第六章領導與鼓勵1、領導的內(nèi)涵

領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過程。第一節(jié)領導的含義1〕領導是一個有目的活動過程，是一種行為，這一過程的成效取決于三個因素：領導者、被領導者、環(huán)境2〕領導者對下屬擁有影響力：職位權(quán)力〔法定權(quán)、懲罰權(quán)、獎賞權(quán)〕個人權(quán)利〔專長權(quán)、模范權(quán)〕第二節(jié)領導特性理論一、特性理論概述特性理論主要是通過研究領導者的各種個性特征，來預測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領導者。

這些個性特征是領導者在先天稟賦的生理素質(zhì)根底上，通過后天的實踐鍛煉和學習而形成的，在領導活動中經(jīng)常起作用的內(nèi)在因素的總和。第二節(jié)領導特性理論1、西方學者研究歸納領導特性為以下幾類：身體特征、背景特征〔教育、經(jīng)歷、社會關系等〕、智力特征〔智商、分析判斷力〕、個性特征、與工作有關的特征〔責任心、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等〕、社會特征〔指揮能力、合作、聲譽、人際關系、老練〕。第二節(jié)領導特性理論2、美國心理學者吉伯認為，天才的領導者應具備：善言辭；外表英俊瀟灑；智力過人；具有自信心；心理健康；有支配他人的傾向等。第二節(jié)領導特性理論3、斯托格迪爾：強烈的責任心和完成任務的內(nèi)驅(qū)力；堅持追求目標的性格；自信心；合作性，能忍受挫折等。第二節(jié)領導特性理論閱讀材料之一：美國人的有效領導觀

蘇倫斯·格利納在哈佛商學院通過對300多人進行調(diào)查研究，整理出有效的領導者應具備的重要特質(zhì)：1、勸告、訓練與培訓下屬。2、有效地與下屬溝通。3、讓下屬人員知道對他們的期望。4、建立標準的工作要求。5、給予下屬參與決策的時機。6、了解下屬人員及其能力。7、了解企業(yè)的士氣狀況，并能鼓舞士氣。8、不管情況好壞，都應讓下屬了解真情。9、下屬工作好時，及時給予表揚。第二節(jié)領導特性理論閱讀材料之一：美國人的有效領導觀

麥金泰公司通過對美國公認的37家優(yōu)秀企業(yè)中的10家進行調(diào)查研究，得出有效領導者的標準是：1、善于迅速行動，能邊工作、邊方案、邊解決問題。2、簡化組織機構(gòu)，防止人浮于事。3、重視市場研究，一切從實際出發(fā)。4、與基層人員經(jīng)常聯(lián)系，并通過各種方法鼓勵其努力工作。5、善于授權(quán)。6、善于選擇業(yè)務，發(fā)揚本公司的長處。第二節(jié)領導特性理論閱讀材料之二：日本人有效的領導觀

十項品德

十項能力1、使命感2、責任感3、依賴感4、積極性5、忠誠老實6、進取心7、忍耐性8、公平9、熱情10、勇氣1、思維決策能力2、規(guī)劃能力3、判斷能力4、創(chuàng)造能力5、洞察能力6、勸說能力7、對人理解能力8、解決問題能力9、培養(yǎng)下級能力10、調(diào)動積極性能力

氣質(zhì)第三節(jié)領導行為理論及權(quán)變理論一、領導行為理論1、三種領導方式理論二、領導權(quán)變理論

3、領導行為四分圖4、管理方格圖1、連續(xù)統(tǒng)一體2、菲德勒權(quán)變模型3、路徑—目標理論專制型領導：領導者個人決定一切,布置下屬執(zhí)行.

