦公司在1973年6月1日開始被建立，1981年2月18日正式上市。自從1984年一直到現(xiàn)在，M公司擁有專業(yè)的運營團隊以及強大的研發(fā)能力，目前M已經(jīng)在筆記本電腦行業(yè)建立領(lǐng)先地位，是建立全球物流系統(tǒng)的關(guān)鍵力量，M在中國大陸，越南，美國，巴西和波蘭都擁有自己的據(jù)點，全世界各地的人們都可以認(rèn)識到M電腦的存在。M公司是現(xiàn)在世界上最大的計算機產(chǎn)品制造，他們擁有最全面的售后服務(wù)，全球有超過5萬名員工在為企業(yè)的工作進行服務(wù)，在中國成都，昆山等地設(shè)有分公司。2012年M公司的營業(yè)額達到了204億美元，一年賣出了3790萬臺筆記本電腦，2013年營收達到8519億美元，凈利潤7億4000萬美元，這個收入和取得的成就是非?？陀^的。（二）M電腦公司采購管理現(xiàn)狀1、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)在，M公司已經(jīng)在世界各地都建立起了自己的生產(chǎn)基地，如成都，昆山和越南，美國，巴西和波蘭分布的范圍非常廣泛。M目前分布于全球總共有50,000多名員工，主要分為管理人員，有10%，生產(chǎn)人員占到總?cè)藬?shù)的7%，技術(shù)和銷售部門占到了5%。M一直是采用線性功能管理系統(tǒng)，線性功能管理是將線性結(jié)構(gòu)和功能結(jié)構(gòu)組合成一條直線，由各級行政負(fù)責(zé)人在相應(yīng)的功能部門下設(shè)置，分別從事專業(yè)管理，而由作為領(lǐng)導(dǎo)的工作人員，實行統(tǒng)一的指揮和職能部門的工作。對相關(guān)人員，組織結(jié)構(gòu)進行一定的指導(dǎo)。這種內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)模型的優(yōu)點是，部門結(jié)構(gòu)簡單，每個人都有具體的管理功能，管理效率高。很容易避免不必要的困難和麻煩的產(chǎn)生。M內(nèi)部組織可以表示為如圖2所示：圖2M早期內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)圖根據(jù)上面的信息我們能夠發(fā)現(xiàn)，M公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是根據(jù)功能、組織和管理結(jié)構(gòu)來區(qū)別的，但管理范圍的保護意識太強了，如“質(zhì)量控制”對采購范圍的進行了太多的要求，包括質(zhì)量控制，成本控制質(zhì)量等方面，也把M的管理規(guī)模，管理范圍放得更加廣泛，這樣就會導(dǎo)致管理效率下降很多。在M公司后期引入這種情況的管理部門，即為不同部門建立獨立的管理機制，讓他們可以進行自我管理，擁有獨立的會計，公司總部只負(fù)責(zé)公司的整體形象推廣和指導(dǎo)，每個部門仍在使用線性功能管理系統(tǒng)，這樣可以讓工作效率得到很大程度的提高。圖3M后期內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)圖通過這種情況，M公司總部就不需要直接管理太多的部門，可以減輕一部分他們的工作負(fù)擔(dān)，讓工作變得更加簡單化。他們需要做的是進行M公司業(yè)務(wù)管理的宏觀調(diào)控，從大體方向上對公司的發(fā)展進行一定的控制，另一方面對公司的員工進行一定程度上的控制和管理，讓他們可以為了公司的發(fā)展而全心全意的工作，從而給公司帶來更好的收益。2、供應(yīng)鏈管理分析供應(yīng)鏈管理在以前并不存在，具有深厚的管理科學(xué)和經(jīng)濟背景是一個全新的話題，通過思想和方法的整合，管理和管理的許多學(xué)科可以在供應(yīng)鏈管理的原始外觀中找到。在供應(yīng)鏈管理里面，最多的操作是進行物流管理的整合，換句話說是物流管理的垂直整合擴張，這種情況并不少見，包括縱向和橫向的供應(yīng)鏈整合和橫向網(wǎng)絡(luò)整合，它是企業(yè)為產(chǎn)品和運輸服務(wù)提供商提供的垂直整合管理，將上游和下游供應(yīng)商的最終用戶所有權(quán)合并，并促進同行業(yè)在多家企業(yè)物流合作中可以帶來意想不到的結(jié)果，促進多家企業(yè)的共同發(fā)展，互幫互助。