決策者的財務管理決策者的財務管理成功經理人三大思維2結果思維決策者的財務管理企業(yè)良性發(fā)展五要素3成功五要素人才決策者的財務管理經理人常見的財務問題害怕數(shù)字忽視財務的重要性4決策者的財務管理好財務四大價值5顯示器決策者的財務管理卓越財務管控三大目標6增值決策者的財務管理研討主題7百年企業(yè)資金為先贏利寶典模式為王劍指成本砍掉魔鬼苦煉內功穩(wěn)健運營建章立制保駕護行解讀報表破譯財富決策者的財務管理百年企業(yè)資金為先財務管控一：資金管控決策者的財務管理重點提示資金釋義與常見分類案來帶給的啟示資金C2C模式及其應用資金管控利器—資金預算表資金流改善的六項措施9決策者的財務管理1.資金釋義狹義：資金即指企業(yè)運營處于貨幣的形態(tài)的資產，如現(xiàn)金、銀行存款等。廣義：即包括處于貨幣形態(tài)的資產，也包括極易變現(xiàn)的有價證券，如股票、短期債券等。10決策者的財務管理2.讓我們一起思考11盈利的企業(yè)會破產嗎？決策者的財務管理12看看他們…愛多出售

巨人消失

順馳轉嫁

長虹依舊決策者的財務管理啟示錄13決策者的財務管理14

一個企業(yè)的死亡，其直接原因往往不是它的利潤，而是現(xiàn)金流量。－－海信CEO周厚健企業(yè)家揭示“死亡”真經決策者的財務管理15樹立正確資金管控理念決策者的財務管理3.資金C2C循環(huán)16現(xiàn)金C1

股東債權人原材料固定資產生產作業(yè)庫存商品應收賬款現(xiàn)金C2決策者的財務管理C2C循環(huán)結果應用第一種第二種第三種17健康的企業(yè)追求的結果是……決策者的財務管理4.資金管控利器－資金預算編制1.市場調查，確定銷售目標及收現(xiàn)率2.確定其他現(xiàn)金收入，計算總收入3.界定庫存標準，計算本期采購支出4.依據(jù)本期費用預算，界定現(xiàn)金性費用支出5.依據(jù)公司投資計劃，界定本期投資支出6.確定資金余額（期初＋本月收款－本期支出）7.測算公司正常經營周轉金8.確定資金缺口（資金余額－正常周轉金）18決策者的財務管理資金管控利器－資金預算表19決策者的財務管理20坐支資金公私不分短融長投挪用資金不能量入為出期票套現(xiàn)重復列支攜款潛逃5.資金流改善六項措施資金管理常見問題決策者的財務管理5.資金流改善六項措施收支兩條線，打造“三個一”工程以收現(xiàn)率為前提，以回款為基數(shù)計算提成壓縮開支或推遲付款21決策者的財務管理給經理人幾點忠告現(xiàn)金第一，利潤第二，份額第三公私劃清界限，量入為出22決策者的財務管理盈利寶典模式為王財務管控二：盈利管控決策者的財務管理重點提示企業(yè)不贏利原因分析贏利理念與贏利模式設計贏利目標規(guī)劃贏利能力與質量管控24決策者的財務管理25

