美的制冷設(shè)備有限公司供應(yīng)鏈管理工作思路第一部分××年供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和總體思路一、現(xiàn)有供應(yīng)鏈存在的突出問(wèn)題：整個(gè)供應(yīng)鏈缺乏活力、缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，廠商間為純粹利益導(dǎo)向型關(guān)系，供應(yīng)商的投資信心和服務(wù)意愿逐步下降，廠商間文化理念、愿景未融合。現(xiàn)有供應(yīng)鏈裙帶關(guān)系嚴(yán)重，未打破親情、鄉(xiāng)情、友情的非理性紐帶。3、獨(dú)家供貨和代理制較為嚴(yán)重。4、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)極為脆弱，現(xiàn)有運(yùn)作方式近似竭澤而漁，在新鮮血液注入不多的前提下為達(dá)到××年成本目標(biāo)可能造成整個(gè)供應(yīng)鏈的老化和崩潰。5、供應(yīng)鏈管理體系未建立起來(lái)，從理念，策略，結(jié)構(gòu)，組織，流程，方法，制度等比較分散和粗放，不能適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型要求。二、××年供應(yīng)鏈管理的分類(lèi)規(guī)劃材料降價(jià)目標(biāo)，確保達(dá)成年度目標(biāo)成本；建立規(guī)范和引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，提升供應(yīng)價(jià)值鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力（品質(zhì)力、成本力、速度力和服務(wù)力），保持供應(yīng)鏈的朝氣、活力與理性。消除獨(dú)家供貨和國(guó)內(nèi)代理制；積累全球采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，為逐步邁向全球采購(gòu)創(chuàng)造條件；文化、經(jīng)營(yíng)理念向供應(yīng)鏈延伸，逐步形成共同愿景對(duì)供應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的牽引力，為下一年實(shí)現(xiàn)廠商間的同向、同步、同心奠定基礎(chǔ)。6、逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈利潤(rùn)在廠商之間的合理分布，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)雙贏；三、總體工作思路：供應(yīng)鏈管理的核心任務(wù)是抓好四個(gè)方面，即：給誰(shuí)做、做多少、什么價(jià)格、怎樣結(jié)算，將供應(yīng)鏈管理按市場(chǎng)操作的方式進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向。圍繞這四個(gè)方面，**年的總體工作思路是：1、以整合采購(gòu)資源為突破口，理順流程，建立規(guī)范和引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；2、全面清理和消除獨(dú)家供貨，清理代理制，通過(guò)不斷引入新供方激活競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)“積極優(yōu)化，動(dòng)態(tài)梳理，相對(duì)穩(wěn)定，扶強(qiáng)棄弱”的結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)。3、積極探討掌控關(guān)鍵原材料的管理模式；4、逐步推行考評(píng)、供貨比例分配的透明化管理，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，逐步實(shí)現(xiàn)廠商關(guān)系由利益導(dǎo)向向戰(zhàn)略合作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變；第二部分××年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)××年將以制造本部為中心，整合采購(gòu)平臺(tái)，集中原A公司、B公司、C公司的采購(gòu)、核價(jià)人員和采購(gòu)資源，縮短管理流程，精簡(jiǎn)崗位。1、與異地工廠銜接擬設(shè)立異地供應(yīng)管理崗位，屬本部派駐，負(fù)責(zé)根據(jù)異地工廠實(shí)際生產(chǎn)需要，協(xié)調(diào)組織異地工廠的新供方引入、供應(yīng)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和日常供應(yīng)鏈管理職責(zé)。2、與生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)銜接由于供應(yīng)鏈管理部目前不參與采購(gòu)合同審批，重點(diǎn)是動(dòng)態(tài)監(jiān)控供貨比例執(zhí)行情況，并通過(guò)與供應(yīng)商信息的共享，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常采購(gòu)指令。4、與財(cái)務(wù)部門(mén)銜接供應(yīng)鏈管理必須通過(guò)戰(zhàn)略和具體業(yè)務(wù)原則的規(guī)定來(lái)牽引物流，資金流和信息流，必須要確立其戰(zhàn)略地位?！Y金方面的銜接。通過(guò)資金流對(duì)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰?！┴洷壤芾矸矫娴你暯印Ｔ谖镔Y管理模塊對(duì)實(shí)際供貨比例執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。5、與技術(shù)部門(mén)銜接一是通過(guò)對(duì)供方的管理實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度的銜接；二是提供參考成本信息和行業(yè)動(dòng)態(tài)給開(kāi)發(fā)部門(mén)，推動(dòng)技術(shù)降成本工作；三是作為與供方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)的統(tǒng)一出口。