M公司的供應(yīng)鏈管理也采用垂直整合管理模式，就是說供應(yīng)鏈流程通過信息系統(tǒng)和鏈路的交換來進行垂直整合，公司與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)形成一種相互依存的關(guān)系，形成物流網(wǎng)絡(luò)，盡可能的減少物流的成本。M公司供應(yīng)鏈管理是公司內(nèi)部第一次采用統(tǒng)一內(nèi)部物流管理的核心理念，這種形式直接對外開發(fā)，進一步讓全部的供應(yīng)鏈管理可以聯(lián)系在一起，具體的情況見下圖：圖4M供應(yīng)鏈管理模型根據(jù)上面的圖大家可以發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理的各個方面都必須有一定的需求信息，讓信息可以更好的完成傳遞，同時在資金流的基礎(chǔ)上實現(xiàn)供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商，產(chǎn)品制造商和批發(fā)業(yè)務(wù)，批發(fā)商和零售商，零售商和用戶的之間良好關(guān)系的進行。M公司在供應(yīng)鏈里面實際上屬于產(chǎn)品制造商，與供應(yīng)商和批發(fā)商之間的關(guān)系是非常密切的，同時非常了解一些下層批發(fā)商的實際情況。這樣可以更方便公司進行采購工作，可以節(jié)約很多的時間。3、物資采購管理分析供應(yīng)商選擇和管理小組、采購計劃制定小組和物流配送小組三者構(gòu)成了M公司物資管理采購部門，同時他們有屬于自己的物流車隊，形成了一個完整的M物資管理系統(tǒng)，詳細的情況見下圖：圖5M物資管理采購部門結(jié)構(gòu)M公司材料采購過程中第一點要做到的是通過內(nèi)部部門以及生產(chǎn)計劃知道公司實際需要的是什么，將生產(chǎn)材料和管理材料分為兩類，然后有一個合適的采購目標(biāo)，再由采購團隊選擇供應(yīng)商，最終確定供應(yīng)業(yè)務(wù)，完成一系列的準(zhǔn)備工作，供應(yīng)商到達時由公司自己的物流團隊完成這一系列的工作。M公司的物流配送團隊承擔(dān)公司內(nèi)部的物料運輸工作，但它存在的最主要的目的是向外分銷貨物，讓整個操作過程變得更加方便便利，減少不必要的麻煩。（三）M電腦公司采購模式轉(zhuǎn)變趨勢現(xiàn)在的競爭強度非常大，環(huán)境變化的也很快，M公司的采購模式經(jīng)歷了一系列變化：1.從全面集中采購到“集中采購為主，分散采購為輔”的轉(zhuǎn)型過去，M公司的材料部門還有一個名字叫“生產(chǎn)計劃中心”，該部分可以進行統(tǒng)一采購的物料管理，其他單位或子公司沒有權(quán)利進行購買，也沒有自己獨立的會計和自籌資金。但隨著越來越激烈的競爭，環(huán)境的變化不斷加大，如果想要跟上時代的腳步，公司在運作方面也需要做出相應(yīng)的調(diào)整。這些單位現(xiàn)在有一些自己的購買力。材料部門需要將我們的客戶視為外部客戶，因為公司有足夠的理由提供更好和更有效的材料供應(yīng)服務(wù)。集中采購的優(yōu)點同樣也是分散采購的缺點，分散采購的優(yōu)勢是缺乏集中采購，M公司根據(jù)自身條件和市場變化，做出了一系列的改變，采用積極創(chuàng)新的采購方式和內(nèi)容，讓自己更具有競爭優(yōu)勢。2.從傳統(tǒng)的采購模式的庫存變回到聯(lián)合庫存的變化以前，M公司正在使用傳統(tǒng)的采購模式，如果有任何需要的物品都需要提前一兩個月回購，在自己的倉庫上進行儲存，這樣不僅占用了倉庫，而且不利于資金的流動。M公司的年采購金額約為13億元，涉及近3萬種材料，所需要的資金數(shù)量是非常巨大的。現(xiàn)在，M公司已經(jīng)與1100多家供應(yīng)商達成了協(xié)議，在900多家供應(yīng)商中選擇出最適合自己的單位，這些供應(yīng)商在M公司建立了倉庫，在公司的周圍設(shè)立一些工廠，M公司需要任何原材料，隨時從這些供應(yīng)商購買。根據(jù)這個想法，今天，在M公司的倉庫中，原材料庫存下降了61％，M公司的目標(biāo)是壓縮72％的原材料庫存。通過這樣的做法，讓庫存和廠房用地面積都達到縮小，盡可能的節(jié)約成本，為公司創(chuàng)造更大的利益。3.信息采購的實現(xiàn)M公司的發(fā)展情況，以前對信息傳輸鏈路的需求比較多，具有很長的周期，生產(chǎn)單位需要先將材料需求信息傳遞給庫務(wù)部，庫存部門才會將生產(chǎn)單位和生產(chǎn)單位的庫存盤點轉(zhuǎn)接到采購部門，通過物料采購部門報告，然后分發(fā)到倉庫，然后轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)單位，這個過程是非常復(fù)雜繁瑣的。