利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是沒有它，就沒有生命！

－－《基業(yè)常青》柯林斯決策者的財務管理1.企業(yè)不贏利原因剖析26主觀原因人為操縱非主觀原因贏利模式缺乏贏利意識淡薄贏利目標模糊贏利控制較弱持續(xù)執(zhí)行不夠決策者的財務管理2.贏利理念27企業(yè)家不贏利是對社會的犯罪職員不贏利是對老板的犯罪決策者的財務管理贏利策略28決策者的財務管理3.贏利模式設計29利潤文化利潤杠桿利潤家利潤源利潤點利潤組織利潤屏障贏利模式七要素決策者的財務管理要素1鎖定利潤源—找準目標客戶30行業(yè)調研分析中端高端低端市場調研客戶戰(zhàn)略定位決策者的財務管理要素2找準利潤點—精準產品定位31差異化四大黃金價值四大戰(zhàn)略決策者的財務管理要素3放大利潤杠桿—販賣價值324P模型產品Product價格Price1P2P推廣Promotion4P渠道Place3P決策者的財務管理注意價格管控33提價前提價后價格10美元10.10美元（提價1%）銷售單位100個100個收入1000美元1010美元成本-970美元-970美元利潤30美元40美元（利潤增長33.3%）啟示：決策者的財務管理巧用低成本促銷工具34直效營銷銷售人員公關促銷廣告五大推廣工具決策者的財務管理351.廣告2.促銷3.公關4.銷售人員5.直效營銷電視廣告報紙廣告廣播廣告戶外廣告雜志廣告內外包裝印刷品廣告海報與傳單標志符號形象設計售點展示架影音資料手冊與黃頁折扣與折價憑證優(yōu)惠附送贈品抽獎策略積分換物售點展售公關贊助聯(lián)合促銷制造新聞報紙軟文電視專題出版書籍公眾演說研討會贊助活動社區(qū)活動事件溝通拜訪說服解除反對意見建立信任全程服務簽約執(zhí)行電話營銷郵寄營銷網(wǎng)絡購物電視購物傳真郵件電子郵件傳銷決策者的財務管理要素4設置利潤屏障—搶占制高點36保障利潤強度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案例高10建立行業(yè)標準微軟9控制價值鏈英特爾8領導地位可口可樂7良好的客戶關系通用電氣中6品牌、版權很多52年的產品提前期英特爾低41年的產品提前期少見310%~20%成本優(yōu)勢格蘭仕無2具有平均成本很多1成本劣勢很多決策者的財務管理要素5：創(chuàng)建盈利型組織37決策者的財務管理4.贏利目標規(guī)劃38企業(yè)家在贏利問題必須弄清兩個問題：

1.企業(yè)銷售業(yè)績?yōu)槎嗌贂r則不會虧損

2.企業(yè)完成目標利潤時其銷售業(yè)績決策者的財務管理贏利目標－－BEP模型39月費用總額月均毛利率BEP=企業(yè)盈虧底線決策者的財務管理5.盈利能力與質量評價40總資產收益率凈資產收益率盈利能力評價盈利的變現(xiàn)性盈利質量評價決策者的財務管理給企業(yè)家?guī)c忠告成功的企業(yè)永遠只追求合理的贏利每天緊盯三大數(shù)字：利潤=收入-成本堅持定期調研，適時調整策略永遠緊盯直接競爭對手41決策者的財務管理劍指成本砍掉魔鬼財務管控三：成本管控決策者的財務管理重點提示宅急送成功扭虧的啟示成本理念與策略設計成本結構及其應用成本掘金6R模型43決策者的財務管理1.視頻欣賞—減法成就宅急送442007、2008兩年宅急送盲目大動作擴張，致使在2008年8月，宅急送在快遞最賺錢的月份虧損超過1500萬元，累計虧損超過億元，以導致企業(yè)資金鏈斷裂，同時兄弟紛爭，宅急送處境岌岌可危。2008年10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接過帥印，利用短短3個月時間，于2008年12月結束宅急送連續(xù)虧損15個月處境。陳顯寶上任后3個月將宅急送扭虧為盈的策略是什么？決策者的財務管理案例啟示45

企業(yè)在完成價格競爭之后，最終比拼的是企業(yè)成本壓縮、供應鏈管理及研發(fā)效率。決策者的財務管理2.成本理念與策略設計46Pk決策者的財務管理成本控制理念47決策者的財務管理成本掘金四大策略48決策者的財務管理3.成本結構49資產負債表流動資產存貨

利潤表收入商品銷售成本毛利管理費用營業(yè)費用財務費用所得稅產品成本（制造成本）材料成本商品銷售之后期間成本

發(fā)生之后

發(fā)生之后成本在報表中體現(xiàn)決策者的財務管理成本結構—經理人必知的成本信息50一是企業(yè)經營總成本構成及各項構成部分占總成本的比例二是總成本占銷售收入的比例費用項目行數(shù)

