淺析煙草企業(yè)公司治理與財(cái)務(wù)治理

摘要：在堅(jiān)持我國煙草專賣法的前提下，推行以母子公司運(yùn)行體制，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求的企業(yè)集團(tuán)，是我國煙草行業(yè)進(jìn)行體制改革的總體目標(biāo)。如何在堅(jiān)持以專賣法的前提下，合理有效的進(jìn)行以市場導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的煙草產(chǎn)供銷的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；如何在加強(qiáng)集團(tuán)總部基于煙草行業(yè)的特殊性作出的行政管制下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造和子公司的自主經(jīng)營等問題，是關(guān)系到我國是否能理順資產(chǎn)管理體制、實(shí)現(xiàn)中國煙草總公司的出資地位，真正構(gòu)建有利于煙草行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展和總體核心競爭力提高的集團(tuán)管控模式的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

我國煙草行業(yè)歷經(jīng)長期的自主式發(fā)展，形成了以省為單位的煙草市場的分割局面，這種局面的形成是歷史長期發(fā)展的結(jié)果。目前，煙草行業(yè)已經(jīng)完成的改革是將原有的省級(jí)卷煙工業(yè)企業(yè)的國有資產(chǎn)統(tǒng)一上撥，再由其統(tǒng)一下放，明確中國煙草總公司作為唯一的煙草國有資產(chǎn)出資人的地位?！肮ど谭蛛x”改革后，形成了工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)銷售兩條獨(dú)立的管理流程。在卷煙工業(yè)環(huán)節(jié)，實(shí)行中國煙草總公司與經(jīng)重組兼并后的地區(qū)卷煙工業(yè)企業(yè)的二級(jí)母子公司制，省級(jí)卷煙工業(yè)企業(yè)下屬還有具備一定生產(chǎn)能力的大型卷煙廠或者是國際化的卷煙集團(tuán)公司。在商業(yè)環(huán)節(jié)實(shí)行總公司與省級(jí)煙草公司、省級(jí)煙草公司與地市級(jí)煙草公司三級(jí)體制，總公司對(duì)省級(jí)煙草公司行使出資人權(quán)利，省級(jí)煙草公司代表總公司對(duì)地市級(jí)煙草公司行使出資人權(quán)利。

二、企業(yè)治理中的財(cái)務(wù)治理

公司的創(chuàng)立、生存與發(fā)展都離不開財(cái)務(wù)資本，公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和安排以財(cái)務(wù)資本的保障為前提，公司治理機(jī)制的建立也依托于財(cái)務(wù)資本的提供。沒有財(cái)務(wù)資本的投入，公司不可能作為一個(gè)經(jīng)營主體存在下去，公司治理問題也就無從談起。因此完善公司治理的過程及治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開財(cái)務(wù)資本。公司治理結(jié)構(gòu)的完善也離不開股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。股權(quán)結(jié)構(gòu)是指各種股權(quán)在公司中所占比重，其實(shí)質(zhì)是有關(guān)不同財(cái)務(wù)資本所有者投入公司的財(cái)務(wù)資本的比例搭配問題，是通過財(cái)務(wù)資本的多元化安排來優(yōu)化財(cái)務(wù)資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的問題。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的根本目的是促使公司投資主體多元化和公司股份分散化，確保持有不同種類股份的股東之間形成合理的權(quán)力制衡和監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)決策民主化和科學(xué)化，從而提高公司治理效率。此外，廣義上的公司治理目標(biāo)是確保股東、職員，債權(quán)人及其他第三人和公共利益實(shí)現(xiàn)最大化，財(cái)務(wù)資本的不斷增值和積累是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本保證。

三、煙草企業(yè)的公司治理和財(cái)務(wù)治理

鑒于卷煙工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的重要性和復(fù)雜性，我們的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析主要集中在工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。對(duì)煙草集團(tuán)內(nèi)部改造的過程中，至關(guān)重要的一點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造，也就是中國煙草總公司如何對(duì)它的各級(jí)下屬發(fā)號(hào)施令能夠產(chǎn)生最大的效用，同時(shí)下屬之間積極配合充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而提高核心競爭力。

