自我介紹HRBAR資深Bar友經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士/管理學(xué)碩士有一個(gè)兩歲多可愛的兒子喜歡駕駛喜歡交朋友喜歡經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)有國(guó)企集團(tuán)、民企集團(tuán)和外企集團(tuán)工作經(jīng)歷緊張?jiān)诠_場(chǎng)所講話課堂紀(jì)律關(guān)機(jī)或靜音狀態(tài)，培訓(xùn)過(guò)程中不得接聽服從講師安排，不得遲到遲到：男士俯臥撐〔10個(gè)〕女士深蹲起〔10個(gè)〕課程時(shí)間:上午：09:00-12:00中午：13:30-17:00課程綱要第一單元績(jī)效管理根底第二單元績(jī)效實(shí)施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標(biāo)體系的建設(shè)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效工程實(shí)施績(jī)效是什么？績(jī)效？經(jīng)過(guò)評(píng)估的工作行為、方式及其結(jié)果員工的工作結(jié)果一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)？績(jī)效管理的五大誤區(qū)績(jī)效管理是人力資源部的工作管理者把績(jī)效管理簡(jiǎn)單等同于績(jī)效考核績(jī)效管理是一項(xiàng)額外的工作績(jī)效管理最主要用在發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資上把績(jī)效管理作為包治百病的良藥績(jī)效工程實(shí)施流程總結(jié)階段實(shí)施階段準(zhǔn)備階段方案階段

籌劃階段績(jī)效管理的PDCA企業(yè)目標(biāo)分解績(jī)效方案：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)方案。時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反響、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反響面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工開展方案、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)確保績(jī)效成功實(shí)施的三個(gè)根本一把手工程業(yè)務(wù)經(jīng)理的支持HR要懂得在公司不同開展階段和績(jī)效根底下的績(jī)效推進(jìn)技巧方法建立績(jī)效管理的三個(gè)保證體系基于戰(zhàn)略和預(yù)算的目標(biāo)管理體系基于戰(zhàn)略的目標(biāo)方案體系基于預(yù)算的目標(biāo)方案體系健康實(shí)用績(jī)效評(píng)估體系有效的績(jī)效輔導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)體系基于戰(zhàn)略的目標(biāo)方案體系基于預(yù)算的目標(biāo)方案體系預(yù)算目標(biāo)歸堆指標(biāo)責(zé)任職位收入銷售類/市場(chǎng)類成本采購(gòu)類/生產(chǎn)類（通過(guò)控制進(jìn)度、提高原材料使用效率）毛利業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人費(fèi)用各個(gè)部門凈利潤(rùn)最高管理層健康有效的績(jī)效評(píng)估體系工作總結(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制績(jī)效溝通機(jī)制績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用有效績(jī)效輔導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)體系？？明確績(jī)效分工是績(jī)效成功實(shí)施的前提務(wù)必提升業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效意識(shí)和績(jī)效管理能力設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能力目標(biāo)分解能力設(shè)計(jì)量化指標(biāo)能力分配任務(wù)能力日常檢查工作進(jìn)度能力績(jī)效輔導(dǎo)能力績(jī)效考核能力績(jī)效溝通能力輔導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)能力四類人員的績(jī)效責(zé)任中層HR員工高層建立績(jī)效管理的四個(gè)流程績(jī)效管理流程目標(biāo)管理流程績(jī)效考核流程績(jī)效面談和輔導(dǎo)流程績(jī)效管理流程績(jī)效文化的塑造績(jī)效方案績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談與改進(jìn)公司目標(biāo)分解績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用目標(biāo)管理流程目標(biāo)分解及分層下達(dá)分層實(shí)施控制信息反響及處理檢驗(yàn)實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲目標(biāo)制定：期限、標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核流程階段主要工作部門主管員工HR工作總結(jié)準(zhǔn)備內(nèi)部工作總結(jié)評(píng)估準(zhǔn)備工作總結(jié)設(shè)計(jì)考核表考核實(shí)施對(duì)照個(gè)人自評(píng)進(jìn)行評(píng)價(jià)個(gè)人自評(píng)組織全員按期完成考核評(píng)估績(jī)效溝通主持溝通提供證據(jù)參與溝通績(jī)效改進(jìn)提出改進(jìn)建議形成行動(dòng)計(jì)劃考核結(jié)果確認(rèn)和兌現(xiàn)對(duì)最終考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)匯總申報(bào)，兌現(xiàn)考核結(jié)果設(shè)定新績(jī)效目標(biāo)結(jié)合公司目標(biāo)分解設(shè)定新績(jī)效目標(biāo)與主管進(jìn)行目標(biāo)和權(quán)重確認(rèn)組織新一輪績(jī)效考核實(shí)施績(jī)效面談和輔導(dǎo)流程強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性詢問具體情況商議期望達(dá)成的成果討論解決問題的方案設(shè)定下次討論時(shí)間溝通績(jī)效面談目的