本月數(shù)比重％招待費1500.001.2%辦公費2600.001.4%運雜費31,479.803.5%市內交通費41,000.002.4%廣告費51,110.002.6%通訊費61,517.003.6%水電費71,895.004.5%薪資費用818,000.0042.9%租金費用912,000.0028.6%稅金101,000.002.4%工商管理費11600.001.4%折舊費12800.001.9%其他雜費131,500.003.6%費用總計1442,001.80100%何為成本結構決策者的財務管理成本結構—經理人必知的成本信息511.看清哪部分花錢多或分花錢少2.計算100元銷售收入需投入的成本3.分析自己與競爭對手有無差距，差距在哪里4.為成本控制及成本預算提供依據(jù)和標準成本結構的功能決策者的財務管理4.成本掘金6R系統(tǒng)52R1減人手R2減客戶R3減產品R4減供應成本R5減預算R6減浪費決策者的財務管理R1減人手53

杰克韋爾奇繼任通用電用總裁之后，大幅改革通用組織架構，管理等級從原有的9-11個層次降至4-6個層次，消除了管理體系中的控制部分，保留其命令部分。通過減少管理層次，韋爾奇將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業(yè)部主管身上，從而使整個程序變得精簡而又迅捷。單是精簡管理層和某些單位，通用電氣每年就可節(jié)約支出4000多萬美元。機構臃腫必“減肥”決策者的財務管理R1減人手54人是成本，更是資本人工工資≠人工成本重新認識人力資源決策者的財務管理R1減人手55組織設計三要素組織設計六項原則因事設崗原則最少崗位數(shù)原則當前與長遠結合原則規(guī)范化原則整、分、合原則決策者的財務管理56人均銷售額人均銷售量人均生產量人均利潤額生產力評定指標生產力改善舉措挖掘員工的潛能培訓是最好的投資建立有效的激勵機制鼓勵員工創(chuàng)新推行標準作業(yè)程序培養(yǎng)多能員工R1減人手決策者的財務管理R2減客戶57

客戶

是企業(yè)價值實現(xiàn)的源頭思考決策者的財務管理科特勒客戶分類58客戶數(shù)量客戶貢獻價值決策者的財務管理減何種客戶59減貢獻度“低”的客戶決策者的財務管理R3減產品60

產品

是滿足需求、實現(xiàn)價值源點思考決策者的財務管理產品戰(zhàn)略定位61形象產品利潤產品沖量產品企業(yè)行銷重點價值貢獻中樞決策者的財務管理減產品四種策略62減貢獻率低的品種決策者的財務管理R4減供應商成本63IT行業(yè)材料成本下降2%意味什么決策者的財務管理減供應商成本五項措施64減不合格供應商采用招標采購策略決策者的財務管理R5減預算—費用成本管控利器65嚴格審批預算制定獎罰措施超支如何罰節(jié)約如何獎進度檢查與預警決策者的財務管理R6減浪費66不增加價值的活動；除了使產品增值所需的材料、設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西。何為浪費決策者的財務管理企業(yè)常見八大浪費67過量生產的浪費庫存的浪費搬運的浪費不良品的浪費等待的浪費過程不當?shù)睦速M多余動作的浪費管理的浪費決策者的財務管理給企業(yè)家?guī)c忠告68節(jié)流貫徹經營始末決策者的財務管理苦煉內功穩(wěn)健運營財務管控四：資產管控決策者的財務管理重點提示企業(yè)成果的四大殺手長虹巨額呆賬啟示應收賬款管控理念應收賬款管控流程科健易主啟示庫存管控理念庫存管控流程70決策者的財務管理1.企業(yè)成果的四大殺手71決策者的財務管理2.案例--長虹巨額壞賬722004年3月23日，長虹發(fā)表2003年年度報告。該年報披露，截至2003年年末，公司應收賬款49.85億元人民幣，其中美國APEX公司的應收賬款為44.46億元。在去年的年報中，長虹披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的應收賬款數(shù)額為38.3億。在2003年年報中，長虹披露，APEX公司所欠貨款，賬期1年以內的為35.12億元，1-2年的為9.33億元。決策者的財務管理73報表項目2003年2004年應收賬款-億元49.8521.80總資產-億元213.64156.49未分配利潤-億元19.83-16.98銷售收入-億元141.89115.52管理費用-億元4.6140.21凈利潤-億元2.06-36.811.不良賬款侵蝕企業(yè)多年累積經營成果，嚴重時還要未來成果來填補2.賬款管控當，輕則傷身，重在致命！案例--長虹巨額壞賬決策者的財務管理長虹事件的啟示1.信用管理是風險控制的根本前提2.信用政策嚴格執(zhí)行是健康的基礎3.出貨流程完善是健康的保障4.嚴密賬款控制程序是健康的核心74決策者的財務管理3.應收賬款的定義應收賬款是指企業(yè)因銷售商品、產品或提供勞務而形成的債權，應收賬款是伴隨賒銷而發(fā)生，其確認時間為銷售成立。廣義應收賬款包含事項應收賬款其他應收款預付賬款75決策者的財務管理應收賬款的作用積極的作用761.增強市場競爭力與談判力2.提高銷售額與市場占有率3.加快呆滯品處理4.提升產品市場曝光度1.降低資金使用效率，使效益下降2.夸大了企業(yè)經營成果3.加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出4.對企業(yè)營業(yè)周期有影響5.增加了賬款管理過程的出錯概率6.挾天子以令諸侯，處于被動消極的作用決策者的財務管理賬款控制不力原因77客觀-客戶方面1.顧客付款意愿不高2.顧客財務結構及盈收問題3.顧客被倒賬或被惡意許騙1.缺乏完全銷售理念2.缺乏顧客資信管控系統(tǒng)3.缺乏賬款管控系統(tǒng)4.團隊配合不到位主觀-企業(yè)自身決策者的財務管理樹立雙贏賬款理念78決策者的財務管理賬款管控全程圖資信調查信用擬定信用檔案訂單受理安排生產出貨申請信用控制應收賬款逾期管理收回賬款賬款分析信用控制違反符合違反符合未到期未收回收回事前管理事后管理事中管理決策者的財務管理賬款事前管控—客戶資信調查經營能力資金和資本實力企業(yè)管理能力80客戶資信評定指標決策者的財務管理81賬款事前管控—信用等級評審決策者的財務管理82賬款事前管控—客戶檔案創(chuàng)建決策者的財務管理舉措1--界定收款目標舉措2--信用過程監(jiān)控舉措3--賬款賬務處理舉措4--舉措5--舉措6--83賬款事中管控—六項舉措決策者的財務管理補充1—賬款品質考核補充2—補充3—補充4—84賬款事后管控—四項補充決策者的財務管理4.案例--科健庫存之癢

