第二章現(xiàn)代企業(yè)組織與文化第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)文化第一節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)：要旨在于明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)各自的權(quán)利、責(zé)任和利益，形成利益制衡機(jī)制。參與方或利益主體股東大會(huì)：終極所有權(quán)董事會(huì)：法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（占有和支配權(quán)：保證股東和企業(yè)目標(biāo)，監(jiān)督管理經(jīng)理層）管理者／經(jīng)理層：使用權(quán)（負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，能力是基礎(chǔ)、報(bào)酬機(jī)制是關(guān)鍵。）監(jiān)事會(huì)：對(duì)董事和經(jīng)理人員行為的監(jiān)督權(quán)（監(jiān)督公司財(cái)務(wù)狀況及董事會(huì)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況）公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)，我國(guó)《公司法》的規(guī)定和國(guó)際慣例是一致的，主要由四類(lèi)機(jī)構(gòu)構(gòu)成。層次：最高權(quán)力機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)最高決策和管理機(jī)構(gòu)：董事會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)：經(jīng)理層監(jiān)督機(jī)構(gòu)：監(jiān)事會(huì)關(guān)系：股東大會(huì)與董事會(huì)：信任托管關(guān)系董事會(huì)與經(jīng)理人員：委托代理關(guān)系監(jiān)事會(huì)與董事、經(jīng)理：監(jiān)督制衡關(guān)系第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式1、直線(xiàn)制：1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組2）優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工。

廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組2、直線(xiàn)職能制：1）特點(diǎn)：a.采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者，代替直線(xiàn)制的全能管理者。b.只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力.c.職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。2）優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)管理作用。3）缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大時(shí)，干擾直線(xiàn)指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

3、矩陣制：1）特點(diǎn)：在直線(xiàn)職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。

設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員2）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

4、事業(yè)部制：在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”，事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。

車(chē)間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：1）優(yōu)點(diǎn)：多種經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。2）主要缺點(diǎn)：對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類(lèi)似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。

5、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式;股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股;2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系;3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。第三節(jié)企業(yè)文化

20世紀(jì)70年代后日本企業(yè)的發(fā)展速度為什么會(huì)超過(guò)美國(guó)？

1980年日本的國(guó)民生產(chǎn)總值占世界第三位，投資率和國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率比美國(guó)高一倍，汽車(chē)產(chǎn)量超過(guò)美國(guó)這個(gè)汽車(chē)王國(guó)，打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)占領(lǐng)不少份額。同時(shí)它又從德國(guó)和瑞士手中奪去了手表、照相機(jī)、光學(xué)儀器的領(lǐng)先地位。甚至連美國(guó)一向占優(yōu)勢(shì)的煉鋼、造船、鋼琴和電子消費(fèi)等工業(yè)領(lǐng)域，也先后受到日本的很大威脅。

一、企業(yè)文化概述1.企業(yè)文化的含義的特征①企業(yè)文化的含義a.狹義：指組織風(fēng)氣、價(jià)值觀念、思維方式和行為習(xí)慣b.廣義：包括精神層、制度層和物質(zhì)層三種文化形態(tài)②企業(yè)文化的特征a.人本性b.民族性c.獨(dú)特性d.系統(tǒng)性e.穩(wěn)定性f.可塑性2.企業(yè)文化的功能①約束功能②導(dǎo)向功能③激勵(lì)功能3.企業(yè)文化的主要構(gòu)成要素①價(jià)值觀念②企業(yè)精神③制度規(guī)范④習(xí)俗儀式⑤英雄人物（一）企業(yè)文化是什么？

1文化管理是企業(yè)管理的重要組成部分文化建設(shè)與文化管理是世界級(jí)企業(yè)成功的重要條件。傳統(tǒng)管理比較重視職能管理：人事管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)管理，技術(shù)管理等等。

二、如何理解企業(yè)文化2文化是企業(yè)成長(zhǎng)的基本驅(qū)動(dòng)力現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)成長(zhǎng)。成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力有多個(gè)方面:

產(chǎn)品、技術(shù)、資金、人才、機(jī)會(huì)等?？导迅拍?企業(yè)的文化力。文化的三力：凝聚力；擴(kuò)張力；約束力。企業(yè)成長(zhǎng)需要一種獨(dú)特的企業(yè)文化。沒(méi)有文化，企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，但沒(méi)有文化的企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了可持續(xù)成長(zhǎng)。文化決定著成長(zhǎng)的可持續(xù)問(wèn)題。從這個(gè)意義上說(shuō)：

中國(guó)企業(yè)能否長(zhǎng)大與企業(yè)文化建設(shè)有著密切關(guān)系。公司進(jìn)入成長(zhǎng)期更需要文化管理時(shí)間

初期中期后期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型期膽識(shí)見(jiàn)識(shí)知識(shí)冒進(jìn)陷阱保守陷阱規(guī)模3文化有時(shí)是行為習(xí)慣，不一定體現(xiàn)為制度文化就是我們習(xí)以為常的東西。例1終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)的一種習(xí)慣，不是明確的制度。簽約時(shí)沒(méi)有企業(yè)把這一條寫(xiě)進(jìn)去；例2夫妻回避華為有一項(xiàng)政策是夫妻雙方不能同在華為公司工作，也是習(xí)慣不是制度規(guī)定。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人有義務(wù)不侵害別人，但沒(méi)有義務(wù)為他人謀福利。但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。4文化是某種口號(hào)或提法深圳口號(hào)“兩個(gè)就是”：1時(shí)間就是金錢(qián)。

2效率就是生命。（袁庚──蛇口工業(yè)區(qū)最初的創(chuàng)建者

）深圳華僑城集團(tuán)的文化觀“6個(gè)就是”

1規(guī)劃就是財(cái)富.2環(huán)境就是資本.3結(jié)構(gòu)就是效益.4知識(shí)就是優(yōu)勢(shì).5激活就是價(jià)值.6創(chuàng)新就是未來(lái).

