業(yè)務流程重組公司治理當代化是當代治理思想、當代化組織治理辦法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映當代治理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然規(guī)定有對應的治理組織和辦法與之相適應。因此，ERP與業(yè)務流程重組的結(jié)合是必然趨勢。流程重組的類型1990年，美國MIT的Hammer專家第一提出業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在業(yè)務流程重組的辦法中并沒有為公司提供一種差不多范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的公司，流程重組的形式不可能完全相似。公司可按照競爭方略、業(yè)務解決的差不多特點和所采納的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。按照流程范疇和重組特點，可將BPR分為下列三類：1.功效內(nèi)的BPR普通是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能治理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間治理層同樣只執(zhí)行某些非制造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，運算機完全能夠取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一種職能機構(gòu)治理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務不重復。例如物資治理由分層治理改為集中治理，取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入運算機，全部核算工作由運算機完畢，變多級核算為一級核算等。寶鋼實施的縱向構(gòu)造集中治理確實是功效內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年終的深化改革中，寶鋼將專業(yè)治理集中到總廠，二級廠及下列層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了公司的應變能力。2.功效間的BPR是指在公司范疇內(nèi)，跨過多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目的，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢查人員為一體的承包組，打破部門的界限，實施團體治理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)治理等。這種組織構(gòu)造靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行解決，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。又如寶鋼的治理體制在橫向組織構(gòu)造方面實施一貫治理的原則。所謂一貫治理，確實是在橫向組織方面適宜簡化專業(yè)分工，實施構(gòu)造綜合化。但凡能由一種部門或一種人治理的業(yè)務，就不設(shè)多個部門或多個人去管;在治理方式上實現(xiàn)多個物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程治理，克服傳統(tǒng)治理中存在的機構(gòu)設(shè)立分工過細及業(yè)務分段治理的情形。3.組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個以上公司之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關(guān)系確實是公司間BPR的典型例子。GM公司采納共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過GM的數(shù)據(jù)庫理解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)打算、采購打算和發(fā)貨打算，同時通過運算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到物資的同時，通過EDI自動向供應商付款。如此，使GM與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一種公司似的，實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效治理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是現(xiàn)在業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最后目的。由以上三種類型的業(yè)務流程重組能夠看出，多個重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、運算機網(wǎng)絡等信息技術(shù)的支持。ERP的核心治理思想是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效治理，與ERP相適應而進展起來的組織間的BPR制造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟一體化和Internet廣泛應用環(huán)境下的BPR模式。流程重組的原則BPR是對現(xiàn)行業(yè)務運行方式的再探索和再設(shè)計，應遵照下列差不多原則：1.以公司目的為導向調(diào)節(jié)組織構(gòu)造在傳統(tǒng)治理模式下，勞動分工使各部門含有特定的職能，同一時刻只能由一種部門完畢某項業(yè)務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一種人或一種工作組來完畢業(yè)務的全部環(huán)節(jié)。隨著市場競爭的加劇，公司需要通過重組為顧客提供更加好的服務，并將BPR作為進展業(yè)務和拓寬市場的機會。2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可排除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有鼓舞作用。3.獲得高層領(lǐng)導的參加和支持高層領(lǐng)導持續(xù)性的參加和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。由于BPR是一項跨功效的工程，是變化公司模式和人的思維方式的變革，必然對職工和他們的工作產(chǎn)生較大妨礙。專門是BPR經(jīng)常相伴著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引發(fā)某些人，專門是中層領(lǐng)導的抵制，如果沒有高層治理者的明確支持，則專門難推行。4.選擇適宜的流程進行重組在同樣情形下，公司有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組全部業(yè)務會造成其超出公司的承當能力。因此，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應當選擇那些可能獲得時期性收益或者是對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的有重要妨礙的核心流程作為重組對象，使公司盡早地看到成果，在公司中營造樂觀、主動參加變革的氛圍，減少人們的懼怕心理，以增進BPR在公司中的推廣。5.建立暢通的交流渠道從公司決定實施BPR開始，公司治理層與職工之間就要持續(xù)進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實講明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的妨礙，專門是對他們本身崗位的妨礙及公司所采用的對應解決方法，盡量獲得職工的明白得與支持。如果隱瞞可能存在的威逼，有可能引發(fā)公司內(nèi)部動亂不安，從而使可能的威逼成為現(xiàn)實。BPR思想是一種著眼于久遠和全局，突出進展與合作的變革理念。