深圳科健集團有限公司以1億元賤賣自己99%股權給南京合縱，從而以持股29.01%成為中科健第一大股東。在賤賣前深圳科健庫存高達6.85億元，其中欠銀行貸款為1.8億元。85決策者的財務管理庫存的定義一切有價值的資產叫做庫存86

狹義庫存原材料半成品產成品包裝物低值易耗品

廣義庫存機器廠房人時間產能√決策者的財務管理庫存的作用積極作用維護銷售穩(wěn)定，避免斷貨維護生產穩(wěn)定，避免停工待料贏得規(guī)模采購優(yōu)勢戰(zhàn)略性資源儲備87消極作用占有大量資金，降低資金使用率增加產品成本及管理成本掩蓋企業(yè)存在的問題易產生資產減值損失庫存結構不當，易致使企業(yè)陷入破產境地決策者的財務管理不可忽視庫存的5易特質88易貶值決策者的財務管理更正庫存理念89賣不出的商品就是廢品決策者的財務管理庫存管控四大原則90動態(tài)清查決策者的財務管理庫存管控六大核心賬實相符率管控庫存流量管控91決策者的財務管理庫存管控1-賬實相符率100%管控措施1.清倉盤點2.實盤切賬92決策者的財務管理庫存管控2-庫存流量管控進庫憑單入賬93單據(jù)適時化措施三化方針決策者的財務管理庫存管控3-存量管控零庫存定義把一切不必要的庫存降到零化整為零零庫存的前提根本解決一切產銷量異常用周轉庫存取低尾數(shù)94零庫存實現(xiàn)形式

1.委托保管方式

2.協(xié)作分包方式

3.輪動方式

4.準時供應系統(tǒng)

5.看板方式

6."水龍頭方式"

