龍湖天街房地產(chǎn)項目工程造價存在的問題及對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u274221緒論 緒論1.1研究背景建筑業(yè)是一個以投資為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)的總產(chǎn)值通常與該國的GDP呈正相關(guān)。2009年，建筑業(yè)的總價值隨著投資的增加而增加。但是，自2011年以來，整個國內(nèi)開始呈現(xiàn)出總體的緩慢上升趨勢，尤其是在房地產(chǎn)、交通運(yùn)輸和其他行業(yè)，投資發(fā)生了明顯變化，整個行業(yè)的價值出現(xiàn)了明顯下降。同時整個社會的發(fā)展導(dǎo)致價格上漲，國際經(jīng)濟(jì)形勢普遍不容樂觀。市政和社會采取嚴(yán)格的財產(chǎn)管理措施，導(dǎo)致建筑公司的發(fā)展不順利，市場環(huán)境非常嚴(yán)峻。與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體趨勢一致，加入世貿(mào)組織帶來了國際競爭者。除了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，所有類型的國內(nèi)建筑公司都面臨機(jī)遇、挑戰(zhàn)和激烈的競爭。為了使建筑公司在市場上具有競爭力，必須加強(qiáng)建筑成本的管理。引入更科學(xué)，更具效益的成本控制方法將大大增加成功項目的機(jī)會。項目成本控制的結(jié)果是理想的，公司可以在預(yù)期的時間和預(yù)算內(nèi)完成項目，從而節(jié)省時間和金錢。提高成本控制水平可以在一定程度上提高業(yè)務(wù)管理的整體水平，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化并適應(yīng)社會發(fā)展。1.2研究意義在許多情況下，建設(shè)項目的成本控制是一系列的。它不會只在于單一的環(huán)節(jié)，但必須存在于整個施工過程中才能進(jìn)行更完整的成本控制。在成本控制過程中，要注意理論與實踐的結(jié)合，將實踐方法引導(dǎo)到科學(xué)方法上，不斷的收集研究經(jīng)驗，建立適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｐ停_(dá)到施工成本控制與管理的需要。我國目前在這方面取得了一些進(jìn)展，某些成本控制措施也將得到改善。但是，由于尚不成熟，仍有很多事情會嚴(yán)重影響提高建設(shè)項目成本控制水平。理論意義：通過提高對建設(shè)項目成本控制方法的理解，然后創(chuàng)新成本控制模式，避開原始的粗放式控制方法，來改善施工項目成本控制管理。實際意義：了解我國建設(shè)項目成本控制的現(xiàn)狀，并為改善這一問題提出重要建議。同時，認(rèn)識到建設(shè)項目中成本控制的重要性。只有這樣，才能投入更多的精力，改善成本控制，提高企業(yè)市場競爭力。2.問題分析與數(shù)據(jù)采集2.1相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1.1項目成本控制的內(nèi)容項目造價管理是在保障項目建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量不受影響的前提下使得項目的實際成本不超過項目預(yù)算的過程，項目造價管理內(nèi)容主要有：資源計劃、費(fèi)用估計、費(fèi)用預(yù)算、資源配置、費(fèi)用控制、費(fèi)用決算與審計工作等多項內(nèi)容，具體分為幾個幾方面：（1）確定目標(biāo)成本目標(biāo)成本的確定可以為項目造價管理提供方向，任何項目都需要有一個特定的目標(biāo)，通過對項目總成本進(jìn)行分析并找到降低成本的方法，確定整個項目成本的控制目標(biāo)，在做項目招投標(biāo)階段可以起到借鑒，從而使得項目造價管理各環(huán)節(jié)更加規(guī)范，最后促進(jìn)項目最佳經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。