如果想要完成一整套的操作需要花費很長的時間。而現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀，M公司花費數(shù)百萬建立ERP系統(tǒng)想要對這種現(xiàn)象進行改善，滿足現(xiàn)實的需要，讓這一系列的操作變得更加快捷簡單，大大的減少人力物力資源的浪費，盡可能的為公司的生產(chǎn)降低成本，從而更好的創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟價值。（四）M公司采購模式的局限性1.實行完全“價格導(dǎo)向”采購戰(zhàn)略在一定范圍里面進行價格限制，以防止采購人員私底下做一些小動作，但也引起了不少的負(fù)面影響，從實際的角度來是這是得不償失的。M公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系是沖突的，雙方都需要提高談判的能力，確定彼此雙方的最終價格是不是共享，擁有良好的協(xié)商關(guān)系。為了控制每個單獨的價格，采購人員必須是單個詢價，進行談判，讓供應(yīng)商來進行選擇，這樣就可以避免造成許多不必要的浪費時間與精力，其結(jié)果不一定是最優(yōu)的。價格要求使采購人員對所要購買的物品有非常詳細的了解，導(dǎo)致了太多的供應(yīng)商對采購金額管理過于分散。此外，“指導(dǎo)價格”的存在使采購人員都不愿意簽長期協(xié)議（保留自己的價格比較的權(quán)力）?！皟r格導(dǎo)向型”甚至導(dǎo)致一些供應(yīng)商降低產(chǎn)品質(zhì)量以此種方法來獲得更多的利益。2.采購模式的生產(chǎn)計劃采購計劃M公司采用的是落實生產(chǎn)計劃采購計劃的一種采購模式，所以生產(chǎn)計劃對采購活動的準(zhǔn)確性產(chǎn)生了巨大的影響。目前生產(chǎn)計劃（年度，半年度，半年度，季度，月度）里面只有月計劃的程序具有一定的精確度，在產(chǎn)品采購計劃的制定方面采購周期為1個月以上的缺乏準(zhǔn)確依據(jù)。正常計劃變化的后果是嚴(yán)重的：庫存商品訂單方面來看，采購人員一般都不愿意長期訂單，訂單取消對供應(yīng)商有很大的影響，會給他們帶來巨大的經(jīng)濟損失。因此雙方都應(yīng)該避免這種情況的發(fā)生。3.擬議的戰(zhàn)略采購很長時間，哪怕一直到現(xiàn)在，國內(nèi)許多企業(yè)仍然認(rèn)為，采購的主要目標(biāo)是最低收購價，公司的其他部門，如市場部，銷售部，研發(fā)部等跟這方面相比較都是微不足道的。我們應(yīng)該關(guān)注公司的現(xiàn)金流之間的關(guān)系，每件商品的出售意味著資金的流入，采購事務(wù)性工作在大多數(shù)職能部門間都要引起足夠的重視度，但是要基本不影響公司整體發(fā)展。M公司制成的這樣的錯誤，采購花費大部分時間對采購的運作，而??不是從戰(zhàn)略的角度來考慮問題。直到趙勇當(dāng)上了M公司的董事長，開始重新進行計劃，M公司的采購管理同樣在發(fā)生一些變化，但由于歷史的原因，這種變化是不完整的，所取到的結(jié)果還不是很明顯，因此需要我們加大改革的力度。（五）M電腦公司采購管理存在的問題1、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理現(xiàn)在，M公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)仍然是企業(yè)管理和管理模式的組合管理模式。經(jīng)過一系列的變革和分類以后，內(nèi)部結(jié)構(gòu)似乎變得簡單了一些，各部門的管理效率也有所增加，但M公司的分部門和他們的領(lǐng)導(dǎo)使用的是同一種管理模式，該部門所有的東西都根據(jù)其功能進行分類和管理，但總的決策權(quán)不在部門內(nèi)部，而是需要總部的最終決策之前給出一定的建議。隨著M公司規(guī)模的增長，每個業(yè)務(wù)部門的管理并沒有改變，但管理工作量增加了很多，工作的復(fù)雜性也在增加，各業(yè)務(wù)部門面臨了越來越多的工作困難。另一方面，工商部門不具有相對的決策權(quán)，很多決策必須再次上報由總部定了下來，時效性不強，阻礙了事業(yè)的自主發(fā)展。在嚴(yán)峻的市場環(huán)境面前，這個看似獨立，高效的管理模式實際上已經(jīng)阻礙了公司的整體發(fā)展，需要進行適當(dāng)?shù)母母铩?