員工自評(píng)

逐項(xiàng)與員工溝通

綜合評(píng)估員工表現(xiàn)

制訂績(jī)效改進(jìn)方案，結(jié)束面談績(jī)效面談五步走績(jī)效輔導(dǎo)五步棋設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)的周期企業(yè)所在的行業(yè)特征、職務(wù)職能類型、評(píng)價(jià)指標(biāo)類型和績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間中高層管理人員營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)員工售后效勞人員或技術(shù)效勞人員研發(fā)人員1、影響考核周期的四個(gè)因素：2、五類人員的考核周期：績(jī)效考核行為？結(jié)果？結(jié)果行為高層中層基層業(yè)績(jī)態(tài)度能力崗位考核表〔范本〕姓名職位辦事處主任考核內(nèi)容（結(jié)果、行為）工作目標(biāo)權(quán)重完成情況得分績(jī)效指標(biāo)銷售計(jì)劃完成率新產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率市場(chǎng)占有率顧客有效投訴次數(shù)市場(chǎng)覆蓋率新市場(chǎng)開拓目標(biāo)完成率關(guān)鍵行為信息反饋及問題處理的及時(shí)性促銷效果周邊配合5%關(guān)鍵事件對(duì)公司或部門有特殊的貢獻(xiàn)，可加1—5分；因工作失誤造成公司或部門損失，減1—5分總分工作目標(biāo)補(bǔ)充：主管評(píng)價(jià)：考核結(jié)果：□S（杰出）□A（良好）□B（合格）□C（不合格）/□D（極差）課程綱要第一單元績(jī)效管理根底第二單元績(jī)效實(shí)施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標(biāo)體系的建設(shè)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效工程實(shí)施總結(jié)階段績(jī)效工程管理明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工清晰公司戰(zhàn)略和策略定義績(jī)效工程范圍高層大力支持確定工作方法確定工程方案工具表單開發(fā)信息收集高層宣導(dǎo)工程組溝通確定入手點(diǎn)起草發(fā)布績(jī)效考核流程全員培訓(xùn)評(píng)估工作方案績(jī)效輔導(dǎo)中期監(jiān)控績(jī)效考評(píng)績(jī)效溝通結(jié)果評(píng)審及公布兌現(xiàn)實(shí)施階段工作要點(diǎn)關(guān)聯(lián)職位高層、HRD/HRM準(zhǔn)備階段方案階段

