在現(xiàn)代企業(yè)中戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題及對策說起企業(yè)的戰(zhàn)略，不少企業(yè)都熱衷于戰(zhàn)略的制定,但卻經(jīng)常忽視了戰(zhàn)略的落實與執(zhí)行,其實執(zhí)行遠比制定戰(zhàn)略更重要。企業(yè)執(zhí)行力是近幾年國內外新興的一個世界性課題，普遍都意識到執(zhí)行力是21世紀企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略管理以謀求中長期發(fā)展為目標，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的高級階段，而執(zhí)行力則是促成一個戰(zhàn)略成功的關鍵因素。但是據(jù)相關研究表明，在經(jīng)營失敗的企業(yè)中，大部分的原因都是因為企業(yè)的戰(zhàn)略沒有得到正確的貫徹與執(zhí)行。究其原因，主要有以下幾個方面：一是企業(yè)的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生沖突，戰(zhàn)略與執(zhí)行相分離；二是企業(yè)內部員工對戰(zhàn)略準備不充分；三是戰(zhàn)略實施的組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行之間不協(xié)調；四是配合戰(zhàn)略執(zhí)行的有關體系不到位。因此，企業(yè)要成功貫徹執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略，就必須建立起一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行。但是戰(zhàn)略制定正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在當今的商業(yè)環(huán)境中，由于科技迅速發(fā)展，產(chǎn)品更新加快，市場需求復雜多變，服務呈現(xiàn)多樣化，市場競爭日趨激烈。因此，企業(yè)為了生存和發(fā)展，如何構造一個高效率、適應能力強的運營管理系統(tǒng)，利用可利用的企業(yè)資源去創(chuàng)造有競爭力的產(chǎn)品，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和市場地位，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且能夠正確強有力的執(zhí)行下去，成為企業(yè)經(jīng)營者必須面對和思考的重要課題。有關研究表明：在經(jīng)營失敗的企業(yè)中，有70％的原因不是戰(zhàn)略所致，而是由于所制定的戰(zhàn)略沒有得到很好執(zhí)行；而在企業(yè)成功的要素中，戰(zhàn)略決策占30%，而執(zhí)行則占60%，其它要素占10%。戰(zhàn)略的錯誤可以我們經(jīng)常看到如下現(xiàn)象發(fā)生：企業(yè)花大力氣制定的戰(zhàn)略，到頭來被束之高閣；基層由于對戰(zhàn)略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰(zhàn)略進行配置，導致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)；由于不能對戰(zhàn)略執(zhí)行進行控制，導致戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略相去甚遠，并淪落成為企業(yè)內部硬著頭皮去對付完成的“家庭作業(yè)”。對于企業(yè)來說，在戰(zhàn)略已經(jīng)完成并開始步入實施時期，如何打造和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略在實施過程中不發(fā)生位移和方向偏離，使戰(zhàn)略有效落地和實施，并確保最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，尤其是需要企業(yè)重視和處理的一個重要問題?？傊?，戰(zhàn)略執(zhí)行在現(xiàn)代企業(yè)管理中扮演著重要的角色，因此，作為管理者必須腳踏實地，在制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能準確、及時發(fā)現(xiàn)目標是否可以實現(xiàn)。只有這樣，才能認清真正問題所在，然后不畏艱難勇敢的面對，從而使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行?！皳?jù)《財富》雜志對全球CEO的一項調查顯示，在所有經(jīng)過精心制定的戰(zhàn)略中，只有不到10%得以有效執(zhí)行。正如明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》一書中描述的那樣，深思熟慮的戰(zhàn)略很少能夠完全實現(xiàn)，往往在執(zhí)行的過程中不斷的被修改，最后形成了不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行不力問題幾乎成了所有企業(yè)的通病。”（一）企業(yè)的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行相分離每家公司都制定了符合本公司自身發(fā)展目標的戰(zhàn)略，但是卻很少有將其完整的實現(xiàn)。據(jù)有關數(shù)據(jù)表明，從上個世紀80年代以來，在全球的1800多家大的公司中，每8家就有7家未使其贏利性增長，但是，其中的90%都制定了雄心勃勃的戰(zhàn)略目標。