（2）開展目標(biāo)造價管理確定項目的目標(biāo)成本后，就需要對目標(biāo)成本進(jìn)行管理，管理從橫向和縱向兩方面來開展，是的目標(biāo)成本成為一個體系，縱向管理主要是上級對下級的管理，橫向管理則是同一部門各崗位的協(xié)作管理，在這種全方位的管理中，基本上項目的每個參與者都加入到了造價管理的隊伍中，在每個人都履行造價管理義務(wù)的情況下造價管理的總目標(biāo)就會得以實現(xiàn)。（3）編制成本計劃為了使得項目造價管理工作按照規(guī)定的計劃開展，需要編制成本計劃，該計劃內(nèi)容應(yīng)該包括有設(shè)計、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資等有關(guān)的各項成本以及相關(guān)責(zé)任人的項目管理計劃職能，使得人力、物力等資源都可以得到充分利用，盡可能保障項目成本的降低，并且不影響項目的質(zhì)量和進(jìn)度。在計劃的指導(dǎo)下，項目造價管理中各種矛盾也可以得到充分協(xié)調(diào)，項目的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效果也可以順利實現(xiàn)。（4）成本控制項目成本控制是項目造價管理中的重中之重，除了管理項目的資金外，還需要管理項目的時間、質(zhì)量和安全等，使得這些內(nèi)容都可以在有序的狀態(tài)下。項目成本控制需要在規(guī)定的目標(biāo)指導(dǎo)下完成，在對成本進(jìn)行控制的過程中，要對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并在各個階段提出目標(biāo)，實現(xiàn)動態(tài)分析跟蹤管理，以使得成本降低在規(guī)定的狀態(tài)下。在成本控制的過程中，還需要建立一個成本控制中心，可以讓直接費(fèi)用監(jiān)測來擔(dān)任，對整個施工項目的總工作量成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，并針對超標(biāo)的項目以及過程進(jìn)行管控，嚴(yán)格控制成本超支現(xiàn)象的發(fā)生。（5）成本考核成本考核是項目造價管理的一項重要內(nèi)容，其存在的意義在于檢驗項目造價管理的成果，確定項目造價管理目的是否實現(xiàn)。為了保障考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，需要對項目各個階段的成本以及項目不同單位工程的成本等進(jìn)行考核，具體考核的內(nèi)容需要包含成本目標(biāo)完成情況，成本計劃控制情況，成本執(zhí)行與實際預(yù)期的對比情況，同時還要檢查施工造價管理是不是嚴(yán)格按照相關(guān)政策以及制度執(zhí)行的，基于以上的內(nèi)容對成本考核結(jié)果做一個總體評價。（6）成本分析成本分析主要包含的內(nèi)容有：項目成本控制情況‘經(jīng)營收益情況、造價管理情況等，另外還要對施工過程中人工費(fèi)、材料費(fèi)以及機(jī)械費(fèi)其他雜項費(fèi)用進(jìn)行管理統(tǒng)計分析，分析成本變化的原因，并試圖根據(jù)這些原因來提出相應(yīng)的降低成本的對策。2.1.2項目成本控制的基本理論（1）全壽命期造價管理理論每個施工項目的壽命都是由設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等多個環(huán)節(jié)組成的，為了充分降低項目的成本，就需要每個壽命階段的成本進(jìn)行管理，總的來說，就是項目建設(shè)期成本和項目運(yùn)營期成本兩方面，將其控制在最小的限度內(nèi)，就可以實現(xiàn)項目價值的最大化目標(biāo)。也就是說，當(dāng)全壽命周期內(nèi)的成本得到了最大限度的降低，項目價值就可以實現(xiàn)最大化。為了在不影響項目功能和產(chǎn)品的情況下降低項目全壽命周期的成本，需要明確如下的概念和說法。如圖1-1所示。（2）全過程造價管理理論各階段項目造價管理主要做的工作如下：項目成本預(yù)測階段：利用已完工或已完工項目的成本，分析成本及影響因素，預(yù)測項目成本。項目成本計劃階段：在項目開始前以現(xiàn)金編制的文件計劃。