籌劃階段歷史數(shù)據(jù)收集建立和確定模型對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行測(cè)算討論確定公司級(jí)工作重點(diǎn)和目標(biāo)工作重點(diǎn)和目標(biāo)分解至部門、職位設(shè)計(jì)/確定KPI要素確定數(shù)據(jù)匯總設(shè)計(jì)完成考核表簽署業(yè)績(jī)合同高層、部門負(fù)責(zé)人、HR效果評(píng)估工程總結(jié)改進(jìn)建議高層、部門負(fù)責(zé)人、全體員工、HR高層、部門負(fù)責(zé)人、全體員工、HR高層、部門負(fù)責(zé)人、全體員工、HR籌劃階段工作重點(diǎn)：明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工清晰公司戰(zhàn)略和策略定義績(jī)效工程范圍高層大力支持確定工作方法確定工程方案關(guān)聯(lián)職位：高層、HRD/HRM業(yè)務(wù)部門的溝通工程：試點(diǎn)部門吹風(fēng)操作本卷須知方案階段工作重點(diǎn)：工程組溝通信息收集確定入手點(diǎn)工具表單開發(fā)高層宣導(dǎo)起草發(fā)布績(jī)效考核流程全員培訓(xùn)關(guān)聯(lián)職位：高層、部門負(fù)責(zé)人、HR業(yè)務(wù)部門的溝通工程：同意參加工程保證重視度認(rèn)同績(jī)效管理和工程方法準(zhǔn)備階段工作重點(diǎn)：歷史數(shù)據(jù)收集建立和確定模型對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行測(cè)算討論確定公司級(jí)工作重點(diǎn)和目標(biāo)工作重點(diǎn)和目標(biāo)分解至部門、職位設(shè)計(jì)/確定KPI要素確定數(shù)據(jù)匯總設(shè)計(jì)完成考核表簽署業(yè)績(jī)合同關(guān)聯(lián)職位：高層、部門負(fù)責(zé)人、全體員工、HR業(yè)務(wù)部門的溝通工程：認(rèn)同上司目標(biāo)分解目標(biāo)認(rèn)同KPI及其權(quán)重簽署考核表實(shí)施階段工作重點(diǎn)：評(píng)估工作方案績(jī)效輔導(dǎo)中期監(jiān)控績(jī)效考評(píng)績(jī)效溝通結(jié)果評(píng)審及公布兌現(xiàn)關(guān)聯(lián)職位：高層、部門負(fù)責(zé)人、全體員工、HR業(yè)務(wù)部門的溝通工程：績(jī)效輔導(dǎo)考評(píng)〔統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和方法〕與下屬績(jī)效溝通總結(jié)階段工作重點(diǎn)：效果評(píng)估工程總結(jié)改進(jìn)建議關(guān)聯(lián)職位：高層、部門負(fù)責(zé)人、全體員工、HR業(yè)務(wù)部門的溝通工程：配合評(píng)估主動(dòng)改進(jìn)課程綱要第一單元績(jī)效管理根底第二單元績(jī)效實(shí)施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標(biāo)體系的建設(shè)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效工程實(shí)施從戰(zhàn)略到方案公司文化贊成什么反對(duì)什么文化〔價(jià)值觀〕戰(zhàn)略目標(biāo)方案研發(fā)銷售/生產(chǎn)效勞提供保障體系產(chǎn)品戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略價(jià)值鏈戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略產(chǎn)品目標(biāo)銷售目標(biāo)本錢目標(biāo)可持續(xù)開展目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)部門方案工程方案產(chǎn)品方案行業(yè)方案工程實(shí)施方案顧客滿意培訓(xùn)方案績(jī)效方案費(fèi)用控制方案……從目標(biāo)到績(jī)效KPI指標(biāo)體系的建設(shè)KPI定義KPI和KRAKPI字典KPI的定義項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。項(xiàng)目定義意義KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，明確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。KPI的定義KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。項(xiàng)目目的意義KPI的定義KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。項(xiàng)目目的意義KPI的定義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是指KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