5文化是一種心理契約契約有兩種：法律的和道德的。每個(gè)企業(yè)夠有自己的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價(jià)值觀也標(biāo)志著一種選人用人機(jī)制：

??×

低高

德

高低

才6

文化是紐帶企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的形成有7條紐帶:資本紐帶;地域紐帶;人事紐帶;文化紐帶。市場(chǎng)紐帶;（共同價(jià)值觀）技術(shù)紐帶;信息紐帶;

7文化是土壤，人才是種子中國(guó)不缺種子，中國(guó)只缺使種子發(fā)芽的土壤。文化是一個(gè)平臺(tái)，是一種環(huán)境和氛圍，使有潛力的人能將其潛力發(fā)揮出來(lái)，使真正的人才脫穎而出。有公司提出口號(hào)：一個(gè)公司到了不依賴(lài)人才，不依賴(lài)技術(shù)，不依賴(lài)資金的狀況，才能真正進(jìn)入自由王國(guó)。悖論：三不依賴(lài)的企業(yè)，到底依賴(lài)的是什么？制度論者：機(jī)制；文化論者：文化。

（二）企業(yè)文化不是什么？1企業(yè)文化不同于文化產(chǎn)品比如文化企業(yè)、旅游企業(yè)，書(shū)籍、影視、景點(diǎn)、文化藝術(shù)表演等是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化產(chǎn)品，不是企業(yè)文化。以何種價(jià)值觀和理念去經(jīng)營(yíng)才是企業(yè)的文化.先賣(mài)人品，后賣(mài)產(chǎn)品。文化重于產(chǎn)品。最打動(dòng)顧客的不是你的產(chǎn)品，而是公司員工凝聚在產(chǎn)品和服務(wù)中的企業(yè)文化.2企業(yè)文化不同于文化活動(dòng)企業(yè)文化不是文藝、文娛、文體等活動(dòng)，盡管企業(yè)文化有時(shí)滲透在這些活動(dòng)之中。企業(yè)文化是一種生產(chǎn)關(guān)系.企業(yè)文化滲透在公司員工的生活之中:工作學(xué)習(xí)娛樂(lè)休息

3企業(yè)文化不僅是為市場(chǎng)宣傳而設(shè)計(jì)的口號(hào)企業(yè)文化是實(shí)的不是虛的。文化賦予企業(yè)不同的風(fēng)貌，個(gè)性。文化賦予企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)以不同特色。

賣(mài)文化的企業(yè)。將企業(yè)作成人們的生活方式，作成文化，是企業(yè)家永遠(yuǎn)追求的境界。

麥當(dāng)勞賣(mài)的不是漢堡包，而是文化。企業(yè)能賣(mài)的東西有什么？產(chǎn)品，技術(shù)，品牌，管理，形象，文化。4文化作用的局限文化不是萬(wàn)能的。文化不決定企業(yè)生存，文化只決定可持續(xù)。企業(yè)文化也不是一句話(huà)能說(shuō)清楚的，文化，一件事情，一個(gè)現(xiàn)象中都包含著企業(yè)文化。企業(yè)文化是不斷變化的，不是僵化的，文化的發(fā)展又推動(dòng)公司的發(fā)展。盛大格言

·天空無(wú)極限，創(chuàng)新每一天！盛大愿景

·成為一流的企業(yè)信息化服務(wù)提供商，成為推動(dòng)中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的主力軍！盛大使命

·提供最適合中國(guó)企業(yè)、隨需應(yīng)變的IT服務(wù)整體解決方案。

·讓中國(guó)企業(yè)不分大小、在任何時(shí)候、任何地方，都能輕易開(kāi)展電子商務(wù)，將商機(jī)和夢(mèng)想延伸到世界各地！盛大價(jià)值觀

誠(chéng)信、共贏、客戶(hù)導(dǎo)向、承擔(dān)責(zé)任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新開(kāi)放盛大精神

責(zé)任勤奮專(zhuān)業(yè)創(chuàng)新海爾海爾的企業(yè)文化表現(xiàn)在:

1,驅(qū)動(dòng)核心:海爾前期樹(shù)立了一個(gè)"真誠(chéng)到永遠(yuǎn)"的核心價(jià)值觀,以質(zhì)量某生存的經(jīng)營(yíng)理念,走出國(guó)門(mén)的奮斗目標(biāo).

2,執(zhí)行保障:海爾的OEC（全面質(zhì)量管理法，海爾集團(tuán)將其提煉為“日事日畢，日清日高”，堅(jiān)持做而且反復(fù)去做。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。）管理法保障了產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)量,以及保證了整個(gè)企業(yè)的秩序運(yùn)作.微軟公司

一、微軟的宗旨：激發(fā)個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)潛力

二、微軟的企業(yè)文化：

（1）制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，（2）對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的熱情，（3