除了外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的阻礙外，其存在的主要問題就是戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的絕對化分工，戰(zhàn)略與執(zhí)行相分離，這樣就使兩者之間存在嚴重的脫節(jié)，缺乏必要的協(xié)作與協(xié)調。負責制定戰(zhàn)略計劃的管理部門只把精力放在企業(yè)未來的設計規(guī)劃當中，他們花大價錢制定出“精美”的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略經(jīng)常是圖文并茂，有的甚至是配上視頻加以渲染，但是卻沒有人真正關心如何去執(zhí)行，因此執(zhí)行的效果就更無從談起。當戰(zhàn)略制定結束之后，就變身成“甩手掌柜”把所有的戰(zhàn)略計劃推給戰(zhàn)略執(zhí)行部門，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的所有問題不聞不問，缺少建設性建議。這就使戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的過渡沖突不斷，得不到戰(zhàn)略協(xié)同的根本保障，這對于企業(yè)來說導致了執(zhí)行方向不明，戰(zhàn)略執(zhí)行力受到了極大的限制。事實上，任何想要獲得成功的組織，都應該花時間認真地研究一下如何使戰(zhàn)略目標轉化為戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。因為他們忽略了重要的一點，如果沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標貫徹到本公司的管理平臺，使戰(zhàn)略有效執(zhí)行，那么這個企業(yè)注定是個短壽的企業(yè)。所以，在實施整個戰(zhàn)略的過程中，一定要注重將公司的整體戰(zhàn)略化為強有力的執(zhí)行。只有這樣才能確保企業(yè)的生機與活力。（二）企業(yè)內部員工對戰(zhàn)略準備不充分每家企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略雖然有著清楚的目標、有力的支撐、分明的階段、齊全的配套等基本特征，但是到了戰(zhàn)略執(zhí)行的階段，卻常常出現(xiàn)成效甚微甚至不能夠執(zhí)行下去的情況，其根本問題出現(xiàn)在企業(yè)在戰(zhàn)略實施的階段中，對員工的綜合素質的認知不清晰，因此出現(xiàn)了執(zhí)行乏力的狀況。所以，企業(yè)在擁有清晰的戰(zhàn)略目標之后，還要訓練一批素質過硬、技能過硬、執(zhí)行力過硬的員工隊伍。首先對于企業(yè)內的普通員工來說，當前許多企業(yè)都存在著通病——沒有務實的對企業(yè)戰(zhàn)略需求進行深入的思考，更存在著一種“潮流跟風”的心態(tài)，他們沒有系統(tǒng)的分析企業(yè)內部人力資源的現(xiàn)狀，也沒有合理的評估企業(yè)未來企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所需的人力資源，而是急于制定出脫離企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標。當戰(zhàn)略目標轉向戰(zhàn)略實施，所有的問題便凸顯了出來。因為戰(zhàn)略具有“系統(tǒng)性，發(fā)展性與復雜性”的特性，但是普通員工特別是基層員工，他們的知識面狹窄、接受能力差、執(zhí)行力更無從談起，這與戰(zhàn)略的特性背道而馳。普通員工對企業(yè)的每一步戰(zhàn)略不能做到認知與認同，也缺少了相關的知識與技術來推動企業(yè)的戰(zhàn)略實施，有的時候往往是“上有政策，下有對策”，所以在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行力相當?shù)挠邢?。其次對于企業(yè)的高管來說，其戰(zhàn)略領導力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標的不一致性也影響了戰(zhàn)略的有效實施。一方面，對于企業(yè)戰(zhàn)略的全局性與系統(tǒng)性提出的要求，管理層的知識結構“老齡化”導致不能適應適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標，駕馭企業(yè)戰(zhàn)略方向的能力明顯不足。另一方面，由于企業(yè)的原因，造成企業(yè)管理層頻繁更替，導致戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的主體經(jīng)常發(fā)生變動，所以經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)其他員工還未來得及領會上任管理者的戰(zhàn)略意圖便更換為下一個戰(zhàn)略目標了。這就造成了我們經(jīng)常所說的“卡殼”。這些都是由于企業(yè)對人才準備不足所造成的，因此導致了戰(zhàn)略實施的困難，執(zhí)行乏力，所以執(zhí)行的效果不容樂觀。（三）戰(zhàn)略實施的組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行之間不協(xié)調企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷不同的階段，每個階段都有不同的戰(zhàn)略目標，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對系統(tǒng)內的組織結構也就有著不同的要求。所以企業(yè)的組織結構要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來進行不斷的調整。