項(xiàng)目目的

意義KPI的定義KPI字典樣式指標(biāo)名稱銷售收入指標(biāo)屬性市場(chǎng)能力責(zé)任人營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部指標(biāo)詮釋反映企業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)目的設(shè)立此指標(biāo)的目的強(qiáng)調(diào)企業(yè)成員的創(chuàng)收能力。指標(biāo)測(cè)度總收入-顧客退款-減價(jià)-折扣-其它賠償款測(cè)度時(shí)間月度或季度測(cè)量指標(biāo)測(cè)度備注銷售收入指總收入減去顧客退款、減價(jià)、折扣及其它賠償款。三級(jí)KPI體系企業(yè)級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位KPIKPI指標(biāo)庫(kù)設(shè)計(jì)KPI的兩種方法BSC方法〔略〕關(guān)鍵成功因素法〔KSF〕BSC方法企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了到達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善?為了到達(dá)以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步?因果行動(dòng)結(jié)果關(guān)鍵成功因素法用關(guān)鍵成功因素法設(shè)計(jì)三級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)公司一級(jí)的KPI分析公司成功的關(guān)鍵是什么利用魚骨圖法找出公司成功的關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)公司一級(jí)的KPI波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化聚焦SWOT分析WSOT增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略設(shè)計(jì)公司一級(jí)的KPI分析公司成功的關(guān)鍵是什么公司過(guò)去為什么成功，過(guò)去成功的因素有哪些？分析公司過(guò)去成功的因素，哪些目前還有持續(xù)的影響〔成功因素/障礙〕？公司將來(lái)向哪里走？目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素是什么？利用魚骨圖法找出公司成功的關(guān)鍵因素KSF1KSF3KSFnKSF2。。。。。。KPI11KPI12KPI13KPI31KPI32KPI21KPI22KPI23KPIn1戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)出公司一級(jí)KPIKPI指標(biāo)集合公司一級(jí)KPI指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集合xx公司一級(jí)KPI指標(biāo)名稱定義權(quán)重計(jì)算公式利潤(rùn)完成率某一時(shí)期本期凈利潤(rùn)與計(jì)劃凈利潤(rùn)的比率30本期凈利潤(rùn)/本期計(jì)劃凈利潤(rùn)×權(quán)重利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)率某一時(shí)期利潤(rùn)率與計(jì)劃利潤(rùn)率的比率30實(shí)際利潤(rùn)率/計(jì)劃利潤(rùn)率*權(quán)重應(yīng)收款回收率某一時(shí)期實(shí)際收款與應(yīng)收帳款的比率20實(shí)際收款/應(yīng)收帳款×權(quán)重新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率某一時(shí)期新業(yè)務(wù)收入與計(jì)劃收入的比率15新業(yè)務(wù)收入/新業(yè)務(wù)計(jì)劃收入×權(quán)重關(guān)鍵人才流失率某一時(shí)期關(guān)鍵人才（獨(dú)立完成銷售、管理、技術(shù)職能）流失額與總?cè)藬?shù)的比率5流失額/總?cè)藬?shù)實(shí)戰(zhàn)任務(wù)1設(shè)計(jì)公司一級(jí)KPI設(shè)計(jì)公司一級(jí)KPI分析公司成功的關(guān)鍵是什么利用魚骨圖法找出公司成功的關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)公司一級(jí)的KPI時(shí)間：30分鐘格式：excel設(shè)計(jì)公司一級(jí)KPI應(yīng)該注意的問題公司高層的強(qiáng)烈意愿對(duì)公司的深刻理解與高層深度的溝通設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI公司目標(biāo)具體措施部門目標(biāo)具體措施崗位目標(biāo)具體措施公司部門崗位轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)之間的關(guān)系1〕下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件〔不是充分條件〕2〕下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解〔是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段〕提高市場(chǎng)占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場(chǎng)份額上將甲產(chǎn)品市場(chǎng)份額提高5%對(duì)華東地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營(yíng)銷部總監(jiān)的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)手段手段KPI的有效分解公司一級(jí)KPI指標(biāo)無(wú)人認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)值少于一級(jí)KPI個(gè)人不愿意承擔(dān)責(zé)任全面覆蓋公司一級(jí)KPI指標(biāo)值等于或高于公司一級(jí)KPI部門指標(biāo)進(jìn)行再次分解無(wú)效分解...有效分解...部門未能進(jìn)行再次分解由公司一級(jí)KPI到部門二級(jí)KPI一級(jí)KPI部門二級(jí)KPI利潤(rùn)率收入費(fèi)用直接成本應(yīng)收款回收率工程初驗(yàn)率合同執(zhí)行符合率應(yīng)收款回收率新業(yè)務(wù)收入完成率代維業(yè)務(wù)收入通代業(yè)務(wù)收入省外產(chǎn)品銷售