該計劃是降低成本和降低成本措施的指導(dǎo)方針。項目成本控制階段：成本控制貫穿于項目的整個生命周期。在項目實施過程中，運(yùn)用項目成本等多種因素對項目成本、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和實際成本及成本進(jìn)行管理，比較計劃成本和項目成本，比較項目實際成本，糾正差異。項目成本核算階段：指及時記錄項目成本，計算項目實際成本，是成本計劃、控制、分析和評價的主要依據(jù)。項目成本分析階段：通過對項目成本的分析和相關(guān)的成本信息，全面分析項目的成本形成過程和最重要的影響因素，進(jìn)一步有效降低成本。項目成本評估階段：項目完成后，對實際成本和計劃進(jìn)行比較評估，對每個人的績效進(jìn)行評估，并給予適當(dāng)?shù)莫剟罨蛄P款，促進(jìn)項目參與方努力降低成本。本文依據(jù)全壽命期造價管理理論以及全過程造價管理理論，對龍湖天街項目整個成本控制環(huán)節(jié)，造價管理環(huán)節(jié)，施工費(fèi)用控制環(huán)節(jié)，全過程管理環(huán)節(jié)，成本預(yù)測歸集方法以及全過程動態(tài)控制環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，找到龍湖天街項目成本控制存在的問題，最后針對問題提出解決對策，以此來促進(jìn)房地產(chǎn)項目的更好發(fā)展。2.1.3施工成本控制原則（1）領(lǐng)導(dǎo)帶頭。成本控制覆蓋所有員工，這不是一件容易的事，需要高級管理人員帶頭推進(jìn)。在成本控制中，要求公司具有實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的決策和信心，以身作則，并且控制嚴(yán)格，必須從自身的成本控制職責(zé)中尋求突破。（2）全員參與。所有員工都需要有成本期望值和成本概念，可以創(chuàng)建成本節(jié)約想法并處理成本控制結(jié)果。企業(yè)需要具有協(xié)作精神，并了解成本控制的概念，減少了所有員工在實現(xiàn)公司目標(biāo)時需要理解，應(yīng)用和改進(jìn)成本控制的工作方法和設(shè)計成本。（3）因地制宜。成本控制措施要求進(jìn)行適合于特定設(shè)計和建設(shè)項目實際情況的個人計劃，無論是大公司、小公司，在開發(fā)過程中不斷發(fā)展的公司，還是處于不同業(yè)務(wù)階段的公司，都應(yīng)關(guān)注其成本控制管理。（4）最低原則。該原則要求使用成本控制工具來糾正成本差異并降低成本。在項目建設(shè)過程中實施成本控制的費(fèi)用不得超過管理不善的費(fèi)用。同時，重要性原則至關(guān)重要。這意味著成本控制實施過程必須專注于解決關(guān)鍵問題，可以忽略少量資金以及與整個項目無關(guān)的所有其他事項。2.2龍湖天街項目概況天街房地產(chǎn)公司是一家大型上市建筑公司。從成立之日起，公司長期參與保障性安居工程建設(shè)。該工程建筑物主要由高層建筑組成。整個項目采用意大利式城市風(fēng)格，面積9.3萬平方米，建筑面積12萬平方米，銷售面積約834217平方米。本項目地下停車場規(guī)模較大，共有587個停車位，基本滿足業(yè)主的需求。地上建筑物規(guī)劃有綠化園林、人行道和車行道。小區(qū)包括精品店和兒童游樂場設(shè)施。本工程歷時三年，于2017年7月2日開工，竣工日期為2019年7月2日，合同價值約2億元。由于該項目工期短，進(jìn)度要求快，任務(wù)艱巨。在施工過程中，在增加用工、優(yōu)化施工組織的基礎(chǔ)上，基本可以完成。該項目目在建2#、3#、4#、5#標(biāo)準(zhǔn)層施工。在實際的施工過程中，各方利潤不同，成本控制工作的績效也不同。每個造價管理者的水平和能力是不同的。因此該項目成本控制出現(xiàn)了各類問題。如表1所示。