7.無庫存儲備

8.配送方式

決策者的財務管理庫存管控4-庫存呆滯管控庫存呆滯三問

1.庫存是否可用？95呆料改善措施

1.訂立呆滯標準與制度

決策者的財務管理庫存管控5-供應鏈庫存管控內部供應鏈

1.大幅減少品項

96外部供應鏈

1.供應商庫存監(jiān)控

決策者的財務管理給企業(yè)家?guī)c忠告97決策者的財務管理建章立制保駕護行財務管控五：邊界管控決策者的財務管理重要提示巴林銀行倒閉的啟示企業(yè)管理發(fā)展四階段制度觀念設計與作用內部控制體系內部審計與流程99決策者的財務管理1.百年企業(yè)巴林銀行倒閉啟示1995年，巴林銀行，這家全球最古老的銀行之一破產了，曾經是英國貴族最為信賴的金融機構，200多年優(yōu)異的經營歷史，沒能逃過破產的結局，事件震驚世界。令人震驚的是，這樣一個讓巴林銀行慘痛的結局，出自于一個普通的證券交易員尼克·李森之手。尼克·李森1989年加盟巴林銀行，1992年被派往新加坡，成為巴林銀行新加坡期貨公司總經理。而尼克·李森搞垮巴林銀行的事發(fā)地也正是在新加坡。100決策者的財務管理啟示錄101決策者的財務管理2.企業(yè)管理發(fā)展四個階段102人治無為而治決策者的財務管理103何種企業(yè)需要制度化的管理？思考決策者的財務管理知名CEO的制度觀104

我一直覺得一個企業(yè)最強大的不是它的技術，制度才是決定的基礎。有沒有完善制度，對一個企業(yè)來說不是好和壞之分，而是成和敗之分。沒有制度是一定要失敗的！遠大空調CEO張躍決策者的財務管理3.制度管控理念105得控則強，失控則弱決策者的財務管理4.內部控制體系

內部控制是為達到目標提供合理保證而設計的過程。具體來說，是為了達到提供可靠財務報告、遵循法律法規(guī)和提高經營效率效果等目標。106決策者的財務管理內部控制作用和目標內部控制目標保證信息的可靠性和完整性保證遵循政策、計劃、程序、法律和法規(guī)保護資產的安全提高經營的經濟性和有效性保證完成所制定的經營任務和目標107內部控制作用防范風險檢查和糾正已發(fā)生的不良事情引導和鼓勵良好的商業(yè)行為決策者的財務管理內部控制五要素108信息與溝通控制環(huán)境風險評估控制活動監(jiān)控決策者的財務管理內部控制方法109風險評估檢查控制決策者的財務管理5.內部審計與流程110確定審計目標制訂審計計劃審計準備審計實施形成審計結論和建議上交審計報告審計后續(xù)跟進決策者的財務管理制度建設五大步驟111

持續(xù)培訓學習

不斷改進提升決策者的財務管理給企業(yè)家?guī)c忠告經理人模范帶頭是關鍵112決策者的財務管理解讀報表破譯財富財務管控六：信息管控決策者的財務管理重點提示114財務報表構成及作用利潤表解讀及表項剖析資產負債表解訊及表項剖析現(xiàn)金流量表及表項剖析金字塔分析體系構建決策者的財務管理115

一個看不懂財務報表，不能進行企業(yè)分析的人是不能對本企業(yè)做出正確的經營決策的，因此也就沒有資格擔任企業(yè)的管理者。

（歐洲企業(yè)對職業(yè)經理人的要求）決策者的財務管理116

分析每一項業(yè)務，進行任何一項決策，都必須先用三張報表的邏輯思維來分析問題，考慮這一決策會如何影響自身及集團的整體財務狀況，每一個經理人都有維護這三張財務報表質量的責任！0

--中糧集團董事長寧高寧決策者的財務管理1.財務報表架構與作用117構成：作用：

評價企業(yè)經營業(yè)績調整企業(yè)未來經營與財務政策診斷企業(yè)財務健康狀況評價企業(yè)未來的投資價值1.呈現(xiàn)事實2.解釋變化3.調整未來決策者的財務管理2.利潤表—企業(yè)績效計發(fā)卡利潤表又稱損益表，是反映企業(yè)在一定會計期間經營成果的財務報表。編制基礎利潤＝收入－成本－費用利潤表特點：1.動態(tài)報表2.時期報表118決策者的財務管理利潤表格式單步式多步式★119利潤表編制單位：××××年××月單位:萬元項目行數(shù)上年度本年度一、營業(yè)收入0130,401.9440,399.96減：營業(yè)成本0215,959.7625,950.05營業(yè)稅金及附加030.301.38銷售費用04821.071,022.76管理費用052,361.313,804.48財務費用06715.30799.06資產減值損失077.34160.37加：公允價值變動凈收益08