工程質(zhì)量客戶投訴解決及時(shí)低庫(kù)存關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失率部門熟練員工增長(zhǎng)率銷售類部門年度KPI指標(biāo)名稱定義權(quán)重計(jì)算公式數(shù)據(jù)提供部門收入完成率某一時(shí)期本期實(shí)際收入與計(jì)劃收入的比率30本期實(shí)際收入/計(jì)劃收入×權(quán)重財(cái)務(wù)部費(fèi)用率某一時(shí)期費(fèi)用率與計(jì)劃費(fèi)用率的比率30實(shí)際費(fèi)用率/計(jì)劃費(fèi)用率*權(quán)重財(cái)務(wù)部應(yīng)收款回收率某一時(shí)期實(shí)際收款與應(yīng)收帳款的比率20實(shí)際收款/應(yīng)收帳款×權(quán)重財(cái)務(wù)部新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率某一時(shí)期新業(yè)務(wù)收入與計(jì)劃收入的比率15新業(yè)務(wù)收入/新業(yè)務(wù)計(jì)劃收入×權(quán)重財(cái)務(wù)部關(guān)鍵人才流失率某一時(shí)期關(guān)鍵人才（獨(dú)立完成銷售、管理、技術(shù)職能）流失額與總?cè)藬?shù)的比率5流失額/總?cè)藬?shù)人力資源行政類部門年度KPI指標(biāo)名稱定義權(quán)重計(jì)算公式數(shù)據(jù)提供部門部門任務(wù)完成率某一時(shí)期實(shí)際工作完成量與任務(wù)量的比率30實(shí)際工作完成量/任務(wù)量×權(quán)重總經(jīng)理費(fèi)用率某一時(shí)期費(fèi)用率與計(jì)劃費(fèi)用率的比率20實(shí)際費(fèi)用率/計(jì)劃費(fèi)用率*權(quán)重財(cái)務(wù)部流程建設(shè)某一時(shí)期流程建設(shè)完成情況與季度任務(wù)的比率20實(shí)際完成的制度建設(shè)/季度任務(wù)×權(quán)重督察部?jī)?nèi)部員工滿意度某一時(shí)期內(nèi)部員工滿意程度15滿意員工數(shù)/總員工數(shù)×權(quán)重督察部制度執(zhí)行符合率某一時(shí)期制度執(zhí)行落實(shí)與制度規(guī)定的比率15制度執(zhí)行落實(shí)/制度規(guī)定督察部實(shí)戰(zhàn)任務(wù)2設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI描述確定本公司人力資源定位描述人力資源部一年內(nèi)方案通過(guò)魚骨圖法分析人力資源部完成公司戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI時(shí)間：25分鐘格式：excel設(shè)計(jì)個(gè)人三級(jí)KPI描述本崗位一年內(nèi)工作目標(biāo)對(duì)崗位進(jìn)行SWOT分析設(shè)計(jì)個(gè)人三級(jí)KPI時(shí)間：25分鐘格式：excel設(shè)計(jì)崗位績(jī)效指標(biāo)要有效整合三個(gè)方面的信息信息輸入考核指標(biāo)來(lái)源考核指標(biāo)職位說(shuō)明書部門的績(jī)效目標(biāo)跨部門流程要求崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)承接部門指標(biāo)承接流程指標(biāo)整合崗位績(jī)效指標(biāo)KPI的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原那么是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域KPA5-8個(gè)適合于該職位的KPI一級(jí)KPI部門二級(jí)KPI職位三級(jí)KPI利潤(rùn)率收入銷售額工程師標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)費(fèi)用市場(chǎng)費(fèi)用直接成本直接成本工程間接成本應(yīng)收款回收率工程初驗(yàn)率初驗(yàn)完成及時(shí)率合同執(zhí)行符合合同規(guī)范性合同執(zhí)行時(shí)效應(yīng)收款回收率應(yīng)收款回收新業(yè)務(wù)收入完成率代維業(yè)務(wù)收入代維業(yè)務(wù)收入通代業(yè)務(wù)收入通代業(yè)務(wù)收入省外產(chǎn)品銷售銷售額