雖然完成工作目標，但是員工的士氣低下民主型領導：領導者發(fā)動下屬討論、集思廣益然后決策.通過參與達成共識

完成工作目標，積極性主動性放任型領導：領導者放手不管，下屬愿意怎么做就怎么做

效率最低，完不成工作目標1、三種領導方式理論——

基于權(quán)力運用的領導風格領導方式是領導者在活動中表現(xiàn)出來的比較固定的和經(jīng)常使用的行為方式和方法的總和，又稱為領導者工作作風，它表現(xiàn)出領導者的個性。愛穿工作服的總裁——本田公司的創(chuàng)始人田宗一郎當我們在旅行中或在電視里看到馳騁在世界五大洲的本田轎車和摩托車時，會自然而然地想起本田公司的創(chuàng)始人—本田宗一郎。這個奇跡的創(chuàng)造者并非富家子弟，也不是名牌大學的高才生。本田宗一郎出身清貧，沒錢上學，一生全靠自我奮斗、自學成才。他是從修自行車起家的，在艱苦的創(chuàng)業(yè)道路上曾屢遭挫折。他的公司只認才干，不認文憑，不拘一格選拔人才是他一貫的用人之道。在公司里，經(jīng)?？梢钥吹剿拇┌咨ぷ鞣凸と藗円煌鋈胲囬g，同桌進餐。本日認為，這樣有利于溝通意見，協(xié)調(diào)關系，也能夠及時了解工人的生產(chǎn)情況和情緒。在他眼里，工人絕非機器，如果將工人和機器置于同等地位，那么企業(yè)就要破產(chǎn)了。他鼓勵員工發(fā)牢騷、提建議、獻計獻策，工人的建議被采納后記錄評分，當積分到達某一標準時，頒發(fā)“本田獎〞或免費出國旅游。因此，工人非常喜歡之位愛穿工作服的總裁。在本田宗一郎先生身上，表達了哪些類型的領導方式？2、領導的連續(xù)統(tǒng)一體看書〔自學〕3、領導行為四分圖抓組織指的是領導者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。3、領導行為四分圖關心維度(consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。1.99.95.51.19.1對工作關心的程度對人關心的程度1234567891234567894、管理方格理論-最小的努力完成必須做的工作-由于工作條件的安排到達高效率的運轉(zhuǎn),使人的因素的影響降到最低程度-對員工的需要關心備至,創(chuàng)造一種舒適友好的組織氣氛和工組基調(diào)-通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡,使組織的績效有實現(xiàn)的可能-領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率和工作士氣二、領導權(quán)變理論菲得勒模式途徑-目標理論領導標準模式領導的生命周期理論關注領導者與被領導者和環(huán)境的相互影響第三節(jié)領導藝術(shù)第三節(jié)領導藝術(shù)授權(quán)鼓勵溝通一、鼓勵：就是激發(fā)鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。鼓勵激勵動機--個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望,而這種努力又能滿足個體的某些需要。需要–客觀刺激作用于人腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。行為–人類有意識的活動.既是人的有機體對外界刺激的反響,又是人通過一連串的動作實現(xiàn)目標的過程。2.有關根本概念需要動機行為目標引起導向達成反饋需要、動機與行為的關系人的行為產(chǎn)生于需要人的需要是否唯一？人到底有哪些需要？人的需要對行為是如何影響的？在管理中如何運用這些規(guī)律？二鼓勵理論1、內(nèi)容型鼓勵理論

需要層次理論雙因素理論探討決定鼓勵效果的各種要素，研究人的需要的復雜性及其構(gòu)成.二鼓勵理論1、內(nèi)容型鼓勵理論2、行為改造型鼓勵理論研究如何穩(wěn)固和開展人的積極行為，如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说南麡O行為，變消極行為為積極行為的系統(tǒng)理論二鼓勵理論1、內(nèi)容型鼓勵理論2、行為改造型鼓勵理論3、過程型鼓勵理論

公平理論期望理論這類理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程需要層次理論根本觀點：人的需要分為五種;