、供應(yīng)鏈管理分散而存在扁平化在供應(yīng)鏈管理并購尚未建立專門的供應(yīng)鏈管理部門的時候，M公司的供應(yīng)鏈管理是分散在各個部門的，由公司進行管理，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的采購規(guī)劃小組出具的物質(zhì)需求的大概要求然后根據(jù)實際需求進行整合，把計劃發(fā)送給供應(yīng)商;供應(yīng)商的選擇是特殊材料的采購團隊在材料采購部門選擇?？傮w而言，M公司的供應(yīng)鏈管理是利用線性官僚管理結(jié)構(gòu)進行的，但下面的分部門是總部管理中心，并逐步趨向扁平管理，這是良好的發(fā)展方向，但M公司扁平化發(fā)展的進度比較緩慢，僅在垂直壓縮的原始模式下進行一定的發(fā)揮，內(nèi)部部門沒有達到同步和信息的共享，不利于公司內(nèi)部的溝通，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，各部門之間的溝通非常重要，如果這方面做的不到位不僅可能導(dǎo)致缺乏信息還會造成不正確的操作，在部門也可能忽視了公司的整體利益，這樣就不利于公司的整體競爭力的提升。此外，目前還沒有具體的供應(yīng)鏈管理部門來增加所造成的增加溝通成本，公司內(nèi)部監(jiān)測部門間流通發(fā)展的規(guī)模非常大，內(nèi)部溝通需要花費更多的成本，對于企業(yè)的發(fā)展來說無疑是雪上加霜。四、M電腦公司改善采購管理策略3、物資集中采購難以實現(xiàn)在初次使用供應(yīng)鏈管理采購的時候，M公司分別設(shè)置了不同的材料采購單位，通過部門競爭中來實現(xiàn)高效率的采購模式，反而會得不到想要的結(jié)果。所以說，建立一個統(tǒng)一的采購模式進行集中采購，公司根據(jù)實際的生產(chǎn)需要進行統(tǒng)一的管理和分配，但是在實際的操作過程中還是比較復(fù)雜的。第一點，M公司的規(guī)模并不小，存在很多的分支機構(gòu)，想要滿足不同機構(gòu)的生產(chǎn)需要操作起來非常的困難;二，采購計劃的研究，怎么樣讓公司的每一個部門能夠按時得到所需材料是采購計劃最根本的目的，但事實上，即使是同一家公司，在同一個行業(yè)中，類似材料的需求和時間也可以是不同的，這是因為客觀的需求是不同步的，所以說，要實現(xiàn)的采購計劃應(yīng)該是合理的，全面的，并且非常困難的，需要我們想出辦法去解決這些問題。4、采購人員素質(zhì)參差不齊在M公司里面，有不少數(shù)量的員工他們的素質(zhì)都不是很高，他們對金錢的向往都非常的渴望，覺得金錢是世界上萬能的東西，因此他們總是為了追求利益而不顧一切，這樣的人通常經(jīng)不起誘惑，很容易出現(xiàn)受賄的行為，與供應(yīng)商暗中合作，提高收購價格給自己帶來更多的利益，發(fā)生一些有害于公司利益的事情，他們的工作重點不是進行采購工作，而是想要在采購工作中得到更多的實惠，這樣的工作目的是非常不單純的，會給公司帶來很多不好的影響，嚴(yán)重的將帶來很大的損失。所以說任何一家公司和企業(yè)都需要高質(zhì)量高素質(zhì)的員工。四、M電腦公司改善采購管理策略（一）優(yōu)化M內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)通過上一部分的文章了解到，M公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是一個管理機構(gòu)，是一個與企業(yè)管理相結(jié)合的直線職能管理。然而，隨著M公司逐漸的發(fā)展，現(xiàn)有的組織已經(jīng)不可以承擔(dān)公司目前管理的需要，所以就需要我們進行一定的改變。具體到公司的管理方面來看，它應(yīng)該是集中和聯(lián)合的具體事項中下放的一個原則問題。但它所看重的是高度集中的控制和嚴(yán)格控制的文化傳統(tǒng)。所以說M公司想要做出相對應(yīng)的調(diào)整改變，公司必須改革高度集中的管理模式，也就是進行集中和分散的管理模式相結(jié)合，在公司上級部門進行充分管理的時候，決策權(quán)應(yīng)該盡可能多的參考到每一個人的意見，以此來提高管理效率。另一方面，在利益分配方面要做到讓更多的人滿意，合理的分配公司內(nèi)部的利益，讓每一個人都能以愉悅的心情來面對自己的工作，從而可以更好的為公司的發(fā)展做出自己的貢獻。