表1本項目成本控制主要問題分析項目內(nèi)容成本控制環(huán)節(jié)成本控制意識只停留在表面，沒有做到實際項目實際分析造價管理環(huán)節(jié)組織結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營部和安全驗收部門不在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)施工費(fèi)用控制環(huán)節(jié)成本控制僅依靠施工經(jīng)驗，缺少有成本控制措施全過程管理環(huán)節(jié)整個團(tuán)隊的責(zé)任不明、權(quán)力使用不當(dāng)和權(quán)利使用超越界限成本預(yù)測歸集方法按照經(jīng)驗和當(dāng)時的成本價格進(jìn)行成本預(yù)算，沒有根據(jù)工程實際情況預(yù)算全過程動態(tài)控制環(huán)節(jié)管理人員沒有實際實施造價管理計劃，也沒有明確成本控制的重點(diǎn)在一期工程施工階段，成本在第7到10周出現(xiàn)了明顯差異。通過實際現(xiàn)場調(diào)查和分析確認(rèn)項目存在以下造價管理問題：2.3龍湖天街項目造價管理存在的問題2.3.1缺乏成本控制意識制定具有成本意識的控制措施不是一夜之間的任務(wù)，而是一項管理任務(wù)，需要所有員工的參與，整個過程以及所有員工的共同整合。然而，在長征小學(xué)建設(shè)工程建設(shè)過程中，國資投資公司的建設(shè)成本控制仍停留在紙面上。當(dāng)項目部門開發(fā)管理系統(tǒng)時，他們的職責(zé)不明確，管理系統(tǒng)也難以實施。因此，為了加強(qiáng)員工項目成本控制意識，必須首先改進(jìn)管理系統(tǒng)以確保其可行性。根據(jù)表2所示，國資投資公司龍湖天街項目的預(yù)算和實際成本可以顯示出對建設(shè)成本的控制不力。表2龍湖天街項目預(yù)算、實際成本表（單位：萬元）分項工程實際成本預(yù)算成本差額土建工程7986.377369.25617.12通風(fēng)工程756.89765.23-8.34電氣工程639.58618.3621.22采暖工程138.96130.188.78消防工程129.64123.396.25給排水工程78.3673.614.75工程合計9729.89080.02649.78通過觀察現(xiàn)場管理員的工作條件和工作方式，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理員沒有意識到建設(shè)成本的控制不足，只是在表面上履行了職責(zé)。技術(shù)工程師全權(quán)負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量工作。他們認(rèn)為高級領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮時間和成本控制。施工現(xiàn)場的建筑工人只是為了獲得一份工作，通常在注重質(zhì)量時會忽略工期，而在注重工期時會忽略質(zhì)量，他們不能同時考慮到工期與質(zhì)量，也對管理成本不感興趣。設(shè)備和材料部是采購材料的中心，與成本直接相關(guān)，但是采購人員對市場價格的變化無動于衷，并且不使用多重價格比較法。僅完成材料供應(yīng)，成本控制就超出了源頭控制范圍，直接增加了成本。2.3.2成本責(zé)任制難以落實在公司內(nèi)部和項目部門內(nèi)部成功實施成本控制，簡單地分配和實施成本控制制度是不行的。項目部門的所有主管都負(fù)責(zé)類似的任務(wù)，一旦他們完成了任務(wù)，就很難確保有精力專注于相關(guān)的成本控制任務(wù)。沒有制度和控制約束，工作很難落實到位。長征小學(xué)建設(shè)工程的成本控制制度沒有明確規(guī)定各自的義務(wù)，沒有制定適當(dāng)?shù)男匠旰蛻土P措施，一味地要求，但是沒有采取任何行動。項目部建立成本控制管理，定義每個薪酬和處罰制度，并分配人員來監(jiān)督和驗證職責(zé)的執(zhí)行。當(dāng)項目部門發(fā)現(xiàn)問題，按照相關(guān)制度流程，分析、修改、驗證、監(jiān)視和管理系統(tǒng)時，它會緊密圍繞成本控制準(zhǔn)則并協(xié)作以實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。2.3.3成本控制方法運(yùn)用不合理施工成本控制過程涉及調(diào)整成本、質(zhì)量、時間安排以及對成本控制方法的運(yùn)用。