某大型旅游服務(wù)公司薪酬體系設(shè)計項目成功案例紀實【客戶行業(yè)】旅游服務(wù)【問題類型】薪酬體系【客戶背景】某大型旅游服務(wù)公司位于山東省，是國有企業(yè)，注冊成立于2011年，是由省市旅游局批準，經(jīng)省工商局登記注冊，并足額繳納質(zhì)量保證金的一家旅游企業(yè)。公司目前的經(jīng)營范圍包括會務(wù)服務(wù)、入境旅游、國內(nèi)旅游及機票、酒店預訂等全方位的旅游服務(wù)。公司成立以來，不斷加大人力及技術(shù)等方面的持續(xù)投入，迅速發(fā)展了一批訓練有素、經(jīng)驗豐富、熱愛服務(wù)的高素質(zhì)員工團隊，不斷提高顧客滿意度，為游客提供熱心、周到、品質(zhì)卓越的全方位旅游服務(wù)。隨著公司的不斷發(fā)展，各項管理體系與制度也在不斷完善。在一次管理滿意度調(diào)研中，公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)員工對于薪酬的滿意度較低，提出包括收入分配大鍋飯、內(nèi)部公平性低、只有管理者才拿高薪、來公司多年沒漲薪等問題，考慮到目前公司在人力資源管理方面投入的資源確實較少，人力資源工作者的能力和水平確實與外部相比存在差距，因此為了更好地對現(xiàn)有薪酬體系進行優(yōu)化與改革，該公司與北京華恒智信達成項目合作，共同開展薪酬體系的設(shè)計和改革項目?！粳F(xiàn)狀問題】華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了管理診斷和調(diào)研工作，通過對調(diào)研結(jié)果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司在薪酬體系方面主要有兩方面的問題。一是薪酬體系設(shè)計不合理。目前公司采用了職務(wù)工資級別制度，工資體系較為簡單明確，根據(jù)職務(wù)等級的不同，從經(jīng)理、副經(jīng)理、高級主管、主管、普通員工，基于一定的工資系數(shù)來確定各個級別的工資數(shù)額，例如只要為員工級別，工資的收入水平就基本處于同一級別。雖然公司也設(shè)置了相同職級內(nèi)的工資系數(shù)調(diào)整范圍，但調(diào)整的幅度和范圍不大，實際上也基本為相似水平；再加上沒有明確合理的辦法，漲工資依靠領(lǐng)導的主觀判斷。而由于沒有合理的工具方法，再加上國有企業(yè)的性質(zhì)，領(lǐng)導通常會依據(jù)工作年限、個人喜好等進行決策，導致部分年輕的優(yōu)秀人才感到不滿。二是激勵的缺失。對員工來說，收入的高低不僅影響個人的日常生活水平，更是個人能力、社會地位的一種象征。而目前的薪酬體系更多從“保健”角度出發(fā)，以固定發(fā)放的薪酬部分為主，績效工資、獎金等也是直接發(fā)放，“干多干少將近一個樣”，導致激勵效果不強，流于形式?！救A恒智信解決方案】為了更好地解決企業(yè)現(xiàn)階段薪酬管理中的問題，華恒智信項目組通過分析，提出以下解決方案：1、建立合理的寬帶薪酬體系通過項目組的科學設(shè)計，結(jié)合該公司的實際情況，建立了適合公司發(fā)展的寬帶薪酬體系，根據(jù)目前公司現(xiàn)有的不同級別，設(shè)置有一定薪酬跨度的薪酬體系。寬帶薪酬體系與目前公司一個級別對應(yīng)一個薪酬標準的體系不同，而是對應(yīng)一定跨度的薪酬標準，員工根據(jù)其級別在對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)定薪。在進行寬帶薪酬區(qū)間設(shè)計時，項目組也充分考慮其落地適用性，在保證薪級對應(yīng)的幅度在能夠滿足現(xiàn)有員工薪酬范圍的基礎(chǔ)上，又對其增長性進行設(shè)計，使其能夠保障多數(shù)崗位未來2-3年的薪酬增長空間?？