如果企業(yè)的組織結構與戰(zhàn)略實施的要求不相符合，就會對企業(yè)的執(zhí)行力產(chǎn)生束縛。企業(yè)的經(jīng)營者往往忽視了這一點，導致了企業(yè)的戰(zhàn)略危機。據(jù)有關資料表明國內一些企業(yè)井噴式發(fā)展到最后的雪崩式倒下，除了戰(zhàn)略制定的失誤以外，戰(zhàn)略實施中組織結構與之不協(xié)調及現(xiàn)行組織結構本身的缺陷也難辭其咎。因此，組織的戰(zhàn)略結構與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的不協(xié)調對戰(zhàn)略實施有著很大的影響。（四）配合戰(zhàn)略執(zhí)行的有關體系不到位目前，在許多企業(yè)，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中相關的配套體系還不完備，而戰(zhàn)略的有效執(zhí)行則必須以這些配套體系作為其根本的保障。其主要表現(xiàn)在兩個方面：1.績效評估與激勵機制服務戰(zhàn)略失效在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，以往的績效評估體制與激勵機制顯示出了其明顯的不足之處，他沒有將業(yè)績評估體制、激勵機制與戰(zhàn)略相結合起來，所以造成企業(yè)缺乏科學理論的指導，企業(yè)內部績效評估機制不規(guī)范、不健全。在企業(yè)內部，員工的收入與績效評估貢獻不對稱，分配與貢獻沒有有機的結合起來，“一刀切”及“均化色彩”比較濃。所以導致了激勵獎懲效果不明顯。在調動員工的積極性方面，部分企業(yè)依舊采用貨幣等物質獎勵手段。如：獎金、福利、住房等；卻很少采用與其工作內容、性質等相關的激勵方式，激勵方式比較單一與僵化。因此，部分企業(yè)在績效評估與激勵機制上還未能充分的配合戰(zhàn)略執(zhí)行的有效開展，員工由于得不到恰當?shù)难a償和需要，往往會將注意力放在自身的職能活動上，從而使戰(zhàn)略變成“任務”而不是企業(yè)整體的“愿景”，這就將企業(yè)的執(zhí)行力做了整體的分散，整個過程變得拖沓、冗長。2.權責體系服務戰(zhàn)略實施力度疲軟戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行必須以權責體系作為支撐，權責能夠使戰(zhàn)略系統(tǒng)的推進，也能加強對資源的控制與利用。目前，許多企業(yè)都在努力的實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，但是由于管理層知識陳舊、年齡結構不合理，企業(yè)員工素質低下等原因，對監(jiān)督與管理系統(tǒng)的落實難以有效的進行，對權責機制服務戰(zhàn)略的意識逐步淡化。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，如果沒有嚴格的劃分各個層級的責任與權利，那么企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行走樣風險度就會大大提升。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的根本保證，強有力的執(zhí)行能夠促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，在工作當中，我們必須充分發(fā)揮執(zhí)行力的促進作用，進而提高和改進工作當中的不足。（一）要做到戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配要想執(zhí)行力得以充分的發(fā)揮、達到企業(yè)既定目標的實現(xiàn)，就要充分的發(fā)揮溝通機制，同時對戰(zhàn)略實施進行必要的后期調整。1.戰(zhàn)略制定人員要與戰(zhàn)略執(zhí)行人員進行有效的溝通企業(yè)要制定與執(zhí)行戰(zhàn)略，離不開每名員工的積極性、主動性與良好的溝通機制，管理者必須認識到有效的溝通有時候比單純的制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略執(zhí)行更重要，因此企業(yè)要根據(jù)自身的情況，要努力提升戰(zhàn)略溝通效率并且建立正確的渠道與機制，在企業(yè)的各部門之間，各層級之間對有關戰(zhàn)略的消息進行有效的傳遞，從而使員工在這一層面上統(tǒng)一方向、達成共識，最終形成合力。同時要適當?shù)倪M行角色互換，要讓戰(zhàn)略制定人員站在戰(zhàn)略執(zhí)行人員的角度上去思考問題，加強戰(zhàn)略執(zhí)行人員在戰(zhàn)略制定過程中的話語權。要理清達到戰(zhàn)略目標的各個環(huán)節(jié)，找出未來可能會遇到的困難并及早最高規(guī)劃，盡可能的回避風險，這樣才能為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進行提供保障。2.戰(zhàn)略規(guī)劃要在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中不斷的進行調整在戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)往往通過控制來保證戰(zhàn)略執(zhí)行在既定的“軌道”上進行，但是在實際工作情況下，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中總是會遇到期初戰(zhàn)略制定過程中所沒有遇到的困難與挑戰(zhàn)，從而阻礙了戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進行。這就要求我們面臨新情況，解決新問題，要一切從實際出發(fā)，在保證戰(zhàn)略全局的穩(wěn)定的前提下對戰(zhàn)略規(guī)劃進行不斷的調整，來適應新環(huán)境的挑戰(zhàn)，剔除不符合實際情況的決策。