當(dāng)前，龍湖天街項目使用相對落后的成本核算方法，該方法將項目的實際成本與項目設(shè)計成本進(jìn)行比較，以確定項目是否超支，這種調(diào)整方法有其缺點(diǎn)。項目完成后，發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無法解決了。成本控制的主要目的不僅在于控制成本，還在于尋找節(jié)省成本和增加利潤的方法。當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本控制問題時，問題的根本原因需要一種解決方案來分析、操作和實施。成本控制的方法和思路是相同的，需要保持最新狀態(tài)，并積極應(yīng)用先進(jìn)控制方法。2.3.4從業(yè)人員素質(zhì)較低截止2018年底，國內(nèi)建筑行業(yè)的員工人數(shù)為5003.4萬。他們中的大多數(shù)人缺乏職業(yè)技能，他們的受教育程度也比較低。由于相關(guān)行業(yè)部門的技能要求低，建筑行業(yè)的就業(yè)門檻也比較低，他們經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后便緊急工作。龍湖天街項目也是如此，雖然管理人員擁有大學(xué)學(xué)歷資格，但是低級的施工人員不了解成本控制的重要性，這樣也就無法正確執(zhí)行成本控制。2.4施工成本控制問題原因分析1）人力資源施工成本控制是一項需要跨學(xué)科協(xié)作的系統(tǒng)性任務(wù)。如果存在細(xì)節(jié)錯誤，則成本很高。為了確保企業(yè)的利潤水平并增加企業(yè)的盈利能力，應(yīng)該對影響項目成本控制的各種可預(yù)見或不可預(yù)見的不利因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，并查明原因。影響項目成本控制的最重要因素是人員、項目部門、制度、市場和法規(guī)。根據(jù)原因的不同，對管理項目成本的內(nèi)部和外部原因進(jìn)行深入分析。2.4.1內(nèi)部原因項目施工成本控制應(yīng)建立在責(zé)任、權(quán)限和利潤的綜合基礎(chǔ)上。如何做好人力資源管理是一個需要對項目成本進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)管的問題。項目管理的理念因人而異。工作經(jīng)驗，專業(yè)精神和組織協(xié)調(diào)能力會影響項目成本。因此，應(yīng)優(yōu)先選擇具有高專業(yè)水準(zhǔn)，較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力的經(jīng)驗豐富的員工進(jìn)行甄選和招聘。同時，由于工作量大，效率高，員工人數(shù)也對成本產(chǎn)生影響。在龍湖天街項目的早期階段，在項目部門任命一名專業(yè)設(shè)計師。隨著項目的進(jìn)行，工作內(nèi)容變得越來越復(fù)雜，每個專業(yè)的內(nèi)容也變得越來越多。為了確保該項目的進(jìn)行，項目部門已臨時派出新的土木工程師與建筑專家合作。因此，有必要適當(dāng)分配人員，加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，充分利用人力資源，并為工程師提供強(qiáng)有力的成本控制保證。2）管理制度管理制度是項目管理的靈魂，是項目成本控制的基礎(chǔ)，必須深入人心。一個好的管理系統(tǒng)應(yīng)該包括從項目部門到現(xiàn)場批準(zhǔn)項目完成和最終賬目的整個過程。從管理目標(biāo)、計劃、分析和評估責(zé)任制等方面來看，全面的管理系統(tǒng)可以影響建設(shè)項目之間的關(guān)系。如果出了問題，更換的成本將會增加。因此，創(chuàng)建和實施管理系統(tǒng)對于控制設(shè)計成本尤為重要。龍湖天街項目初期就開發(fā)了成本控制系統(tǒng)，但該系統(tǒng)無法識別每個崗位，仍保留在紙上，無法及時實施。3）施工方案施工方案是指導(dǎo)項目專業(yè)人員的重要參考問文件。每個人對于項目的準(zhǔn)備，施工過程的組織，施工團(tuán)隊的組裝，機(jī)械設(shè)備的選擇，項目的準(zhǔn)備以及施工技術(shù)的實施都有自己的想法，不同的選擇帶來了不同的制造成本。