紤]到目前公司在人力資源管理能力方面偏弱，為了避免寬帶薪酬體系造成定薪的靈活空間過大，無法合理使用的問題，項目組也在每個薪級中設(shè)計了薪檔，對每個薪級對應(yīng)的薪酬范圍進行分檔，將薪酬寬帶按照一定的等差來劃分檔次，在實際應(yīng)用時員工的薪酬定在每一個檔上，調(diào)薪根據(jù)檔對應(yīng)的數(shù)字進行，每次調(diào)整時基本按照定好的數(shù)字進行調(diào)整，避免了寬帶范圍不好落地使用的問題。2、建立合理的薪酬調(diào)整機制在寬帶薪酬體系及對應(yīng)的薪級薪檔表整體設(shè)計完成后，項目組也設(shè)計了合理的薪酬調(diào)整機制，來方便后續(xù)薪酬的晉級和晉檔工作。在薪酬晉級方面，項目組建議根據(jù)職級的晉升來進行薪級的晉升。同時，項目組也通過薪酬測算與分析，在兩個相鄰薪級的薪酬范圍中設(shè)計了合理的重疊部分，一方面避免由于晉升后，能力沒有明顯變化但薪酬快速提升的問題；另一方面也能夠避免長期得不到職級晉升而薪酬無法增長的局面，使未能晉升但表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠持續(xù)的得到合理的薪酬提升，避免長期“原地踏步”。在薪檔的調(diào)整方面，項目組也提出了積分制工具，在每個調(diào)薪周期開始后，公司使用積分制工具對現(xiàn)有員工進行評價，根據(jù)評價分數(shù)結(jié)果的排名，結(jié)合本年度公司業(yè)績增長及工資總額的增長預期，設(shè)定合理的薪檔調(diào)整比例。在積分制的積分維度方面，項目組結(jié)合崗位的特性和實際情況，設(shè)計了包含績效水平、歷史工資調(diào)整周期、突出成果及貢獻、違規(guī)違紀、出勤情況等通用維度，也設(shè)計了針對管理者的例如管理創(chuàng)新、內(nèi)部監(jiān)督檢查、制度完善、人才培養(yǎng)、部門協(xié)作、專業(yè)建議等維度，確保工具的科學性和實用性。3、優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬激勵性目前公司在進行獎金發(fā)放時，基本按照現(xiàn)有人員工資系數(shù)確定獎金分配數(shù)額。前文提到工資系數(shù)在相同級別里基本相差不大，這也就導致在發(fā)放獎金時基本按照人數(shù)評分，沒有體現(xiàn)獎金的激勵作用。為了更好地體現(xiàn)薪酬的激勵效果，項目組也從兩個方面進行了方案設(shè)計。一是在獎金分配中引入績效考核結(jié)果的作用，將部門績效考核系數(shù)K1，個人績效考核系數(shù)K2納入獎金分配的計算中，首先通過K1和部門人數(shù)來確定各部門的獎金包總額，再根據(jù)K2進行部門內(nèi)部員工的獎金分配，從而在各部門之間、部門內(nèi)部員工之間拉開獎金差距，能力水平高、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠獲得更多的薪酬激勵，而待提高的員工也能夠看到未來的奮斗方向，體現(xiàn)出了薪酬的激勵效果；二是對工資結(jié)構(gòu)提出調(diào)整建議。目前公司的工資結(jié)構(gòu)中對于員工個人成長與提升沒有對應(yīng)的激勵方式，因此項目組建議引入與員工學歷提升、能力提升和資質(zhì)職稱相關(guān)聯(lián)的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以三者獨立設(shè)計，也可以通過能力工資的形式將個人的學歷提升、能力與技能提升、職稱提成及資格證書獲取進行合并，體現(xiàn)公司薪酬發(fā)放的能力導向。為了更好地體現(xiàn)薪酬發(fā)放的能力導向，項目組也設(shè)計了能力工資發(fā)放的標準和評價依據(jù)。以單純設(shè)置能力工資為例，可以將學歷、外