加入科學的，符合現(xiàn)實發(fā)展需要的新理念，新規(guī)劃。努力創(chuàng)造新條件來保證戰(zhàn)略的順利進行（二）加大力度對企業(yè)員工進行培訓執(zhí)行力是一種綜合素質與能力的體現(xiàn)，通過對企業(yè)內部員工進行培訓與教育，按照計劃制定人員培訓的相關事宜，逐步提高員工的執(zhí)行能力，切實提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平。企業(yè)在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，要給出具體的執(zhí)行時間表，同時要對企業(yè)的人才與數(shù)量有清晰的認識。通過與企業(yè)現(xiàn)有人才數(shù)量與結構的橫向比較，找出差距與不足，按照分層次、分重點的方法對不同人才進行不同的素質培訓，做到因材施教。除此之外，企業(yè)還應根據(jù)不斷變化的環(huán)境，及時的對現(xiàn)有人才進行跟進與補充，保證戰(zhàn)略實施過程中人才適用。同時還要從長遠出發(fā)，在戰(zhàn)略間歇期間對人才儲備與人力資本進行不斷完善與提升，為企業(yè)的未來“未雨綢繆”，著力解決人員素質低下的問題，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行人員的水平與能力，為企業(yè)打下良好的根基。（三）加速推進企業(yè)戰(zhàn)略實施的組織結構調整企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定要以外界環(huán)境為依據(jù)，為了能夠有效的進行戰(zhàn)略實施，必須分析和確定在實施過程中所需要的組織結構。只有組織結構與企業(yè)所制定的戰(zhàn)略相匹配才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，反之，則將會成為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的阻礙。因此，必須加速推進企業(yè)戰(zhàn)略實施的組織結構調整，實現(xiàn)二者之間有效的結合。首先，要求對各種組織類型的優(yōu)點與缺點進行科學的分析與比較，然后根據(jù)企業(yè)目前所處的環(huán)境，選擇一種與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結構。其次，要對企業(yè)的價值鏈進行分析、歸納和總結，能夠認出最關鍵的一個環(huán)節(jié)，以便獲得必要的資源，促進戰(zhàn)略實施的可能。最后，當企業(yè)績效下降并出現(xiàn)經(jīng)營問題時，要對組織結構進行適當?shù)恼{整，來適應新的環(huán)境。應采取一種平穩(wěn)的、漸進的方式；而不能采用劇烈的、變動較大的方式進行調整。這樣才能激發(fā)企業(yè)內部的執(zhí)行力，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施的可能。（四）要優(yōu)化與完善戰(zhàn)略實施中的權責體系與激勵機制要對組織系統(tǒng)內的權責體系與激勵機制做到優(yōu)化與升級，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，讓權責體系和激勵機制作為戰(zhàn)略實施過程中的“保護傘”。1要對績效評估機制和激勵機制進行科學化的運作“績效評估是通過系統(tǒng)的方法、原理來測定員工在職務上的工作行為和工作成果。其結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，是企業(yè)獎懲激勵機制的基礎?！痹诰唧w的戰(zhàn)略實施的過程中，要根據(jù)不同的階段來設立不同考核指標，要做到細化與量化，要使指標實現(xiàn)與客觀實際情況科學性的統(tǒng)一。同時要用各種條款、規(guī)范等形式對績效評估機制進行固定化?！爸鸩叫纬陕毼粰嘭?、目標標準行為過程、反饋比較、校正整改一體的績效評估機制”在實際工作當中，要通過職位權責與目標標準的不斷對比，發(fā)現(xiàn)其中差異與不足，并具體的分析其存在的原因，積極的采取補救措施，把戰(zhàn)略實施過程當中的偏差盡量減小，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。激勵的主要任務是提高員工的積極性與創(chuàng)造性，繼而激發(fā)員工實現(xiàn)自我價值的愿望和自身潛能的發(fā)揮。在戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)，應采取多元化的、豐富的、創(chuàng)新的手段來對員工進行激勵。作為每個組織中一個重要職能，激勵機制要以組織的戰(zhàn)略為基礎，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要，科學的選擇激勵的方式與手段以確保與組織總體戰(zhàn)略實施相協(xié)調一致，從而促進企業(yè)對既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于企業(yè)來說，通常采用以下幾種激勵方式：“對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行得力的員工通常采取正向激勵法；對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力、業(yè)績差的員工通常采取負激勵方法；同時將企業(yè)戰(zhàn)略分解細化，理順各部門及其成員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的地位，并依據(jù)實際貢獻，依賴最終結果進