第三部分供應(yīng)布局策略一、推行“三足鼎立、一家備選、優(yōu)勝劣汰、相對(duì)穩(wěn)定”的分布策略布局主要供應(yīng)商；按資源集中的原則，對(duì)大宗原材料和關(guān)鍵外協(xié)件采取三家為主，一家備選補(bǔ)充的方式建立競(jìng)爭(zhēng)氛圍，價(jià)格策略上以招標(biāo)為主：1、壓縮機(jī)方面： 2、光管方面： 3、螺紋管方面： 4、鋁材： 5、芯片方面：以××為主，××為輔。6、電機(jī)方面： 二、以“資質(zhì)”（專(zhuān)業(yè)化）與“距離”為標(biāo)準(zhǔn)布局一般供應(yīng)商，價(jià)格策略上采取按我司目標(biāo)價(jià)格定價(jià)的方針（微利+規(guī)模集中）；在結(jié)構(gòu)優(yōu)化和新供應(yīng)商引入時(shí)，重點(diǎn)對(duì)其資質(zhì)（品質(zhì)力、成本力、速度力和服務(wù)意識(shí)）進(jìn)行評(píng)估，選擇專(zhuān)業(yè)制造商或其他優(yōu)秀品牌的合格供應(yīng)商，在資質(zhì)評(píng)估的基礎(chǔ)上充分考慮距離（即供貨距離），以提高生產(chǎn)組織柔性。對(duì)技術(shù)含量不高、標(biāo)準(zhǔn)化及年采購(gòu)量小于500萬(wàn)的物料，選定專(zhuān)業(yè)廠家，集中于2-3家供貨，防止因撒糊椒面而造成見(jiàn)者有份、分散競(jìng)爭(zhēng)力的局面。三、集中采購(gòu)原材料和掌控模具，按材料與加工費(fèi)分離的方式解決鈑金、塑料、銅材、鋁材等的布局利用我司規(guī)模優(yōu)勢(shì)形成集團(tuán)采購(gòu)，由我司集中采購(gòu)板材、ABS等關(guān)鍵原材料，再招標(biāo)加工費(fèi)的方式解決鈑金、塑料件價(jià)格居高不下的問(wèn)題。四用好免稅進(jìn)口手冊(cè)，整合價(jià)值鏈的政策資源，逐步走向全球化采購(gòu)以規(guī)范使用進(jìn)料加工手冊(cè)為切入點(diǎn)，探討利用手冊(cè)免稅進(jìn)口鋼材、ABS、銅鋁材，通過(guò)全球采購(gòu)降低采購(gòu)成本的運(yùn)作方式，為全球化采購(gòu)積累經(jīng)驗(yàn)。五、以公開(kāi)、公平、公正的供應(yīng)管理運(yùn)作和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升供應(yīng)商對(duì)我司的忠誠(chéng)度和合作意愿；第四部分03年重點(diǎn)工作1、整合幾大工廠的采購(gòu)資源和人力資源，打造專(zhuān)業(yè)供應(yīng)管理優(yōu)勢(shì)和規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)化采購(gòu)資源和人力資源整合效果，建立專(zhuān)業(yè)化的供應(yīng)鏈價(jià)值管理平臺(tái)。2、清理獨(dú)家供貨和國(guó)內(nèi)外代理制；在3月底以前基本清理完獨(dú)家供貨和國(guó)內(nèi)外代理制。3、清理模具臺(tái)帳和保護(hù)模具知識(shí)產(chǎn)權(quán)；對(duì)需使用模具的物料進(jìn)行一次全面清理，對(duì)產(chǎn)權(quán)情況、模具狀況進(jìn)行匯總分析，擬定開(kāi)模方案和模具調(diào)動(dòng)方案，堅(jiān)決對(duì)模具予以統(tǒng)籌管理，為實(shí)現(xiàn)鈑金、塑料的全面招標(biāo)創(chuàng)造條件。4、公正招標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)價(jià)格突破以積極引入新供應(yīng)商參與投標(biāo)為切入點(diǎn)，對(duì)主要物料類(lèi)別的主要規(guī)格的全部份額實(shí)行投標(biāo)，而不是采取部分份額招標(biāo)的方式，增強(qiáng)供應(yīng)商信心。5、清理不具備競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商按打破“鄉(xiāng)情、親情、友情”的思路，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行梳理，選擇居于行業(yè)前五位、產(chǎn)業(yè)鏈健全的供應(yīng)商，積極引入主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀供應(yīng)商，果斷淘汰無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。6、建立國(guó)際市場(chǎng)原材料價(jià)格監(jiān)控制度，積累全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。建立國(guó)際市場(chǎng)原材料價(jià)格監(jiān)控渠道和定期監(jiān)控制度，嘗試?yán)脕?lái)料加工手冊(cè)免稅進(jìn)口鋼材、ABS關(guān)鍵原材料，為逐步建立全球化采購(gòu)積累經(jīng)驗(yàn)。7、實(shí)現(xiàn)考評(píng)、供貨比例調(diào)整的透明管理，增強(qiáng)供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)的信心；第五部分供應(yīng)商考評(píng)思路××年供應(yīng)商考評(píng)方面重點(diǎn)是在原有考評(píng)體系的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化指標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)收集方式，強(qiáng)化可操作性：考評(píng)的關(guān)鍵是對(duì)資質(zhì)（是否專(zhuān)業(yè)化）和距離（供貨距離）的評(píng)價(jià)。指標(biāo)設(shè)置上，只保留品質(zhì)、價(jià)格、及時(shí)性和