在平衡了項目部廣泛的建議之后，龍湖天街項目選擇了效率最高的建筑項目和最低的成本。但是，在項目準(zhǔn)備過程中并未解決處理設(shè)備的交叉施工問題，并影響了后續(xù)的實施過程。2.4.2外部原因1）政府政策政府政策原因包括國家稅收要求和施工前的行政問題。由于增加公司稅和不合規(guī)，通常會導(dǎo)致項目延誤。在龍湖天街項目的早期階段，周圍的居民表示他們沒有按照規(guī)則在申請夜間建筑許可證。作為建筑公司的承包商，建筑公司必須充分了解現(xiàn)場的建筑法律和法規(guī)，并與當(dāng)?shù)卣３置芮新?lián)系。2）市場環(huán)境由于三個因素，人工成本、材料成本和機(jī)械成本占項目成本的大部分。市場波動會影響三個因素的價格。如果市場總體較高，建筑成本將增加。長征小學(xué)建設(shè)工程未能及時了解人員、物品和機(jī)械的價格波動，也沒有清楚地應(yīng)對價格波動。對于建筑公司而言，需要始終關(guān)注人員、材料和機(jī)械的市場狀況，評估實時市場變化的風(fēng)險，簽訂雇傭合同，供應(yīng)合同，以租金為基礎(chǔ)的機(jī)械租賃，并做出合理的決定。將價格風(fēng)險轉(zhuǎn)移到其他部門，確保公司的利潤沒有受到損害。3）業(yè)主和監(jiān)理方作為施工現(xiàn)場的最高管理者，此類建筑成本的所有者不容忽視。一些業(yè)主和監(jiān)理人員對建筑管理的重視程度不夠，因此更容易管理不受控制的質(zhì)量和進(jìn)度，這最終會增加建筑成本。業(yè)主需要了解他們的工作重點(diǎn)，注意施工管理，并積極組織項目質(zhì)量監(jiān)督，時間安排和安全。其次，如果業(yè)主無法批準(zhǔn)并支付項目進(jìn)度費(fèi)，這將不可避免地影響到涉及建設(shè)資金銷售，材料購買和分包商資金支付的各方。所有者必須完成的某些流程會立即影響正在建設(shè)的主線的進(jìn)度。因此，所有者和管理者的工作狀態(tài)直接影響項目的進(jìn)度，從而增加了項目的成本。長征小學(xué)建設(shè)工程是一項國家投資計劃，國家對于施工款項的撥付往往不符合施工進(jìn)度，給施工帶來了不便。業(yè)主和監(jiān)理方僅使用政府資金來支付和批準(zhǔn)項目，具體取決于項目的進(jìn)度，而不是根據(jù)批準(zhǔn)項目的資金額來全額支付，這些反過來也影響其他分包商的進(jìn)度。4）自然條件近年來，特別是在雨季期間，強(qiáng)烈的氣候變化經(jīng)常影響我國大部分地區(qū)。在建筑工地上，惡劣的天氣給運(yùn)輸帶來了嚴(yán)重的問題。大雨不僅破壞了內(nèi)部和外部的貨物和人員，而且還影響了施工進(jìn)度。同時由于天氣原因?qū)е碌捻椖抗て谘雍螅@些都影響了建筑施工成本。3.工程施工成本控制優(yōu)化3.1優(yōu)化的原則3.1.1推行目標(biāo)管理明確成本控制目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及制定合理的成本控制目標(biāo)，是實施成本控制的堅實基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)增長的基礎(chǔ)。在開始施工之前，設(shè)置成本控制目標(biāo)，將其細(xì)分為每個過程和項目部分，并將其分配給各個崗位以實現(xiàn)所有員工按照目標(biāo)工作。3.1.2實行全過程控制施工過程中的每個環(huán)節(jié)都與成本形成相關(guān)聯(lián)。為了有效地管理成本，需要在整個制造過程中跟蹤成本。同樣，無法與施工過程的所有環(huán)節(jié)區(qū)分開。成本控制必須是所有員工的責(zé)任，所有參與單位，項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊和員工均參與成本控制。所有建設(shè)者都可以共同努力以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。圖1項目施工實行過程對策3.1.3預(yù)算與支出相結(jié)合施工成本控制的基本原則是節(jié)約。