Maslow的需要層次生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要需要的層次一般激勵因索管理措施1．生理的需要食物、住所等基本的工作、住宅設施、福利設施2．安全的需要職位的保障、意外的防止安全的工作條件、雇用保證、退休金制度、健康保險、意外保險3．社交的需要友誼、愛、團體的接納和諧的工作小組、同事的友誼、團體活動制度、互助制度、娛樂制度、教育培訓制度4．尊重的需要地位、權(quán)力、責任、尊重、認可考核制度、晉升制度、獎金制度5．自我實現(xiàn)的需要成長、成就挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、相應決策參與制度需求的特征1、需要的層次性：人的需要是由低到高一點點開展起來的，只有當?shù)鸵粚哟螡M足以后，才會產(chǎn)生高一層次的需要；2、需要的多樣性；3、一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟開展水平、科學技術(shù)水平、文化和人們受教育的程度直接相關；需要層次理論根本觀點：人的需要分為五種，未滿足的需要影響人的行為需要的形成具有一定的層次性人的行為是由主導需求決定的需要層次理論的評價

需要層次論第一次系統(tǒng)研究了人的需求與動機結(jié)構(gòu)，使管理者注意到了需求、動機與鼓勵的相互關系滿足需要是有效鼓勵的基點雙因素理論的研究內(nèi)容赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的鼓勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認為傳統(tǒng)的所謂鼓勵因素應該劃分為兩類因素：1、鼓勵因素2、保健因素雙因素內(nèi)容保健因素：包括工作平安、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關系、與同事的關系、平安、技術(shù)條件、個人生活所需等。鼓勵因素：包括成就、賞識、責任感、組織對個人的認可、挑戰(zhàn)性工作、晉升、個人的開展等。雙因素理論模式

保健因素不滿意沒有不滿意

鼓勵因素沒有滿意滿意

第二節(jié)鼓勵理論一、內(nèi)容型鼓勵理論需要層次理論雙因素理論二、行為改造型鼓勵理論操作條件反射理論三、過程型鼓勵理論期望理論公平理論操作性條件反射理論操作性行為是指主動的或者是習得的行為，而不是反射性或先天的行為行為是結(jié)果的函數(shù)這一結(jié)果的是否得到強化〔好壞〕影響著這一行為重復的可能性操作性條件反射理論社會學習理論認為可以通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點，稱為社會學習理論行為是結(jié)果的函數(shù)認為行為是結(jié)果的函數(shù)，同時也成認觀察學習的存在以及知覺在學習中的重要性。認為人們是根據(jù)自己的認知對行為做出反響并界定這一結(jié)果，而不是根據(jù)客觀結(jié)果本身進行的反響操作性條件反射理論社會學習理論操作性條件反射理論的啟示行為是可以塑造的行為塑造積極強化一種行為發(fā)生后伴隨著愉快事件經(jīng)典條件反射理論操作性條件反射理論社會學習理論學習理論的啟示行為是可以塑造的行為塑造積極強化消極強化預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或防止不良績效的行為，來回避一種令人不愉快的處境。經(jīng)典條件反射理論操作性條件反射理論社會學習理論學習理論的啟示行為是可以塑造的行為塑造積極強化消極強化是指某一不合要求的行為發(fā)生以后，伴隨的是令人不快的條件懲罰經(jīng)典條件反射理論操作性條件反射理論社會學習理論學習理論的啟示行為是可以塑造的行為塑造積極強化消極強化撤銷對原來可以接受的行為的正強化，即對這種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否認懲罰無視積極強化手段：經(jīng)濟方面：給予獎金，增加工資，目的是不僅獎勵這個人，而且使其他人像其看齊。非經(jīng)濟方面：表揚，進修。經(jīng)濟與非經(jīng)濟兼而有之：提拔。注意：強化的方式、方法，保持強化的間斷性，時間、數(shù)量不固定，不能都用一種獎勵方法，需要物質(zhì)、進修與表揚相結(jié)合。懲罰懲罰與正強化相對，對不符合組織目標的行為加以懲罰，是一種事后懲罰。手段：檢查、停薪留職、開除、罰款、刑罰〔移至司法〕。注意：懲罰的連續(xù)性，不可有特殊情況。消極強化消極強化是一種事前的標準與約束，是一種“紅燈〞。手段：“殺雞儆猴〞，比方企業(yè)中應收帳款、應付帳款的比例警示。忽視對出現(xiàn)的某種行為進行冷處理，不予理睬?！矊δ撤N偶發(fā)的事項或突發(fā)的事物不加處理〕。注意：不要沖動于一些風吹草動，尤其是對待一些沖突中的問題，更應該是如此。給自己留一個平靜考慮的時間?！?〕行為強化的管理原那么1、要明確強化的目的或目標，明確預期的行為方向，使被強化者的行為符合組織的要求。2、要選準強化物。3、要及時反響。4、要盡量運用正強化的方式，防止運用懲罰的方式。斯金納發(fā)現(xiàn)，“懲罰不能簡單地改變一個人按原來想法去做的念頭，至多只能教會他們?nèi)绾畏乐箲土P。〞事實上，過多地運用懲罰往往會造成被懲罰者心理上的創(chuàng)傷，引起對抗情緒，乃至采取欺騙、隱瞞等手段來逃避懲罰。二鼓勵理論1、內(nèi)容型鼓勵理論需要層次理論雙因素理論2、行為改造型鼓勵理論3、過程型鼓勵理論期望理論公平理論預計某一行為能帶來有吸引力的結(jié)果時候，個人才會采取特定的行動鼓勵力=效價*期望值，其中，鼓勵力——表示個人對某項活動的積極性程度，希望到達活動目標的欲望程度。效價——即活動結(jié)果對個人的價值大小。期望值——即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。期望理論對管理的啟事效價、期望值與鼓勵力之間的關系一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標是1000萬的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的鼓勵力。效價——銷售員可能的反響是：A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭取！〞B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！〞期望值——他可能的反響是：A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點，是能做到的。〞B．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！〞鼓勵力——他可能的反映是：A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！〞B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力’。公平理論認為人們將通過各方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，人不僅關心自己的絕對報酬，且進行橫向〔社會〕比較和縱向〔歷史〕比較