歸納起來有以下原則：*組織構(gòu)造應當以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是講應當由一種人或一種小組來完畢流程中的全部環(huán)節(jié)。圍繞目的或產(chǎn)出而不是單個任務來設(shè)計人員的工作。*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化周密分工，公司的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要某些新鉛筆就只能求助于采購部，因此采購部需要查找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收物資然后付款，最后會計部才干得到所需的鉛筆。這一流程確實能完畢工作，同時有關(guān)采購貴重物資確實能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，然而有關(guān)鉛筆這類便宜的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得拙笨而緩慢了，同時往往用以采購的各項間接費用竟會超出所購產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部能夠在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購打算。當與流程關(guān)系最緊密的人自己能夠完畢流程時，大大排除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了治理費用，然而這并不意味著要取消全部的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如有關(guān)公司要緊設(shè)備和原材料，仍舊需要由采購部門來專門完畢的。具體如何安排，仍舊要以全局最優(yōu)為原則的。*將信息解決工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分公司都建立了如此某些部門，它們的工作僅僅是收集和解決其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的職工沒有能力解決自己產(chǎn)生的信息。而今相伴著IT的運用和職工素養(yǎng)的提高，信息解決工作完全能夠由低層組織的職工自己完畢。福特公司確實是個專門好的例子。在舊流程中，驗收部門盡管產(chǎn)生了有關(guān)物資達成的信息，但卻無權(quán)解決它，而需將驗收報告交至應對款部門。在新流程下，由于福特公司采納了新的運算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完畢產(chǎn)生信息和解決信息的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%職工的目的成為可能。*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長久困擾公司的咨詢題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺少靈活性。分權(quán)，立刻人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范疇的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡以及原則解決系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，公司完全能夠在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。總公司與各制造單位使用一種共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門仍舊是訂自己的貨，但必須使用原則采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此把握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，訂立總合同。在執(zhí)行合同時，各單位按照數(shù)據(jù)庫，向供應商發(fā)出各自訂單。*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相似的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最后必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一種個任務，同時進行，能夠縮短開發(fā)周期。然而傳統(tǒng)的并行流程缺少各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試時期往往就會暴露出多個咨詢題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，公司能夠和諧并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡樸的組合，如此能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的白費。*使決策點位于工作執(zhí)行的地點，在業(yè)務流程中建立操縱程序。在大多數(shù)公司中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認為一線工人既沒有時刻也沒故意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式治理構(gòu)造的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕獲和解決信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，因此一線工作者能夠自行決策，在流程中建立操縱，這就為壓縮治理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦職工成為自我治理自我決策者的時候，金字塔式組織構(gòu)造以及相伴著它的效率低下和官僚主義，也都會消逝。*從信息來源地一次性地獵取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。然而，由于不同人、不同部門和組織有關(guān)信息有各自的規(guī)定和格式，不可幸免地造成公司業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，能夠?qū)⑺鼉Υ嬗谠诰€數(shù)據(jù)庫中，與全部需要的人實現(xiàn)共享。面對公司流程--BPR的要點之一作業(yè)流程是指如此一系列活動：即進行一項或多項投入，以制造出顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的妨礙下，作業(yè)流程被分割成多個簡樸的任務，經(jīng)理們將精力集中于個不任務效率的提高上，而無視了最后目的，即滿足顧客的需求。而實施BPR，確實是要有全局的思想，從整體上確認公司的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個不最優(yōu)。如圖1，公司的作業(yè)流程可分為：·核心作業(yè)流程1、各項作業(yè)活動：涉及識不顧客需求、滿足這些需求、同意訂單、評定信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。2、治理活動：涉及打算、組織、用人、和諧、監(jiān)控、預算和報告，以確保作業(yè)流程以最小成本及時精確地運行。3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和治理活動的完畢?！ぶС肿鳂I(yè)流程涉及設(shè)施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和確保核心流程。面對顧客與信息技術(shù)--BPR的要點之二除前面差不多敘述的面對公司流程之外，實施BPR，還必須面對顧客，并合理運用信息技術(shù)。面對顧客BPR產(chǎn)生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長久以來，美國公司以技術(shù)為推動，無視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境?