（二）建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)一個完整的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)該里面需要有獨立的選擇以及供應(yīng)商提供恰當(dāng)?shù)墓芾恚獙ξ镔|(zhì)進行整合還有分類，讓所有的工作可以有條不紊的進行，，其中比較關(guān)鍵的一個特點是加強上游和下游公司與供應(yīng)鏈之間良好關(guān)系的形成。與供應(yīng)商之間擁有一個良好的關(guān)系，可以促進后續(xù)的工作更加有序的進行下去，可以讓這個公司獲得更多的市場信息，激活供應(yīng)鏈管理的信息流。M公司在供應(yīng)鏈采購管理方面所面對的主要問題是供應(yīng)鏈的分散經(jīng)營，這不僅僅需要供應(yīng)鏈管理的各個方面來進行整合，但只有在公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加了供應(yīng)鏈管理的元素才可以讓整合更好的進行下去，這就需要我們建立專門的供應(yīng)鏈管理部門，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的管理與選擇，材料的整理以及歸類，然后很好的進行采購以及物流配送。供應(yīng)鏈采購管理系統(tǒng)，可以有效地提高M公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系，同時削弱了采購部門的功能，防止相關(guān)部門的職能增長的過多，不利于公司的控制與管理。（三）整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，促成共贏關(guān)系供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的根本，以達到社會資源的重新分配，經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展對供應(yīng)鏈管理的集成提供了很好的基礎(chǔ)，全球采購和電子采購的一個關(guān)鍵點極大地促進了供應(yīng)鏈相關(guān)網(wǎng)絡(luò)的形成，隨著經(jīng)濟發(fā)展的速度逐漸加快，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建立和使用已經(jīng)越來越多，優(yōu)化供應(yīng)商水平和提升企業(yè)采購績效來說是我們迫切需要解決的問題。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建立首先要推動供應(yīng)鏈管理，根據(jù)利潤進行激勵，激勵與反饋的訂五、結(jié)論單信息產(chǎn)生互動，深化利益概念，消除企業(yè)與供應(yīng)商之間的矛盾，讓他們可以相互支持，形成共同發(fā)展的模切，培養(yǎng)二者之間的相互信任和親昵的狀態(tài)，促進互利雙贏的實現(xiàn)，而現(xiàn)在，M公司的供應(yīng)商不僅在分支機構(gòu)購買，還可以在全球采購和全世界各地的供應(yīng)點進行采購，并與西門子，英特爾，AMD，三星等大型供應(yīng)商結(jié)成了合作關(guān)系，不僅在采購方面得到了高品質(zhì)的服務(wù)，技術(shù)合作和創(chuàng)新方面同樣也有了很大的改進，這讓該企業(yè)擁有了更大的競爭優(yōu)勢，可以更好的在眾多企業(yè)中突顯出自己的與眾不同。（四）構(gòu)建功能型信息平臺，保持信息暢通與共享供應(yīng)鏈管理是和信息與共享資料方面密不可分的，所以我們有必要建立一個供應(yīng)鏈的采購管理信息化平臺，讓它可以把信息交換和共享功能發(fā)揮到最大化，這里面包涵了供應(yīng)鏈的物流，信息流，資金流的監(jiān)控和管理，提高公司的各個節(jié)點之間的協(xié)調(diào)能力，盡可能的為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約更多的資源。特別是滿足電子采購模式的要求，以實現(xiàn)本地采購到全球采購轉(zhuǎn)型的強大的信息系統(tǒng)支持。在科學(xué)和技術(shù)支持方面，各種信息系統(tǒng)開始在供應(yīng)鏈管理中得到了一定的發(fā)展，以實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的最佳性價比。正如前面提到的，JIT及時服務(wù)，ERP企業(yè)資源計劃，ECR有效客戶