比較預(yù)算與實際支出之間的差額可以直接反映出是否打算進(jìn)行了節(jié)約。如果您的實際支出超出預(yù)算，則需要及時分析超支的原因并糾正任何費(fèi)用差異。如果您的實際支出不超過預(yù)算，則需要分析原因以確定長期盈利。3.1.4責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一責(zé)任，權(quán)力和利潤的統(tǒng)一是成本控制的前提。項目部成立后，首先要確定每個項目部所在地成本控制的目標(biāo)和職責(zé)，并建立基于計劃，實施，評估，修復(fù)和實施的成本控制系統(tǒng)。已經(jīng)制定了激勵措施，以鼓勵員工積極培養(yǎng)成本控制意識，以確保系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行。項目經(jīng)理定期檢查和評估項目各個部門，表揚(yáng)節(jié)省成本的人員，將其作為榜樣宣傳，形成良好的案例分享，不斷的提高員工節(jié)約成本的意識。3.2優(yōu)化的對策根據(jù)對龍湖天街項目當(dāng)前成本控制狀況的分析，在項目建設(shè)階段存在四個問題：缺乏成本控制意識、不恰當(dāng)使用成本控制方法、責(zé)任落實不到位以及人員素質(zhì)偏低等；圍繞著重于提高成本意識和選擇控制方法以解決上述四個問題。在優(yōu)化的部署過程中，成本控制措施包括成本控制的三個方面，如圖2所示。圖2成本控制對策3.3優(yōu)化的步驟在項目成本控制研究中，項目建設(shè)期間的項目成本控制可能無法反映實際項目成本與預(yù)計成本之間的關(guān)系，無法區(qū)分成本進(jìn)度交互以及估算成本項目成本控制，這些問題通常不能依賴于后期制作會計方法。國資投資公司尚未建立適當(dāng)?shù)某杀究刂葡到y(tǒng)，尚未建立成本控制指導(dǎo)系統(tǒng)，員工也沒有責(zé)任感。使用科學(xué)有效的方法確定項目的實際成本，管理項目成本，最小化建設(shè)成本，并通過在整個項目建設(shè)過程中管理項目成本來進(jìn)一步提高公司利潤。施工階段，要做好項目成本控制工作，特別是加強(qiáng)項目成本部門人員，始終保持認(rèn)真成本控制領(lǐng)域，實用的成本控制系統(tǒng)和項目管理，建立完整的成本控制意識。成本控制是通過在項目實施過程中采取適當(dāng)步驟來標(biāo)準(zhǔn)化項目成本各個方面的過程，例如人工成本和材料成本。通過管理，可以主動警告并實時處理差異，以確保達(dá)到預(yù)期的建筑成本目標(biāo)。成本控制是建設(shè)項目成本控制過程中的關(guān)鍵任務(wù)，是建設(shè)項目成本控制過程中最重要、最復(fù)雜的管理任務(wù)。成本控制中有三個重要要素，前期預(yù)控，全過程控制和后期成本出入處理。圖3成本控制步驟4.工程施工成本控制的保障措施4.1嚴(yán)格編制施工計劃建筑領(lǐng)域項目通常涉及許多部門和學(xué)科。在施工過程中，交叉工作會造成建筑物延誤和質(zhì)量問題，這些問題直接影響到建筑公司的建筑成本。因此，在項目開始之前，在與所有利益相關(guān)者協(xié)商之后，必須召集所有參與單位以制定詳細(xì)的可操作的建筑計劃。在項目的實施過程中，還需要與建筑單位合作實時監(jiān)視每個參與單位的進(jìn)度。如果施工時間延遲或受到后續(xù)施工的影響，應(yīng)及時向施工單位和項目進(jìn)度報告，以免造成利潤損失。4.2合同工程量清單的核算作為整個施工過程的指導(dǎo)，項目管理人員將對施工合同進(jìn)行全面分析，以確保在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同。為避免合同條款與實際施工過程之間的矛盾，項目部組織了一個管理團(tuán)隊以充分了解合同并確保在下一個施工中充分執(zhí)行合同。合同清單是經(jīng)過專業(yè)計算的，清單中未包括的項目數(shù)量應(yīng)盡快考慮，提前要求公司確保滿足施工期條件。同時，如果提前發(fā)現(xiàn)問題，甲方應(yīng)準(zhǔn)備一份有關(guān)實施監(jiān)督的補(bǔ)充報告，以避免因報告不充分而給公司造成的損失。以科學(xué)有效的方式進(jìn)行預(yù)管理，以降低項目風(fēng)險