橫向比較：自己與他人(受教育程度及能力相似的人)縱向比較：自己目前與過去付出(奉獻)與所得(報酬):通過自己與他人比較進行主觀判斷。付出：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力所得：工資、表彰、晉升、認可等〔續(xù)〕橫向比較：自己所得＞他人所得＝自己付出＜他人付出>：不公平。=：公平<：不公平，減少付出〔續(xù)〕公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對象有三個體系：某一特殊的個人某一參考群體一般的標準當個人感到不公平時會做出以下行為上的調(diào)整：改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋一、進行有效鼓勵的要求1、獎勵組織期望的行為2、善于發(fā)現(xiàn)和利用差異3、掌握好鼓勵的時間和力度4、鼓勵時要因人而異5、設計合理的鼓勵策略第三節(jié)提高鼓勵的有效性(自學)二、鼓勵的手段和方法〔自學〕1、進行思想政治工作2、運用獎懲制度3、進行合理的工作設計4、鼓勵職工參與管理5、通過培訓的方式進行鼓勵6、運用典范的方式進行鼓勵第十二章溝通第五篇控制一、控制的概念控制職能:接受組織內(nèi)外的有關信息，按既定的目標對系統(tǒng)進行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預定的方案運行或適當?shù)卣{(diào)整方案，以到達預期目的的管理活動。第五篇控制一、控制的概念控制作用:1、防止和糾正偏差發(fā)生，試方案執(zhí)行結(jié)果符合方案目標的要求；2、修改原定方案或重新制定新的時機，通過積極調(diào)整方案目標來保證組織對內(nèi)外環(huán)境的適應性控制工作的步驟確定控制標準一是時間標準，如工時、交貨期等；二是數(shù)量標準，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品數(shù)量等；三是質(zhì)量標準，如產(chǎn)品等級、合格率、次品率等；四是本錢標準，如單位產(chǎn)品本錢、期間費用等控制工作的步驟確定控制標準根據(jù)標準衡量執(zhí)行情況〔界定偏差〕糾正偏差二、控制的類型控制的類型〔1〕按控制點的位置劃分

預先控制控制點處于事物開展的初始端，而實施的控制。這個點既是