投資收益098.38

影響營業(yè)利潤的其他科目10

二、營業(yè)利潤1110,545.248,661.85加：補貼收入12

營業(yè)外收入13537.13191.44減：營業(yè)外支出1473.2893.96其中：非流動資產處置凈損失1553.9955.90三、利潤總額1611,009.098,759.33減：所得稅17306.85-8.24加：影響凈利潤的其他科目18

四、凈利潤1910,702.248,767.57歸屬于母公司所有者的凈利潤2010,702.248,767.57少數(shù)股東損益21----五、每股收益22----（一）基本每股收益231.060.74（二）稀釋每股收益241.060.74決策者的財務管理利潤表作用評價企業(yè)當期經營結果：盈利或虧損分析企業(yè)利潤的構成，借以評價其經營風險評價企業(yè)的獲利能及預測盈利發(fā)展趨勢檢查企業(yè)收入來源及預測業(yè)績發(fā)展?jié)摿己诉\營成本管控能力及挖掘成本降低點120決策者的財務管理企業(yè)操縱利潤慣用手法121虛增收入或虛減收入虛增費用或虛減費用更改會計政策利息資本化減值準備計提隨意化非正常營業(yè)外收益決策者的財務管理3.資產負債表—企業(yè)體質快照

資產負債表是指反映企業(yè)在某一特定日期資產、負債、所有者權益等財務狀況的會計報表。編制基礎資產＝負債＋所有者權益兩大特點：1.靜態(tài)報表2.時點報表122決策者的財務管理資產負債表格式123報告式賬戶式★決策者的財務管理資產負債表作用124掌握與評析企業(yè)財務結構健康狀況掌握與評析企業(yè)資金運用及其結構剖析企業(yè)資產質量掌握企業(yè)籌資來源及其結構剖析企業(yè)負債質量了解股東權益結構決策者的財務管理企業(yè)操縱資產常用手段125改變會計方法改變折舊年限改變折舊殘值隨意確定應收賬款壞賬準備計提數(shù)隨意確定或有負債入賬金額隨意確定資產減值或應計損失的金額隨意或改變無形資產攤銷的年限……決策者的財務管理4.現(xiàn)金流量表—企業(yè)血檢表現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)一定期間現(xiàn)金流入和流出信息的財務報告。它主要反映三個方面的內容，即現(xiàn)金從何來、現(xiàn)金用到何處、現(xiàn)金余額發(fā)生了什么變化。編制基礎收付實現(xiàn)制編制方法直接法間接法126決策者的財務管理現(xiàn)金流量表三要素127經營活動NCF籌資活動NCF投資活動NCF決策者的財務管理128現(xiàn)金流量表格式項目行數(shù)2007年2008年一、經營活動產生的現(xiàn)金流量

銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金

32,654.9233,086.76收到的稅費返還

1,076.481,258.50收到其他與經營活動有關的現(xiàn)金

47.18109.20經營活動現(xiàn)金流入小計

33,778.5734,454.47購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金

20,055.2325,528.99支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金

1,532.452,684.94支付的各項稅費

1,188.241,102.21支付其他與經營活動有關的現(xiàn)金

2,018.311,958.31經營活動現(xiàn)金流出小計

24,794.2431,274.45經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額

8,984.343,180.02二、投資活動產生的現(xiàn)金流量

-

收回投資收到的現(xiàn)金

取得投資收益收到的現(xiàn)金

8.38

處置固定資產、無形資產和其他長期資產收回的現(xiàn)金凈額

12.819.48處置子公司及其他營業(yè)單位收到的現(xiàn)金凈額

收到其他與投資活動有關的現(xiàn)金

投資活動現(xiàn)金流入小計

21.209.48購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現(xiàn)金

5,225.068,122.73投資支付的現(xiàn)金

500.00取得子公司及其他營業(yè)單位支付的現(xiàn)金凈額

支付其他與投資活動有關的現(xiàn)金

投資活動現(xiàn)金流出小計

5,225.068,622.73投資活動產生的現(xiàn)金流量凈額

-5,203.87-8,613.25三、籌資活動產生的現(xiàn)金流量

吸收投資收到的現(xiàn)金

54,604.00取得借款收到的現(xiàn)金

5,000.006,500.00收到其他與籌資活動有關的現(xiàn)金

764.46342.30籌資活動現(xiàn)金流入小計

5,764.4661,446.30償還債務支付的現(xiàn)金

2,500.0010,000.00分配股利、利潤或償付利息支付的現(xiàn)金

7,028.37232.31支付其他與籌資活動有關的現(xiàn)金

2,095.61籌資活動現(xiàn)金流出小計

9,528.3712,327.92籌資活動產生的現(xiàn)金流量凈額

-3,763.9149,118.38四、匯率變動對現(xiàn)金的影響

-235.59-25.50四(2)、其他原因對現(xiàn)金的影響

五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額

-219.0343,659.65期初現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額

988.93769.90期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額

769.9044,429.55決策者的財務管理現(xiàn)金流量表作用評估企業(yè)的支付能力評估企業(yè)償債能力考核企業(yè)周轉能力預測企業(yè)未來現(xiàn)金流量評價企業(yè)的收益質量有助于管理層有效管理現(xiàn)金129決策者的財務管理5.財務分析—小數(shù)字大價值1301937年，麥當勞兄弟（DickandMac）在美國加州巴賽迪那銷售漢堡、熱狗、奶昔等25項產品。1940年左右，他們做了簡單的財務分析，意外地發(fā)現(xiàn)80%的生意竟然來自漢堡。雖然三明治或豬排等產品味道很好，但銷售平平。麥當勞兄弟于是決定簡化產品線，專攻低價且銷售量大的產品。他們將產品由25項減少為9項，并將漢堡價格由30美分降低到15美分。從此之后，麥當勞的銷售及獲利激增，為后來發(fā)展成世界級企業(yè)奠定了基礎。決策者的財務管理財務分析釋義財務分析是以財務報表為基礎，對企業(yè)經濟活動的過程和結果進行分析研究，從而揭示企業(yè)生產經營過程中的利弊得失，評價企業(yè)財務狀況和經營成果。131決策者的財務管理財務分析方法與原則132表內與表外結合原則決策者的財務管理133財務分析方法與原則比較分析法比率分析法趨勢分析法因素分析法綜合分析法決策者的財務管理財務分析目的—利益不同，目的不同134利益不同目的不同投資者債權人財稅部門內部使用者資本保值增值能力；盈利能力企業(yè)短期/長期償債能力企業(yè)盈利能力與社保貢獻率評價企業(yè)經營績效；分析影響企業(yè)財務狀況變動的因素；預測企業(yè)未來發(fā)展趨勢決策者的財務管理分析標竿—有比較才有鑒別135歷史標準行業(yè)標準目標標準預算標準決策者的財務管理金字塔分析模型136成長力營運力贏利力償債力現(xiàn)金流量競爭優(yōu)勢分析行業(yè)結構分析宏觀政策分析決策者的財務管理137成長力分析業(yè)務增長資本增長負債增長資產增長銷售收入增長率凈利潤增長率產品增長率客戶增長率……總資產增長率應收賬款增長率庫存商品增長率資本保值增值率……負債增長率應付賬款增長率短期借款增長率長期借款增長率……決策者的財務管理營運力分析138流動資產非流動資產應付賬款賬款周轉率庫存周轉率營業(yè)周期現(xiàn)金周期……固定資產周轉率總資產周轉率……應付賬款周轉率……決策者的財務管理盈利力分析－－指標構成139銷售毛利率營業(yè)利潤率銷售凈利潤率總資產凈利率股東權益凈利率每股利潤EPS決策者的財務管理償債力分析—指標體系140長期償債短期償債流動比率速動比率現(xiàn)金比率即付比率資產負債率產權比率已獲利息倍數(shù)決策者的財務管理現(xiàn)金力分析—指標體系141現(xiàn)金指標流動性分析獲取現(xiàn)金能力財務彈性分析收益質量分析現(xiàn)金到期債務比現(xiàn)金流動負債比現(xiàn)金債務總額比