結(jié)合中國的國情。在選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模型和設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，必須要考慮到多個(gè)矛盾體的統(tǒng)一。一方面要考慮專賣專營和政企合一的特殊背景，另一方面也要堅(jiān)持以市場導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。一方面要對(duì)龐大的煙草系統(tǒng)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和垂直管理。另一方面為了提高效率也要強(qiáng)化專業(yè)分工、鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，也就是要將適度集權(quán)和有效分權(quán)統(tǒng)一起來。

(一)總部的職能定位

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造和功能建設(shè)，首先必須對(duì)集團(tuán)總部的職能進(jìn)行明晰準(zhǔn)確的定位。戰(zhàn)略管理、資源配置和交易協(xié)調(diào)管理與控制是總部的核心職能，企業(yè)制度和管理方式的設(shè)計(jì)與實(shí)施是總部的一般職能。其中，企業(yè)制度包括組織結(jié)構(gòu)模式、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的配置、政策、規(guī)章和程序、企業(yè)文化等；管理方式包括預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和危機(jī)管理等。

(二)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型

按照上述總部的職能定位和實(shí)施方式的不同，通?？梢詫⒓瘓F(tuán)組織模式分為：運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)控制型。由于我國煙草生產(chǎn)企業(yè)存在以下特點(diǎn)：第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是二到三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的多元化結(jié)構(gòu)；第二，省級(jí)卷煙工業(yè)公司代表總公司對(duì)下級(jí)卷煙廠或者卷煙生產(chǎn)集團(tuán)行使出資權(quán)；第三，行業(yè)改革正在進(jìn)行中，試點(diǎn)的卷煙企業(yè)在現(xiàn)代公司制的管理模式上還不成熟。因此，筆者建議對(duì)中國煙草總公司定位于戰(zhàn)略控制上，對(duì)集團(tuán)組織模式采用戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控模式的特征在于總部扮演著幫助核心業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的建立和開展，下屬企業(yè)僅僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此之外的任何決策都必須通過總部。同時(shí)，下屬企業(yè)一般作為利潤中心，企業(yè)之間業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度很高，集團(tuán)總部的能力較強(qiáng)，對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際控制力也很強(qiáng)。

(三)關(guān)鍵組織管理流程

在集團(tuán)管控的過程中，有三條重要的組織管理流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程、經(jīng)營和預(yù)算流程、人事業(yè)績管理流程，這三條流程是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)能夠高效運(yùn)作的保證。就中國煙草的實(shí)際情況來說，在此重點(diǎn)說明經(jīng)營和預(yù)算流程。由于各省卷煙工業(yè)企業(yè)和下屬的卷煙集團(tuán)公司都必須完成上一級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)指標(biāo)，同時(shí)上一級(jí)也必須在一定時(shí)間對(duì)子公司的投入——產(chǎn)出的考核評(píng)價(jià)進(jìn)行預(yù)算管理，因此筆者建議在經(jīng)營預(yù)算流程中應(yīng)遵照總部的生產(chǎn)指標(biāo)必須保證合理性和可操作性，相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格考核，各級(jí)子公司有一定的調(diào)配生產(chǎn)資源的能力以保證生產(chǎn)指標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)。

四、展望及建議

由于我國是先有子公司，然后再通過行政手段形成母公司，目前只處于完成國有資產(chǎn)的上傳與下?lián)艿某跫?jí)階段，最終實(shí)現(xiàn)母子公司制的改革還有很廠的一段路要走。這個(gè)全國性的煙草集團(tuán)不僅在集團(tuán)的橫跨度和縱向度上都很大，長期分散低效的地方企業(yè)要合理高效地統(tǒng)一在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下也有難度。同時(shí)還要結(jié)合我國煙草行業(yè)專賣專營的特殊性，因此，這絕不同一般的集團(tuán)管控改革，可以說這是一次在行政監(jiān)管的前提下探索構(gòu)建以為市場導(dǎo)向的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

同時(shí)，筆者認(rèn)為最終的煙草集團(tuán)不僅需要集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)安排