；叵霘v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長久缺少競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務，因此到了80年代，日本的競爭力差不多大大加大，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入90年代，美國公司紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。正如前文所講，顧客的選擇范疇擴大，盼望值提高，如何滿足客戶需求，解決"個性化（Customization）提高"和"交貨期（Responsiveness）縮短"之間的矛盾，已成為困擾公司進展的要緊咨詢題。實施BPR猶如"白紙上作畫"，這張白紙應是為顧客預備的，第一應當由顧客按照自己的意思填滿，其中涉及產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務等，然后公司圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的核心，因此必須投入大量的精力。例如有的公司為了能充足理解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一種整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，公司能夠及時調(diào)節(jié)重建方向，以幸免BPR的成果與意愿相違抗。合理運用信息技術(shù)在BPR的原則中，我們差不多看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，然而兩者決非是等同的。它們的關(guān)系能夠歸納以下：1、BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù);2、BPR能夠獨立于IT而存在;3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實施BPR不是單純的技術(shù)咨詢題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)公司卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是"如何運用IT來改善現(xiàn)有流程"，卻沒有從全然上考慮"我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?"而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決咨詢題，而是一種治理創(chuàng)新。那么，有無不需要IT的BPR項目呢?理論上應當是能夠的，但由于：1、全球范疇看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、公司內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務（ElectronicBusiness）的飛速進展，信息技術(shù)正廣泛而進一步地介入我們的生活，變化著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完畢BPR幾乎是不可能的;2、若把BPR比作一種化學反映，那么IT確實是催化劑，離開了它，反映雖可進行，但卻難以達成抱負的成果。正由于此，合理運用信息技術(shù)成為BPR的難點和要點所在。BPR失敗的緣故在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所講："相伴著龐大的成功與龐大的失敗"。首先，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的完全性吸引了許多公司的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美公司正打算實施BPR，更有許多公司通過BPR已獲得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，另外，亞洲也有許多公司紛紛同意這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司如此的成功之例。有人預言，它將成為后來公司治理的主流。然而，另首先，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這樣高的失敗率，我們不得不認真思考其緣故了。如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的原則，然而，一旦發(fā)現(xiàn)以下跡象：·生產(chǎn)不穩(wěn)固·產(chǎn)量下將·職工士氣消沉·人力資源治理成本上升·公司的近期利潤局限性那么公司就不得不提高警惕，反思其重建的全部過程，查找失敗的緣故，對癥下藥。BPR失敗的緣故和忠告1、誤擇重建的時機和條件公司并不總需要進行完全的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也相伴著龐大的風險，因此必須明確公司重建的動機，選擇好公司重建的最佳時機。普通有以下三種情形：·公司陷入逆境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴峻的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，職工配合意愿強，情愿為重建承當額外的工作負擔?！こ靡o競爭對手進行重建之際，進行本公司重建，以超出對手成為標竿。·公司預感到某項新科技的產(chǎn)生足以變化市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以制造競爭優(yōu)勢。2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須第一分析全部作業(yè)流程，選擇存在咨詢題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何擬定如此的環(huán)節(jié)，是件困難的工作。在具體分析時，必須考慮以下咨詢題：·這項流程與否差不多成為公司進展的"瓶頸"?·這項流程重建后能否解決公司面臨的危機?·這項流程重建成功的概率有多大?·這項流程重建失敗的后果有多嚴峻?3、無視自上而下的領(lǐng)導和自下而上的變革公司重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導，由他對整個過程負有自上而下的責任;而同時，作為一種團體運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導之外，還需要全體職工主動的、制造性的合作。4、錯誤明白得IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯誤的，而無視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的治理規(guī)則，制造出新的工作方式，從而給公司帶來活力。5、BPR的不成熟至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。由于作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。并且，先進的理論，革命性的思想并局限性以帶來實踐的成功。辦法體系不健全，分析工具不得力，差不多上妨礙BPR在實踐中獲得成效的因素。因此，現(xiàn)在迫切需要建立BPR的辦法體系，研究BPR的實施方略，涉及開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與治理構(gòu)造等，這是指導BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。BPR固有的缺點BPR最大的特點是"全然性"和"完全性"，同時也構(gòu)成了它本身無法克服的缺點。如果公司將BPR作為其治理革命的唯獨辦法，那它往往會失敗。即時治理（JIT，Justintime），事實上質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同時，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡攸c，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種辦法能夠減少庫存，縮短工時，減少成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目的，J