工程質(zhì)量工程質(zhì)量文檔質(zhì)量客戶投訴解決及時(shí)客戶表?yè)P(yáng)客戶投訴處理及時(shí)率低庫(kù)存發(fā)貨及時(shí)率關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失率部門熟練員工增長(zhǎng)率員工個(gè)人能力提升銷售類崗位年度KPI指標(biāo)名稱定義權(quán)重計(jì)算公式數(shù)據(jù)提供部門收入完成率某一時(shí)期本期實(shí)際收入與計(jì)劃收入的比率30本期實(shí)際收入/計(jì)劃收入×權(quán)重財(cái)務(wù)部費(fèi)用率某一時(shí)期費(fèi)用率與計(jì)劃費(fèi)用率的比率30實(shí)際費(fèi)用率/計(jì)劃費(fèi)用率*權(quán)重財(cái)務(wù)部應(yīng)收款回收率某一時(shí)期實(shí)際收款與應(yīng)收帳款的比率20實(shí)際收款/應(yīng)收帳款×權(quán)重財(cái)務(wù)部新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率某一時(shí)期新業(yè)務(wù)收入與計(jì)劃收入的比率15新業(yè)務(wù)收入/新業(yè)務(wù)計(jì)劃收入×權(quán)重財(cái)務(wù)部崗位參訓(xùn)優(yōu)秀率某一時(shí)期參加崗位培訓(xùn)優(yōu)秀成績(jī)比率5優(yōu)秀次數(shù)/總次數(shù)人力資源KPI指標(biāo)的權(quán)重確認(rèn)方法一：給定法

主管領(lǐng)導(dǎo)或者直接領(lǐng)導(dǎo)直接給定權(quán)重，報(bào)人力資源部備案KPI指標(biāo)的權(quán)重確認(rèn)方法二專家綜合打分法KPIKPI說(shuō)明專家一專家二…總分說(shuō)明權(quán)數(shù)指標(biāo)一…7050…600…8.0%指標(biāo)二…8075…750…10.0%指標(biāo)三…7576…760…10.1%指標(biāo)四…6070…700…9.33%……………………指標(biāo)八…7577…760…10.1%總分-720790…7500…100%設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)值設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)值三原那么1、依照預(yù)算設(shè)計(jì)分解2、崗位KPI和在崗人員的工作能力相結(jié)合賦值3、∑崗位KPI指標(biāo)值≥部門KPI目標(biāo)值設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1、按照完成比例設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；

直接按照完成比率×權(quán)重2、按照等分區(qū)間設(shè)計(jì)分?jǐn)?shù)；考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI130分90％≤KPI1完成率

≤100％80％≤KPI1完成率

＜90％60％≤KPI1完成率

＜80％KPI1完成率

＜60％30分25分20分10分設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)員工績(jī)效考核系數(shù)150%100%0%6090100考核得分得分＜60分績(jī)效系數(shù)＝0得分＞90分績(jī)效系數(shù)加速增大60%得分＞60分按線性法計(jì)算績(jī)效系數(shù)3、綜合1和2。特殊職位的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)研發(fā)類職位行政類職位研發(fā)類職位指標(biāo)評(píng)審、目標(biāo)承諾與發(fā)布指標(biāo)評(píng)審的要點(diǎn)1、是否涵蓋該崗位80%以上工作業(yè)績(jī)？2、誰(shuí)來(lái)評(píng)審？目標(biāo)承諾與發(fā)布1、簽訂績(jī)效協(xié)議；2、發(fā)布績(jī)效承諾。課程綱要第一單元績(jī)效管理根底第二單元績(jī)效實(shí)施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標(biāo)體系的建設(shè)績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效工程實(shí)施考核前的準(zhǔn)備確定考評(píng)關(guān)系員工個(gè)人總結(jié)業(yè)務(wù)經(jīng)理證據(jù)收集對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理考核前的輔導(dǎo)確定考評(píng)關(guān)系明確公司組織架構(gòu)-寫到崗位級(jí)將公司架構(gòu)表格化確定考核級(jí)次二級(jí)考核&三級(jí)考核確定考評(píng)表工程和權(quán)重月度工作總結(jié)本月銷售情況銷售完成情況總金額：

萬(wàn)元單位名稱合同金額單位名稱合同金額本月回款情況回款完成情況總金額：

萬(wàn)元單位名稱回款金額單位名稱回款金額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況項(xiàng)目名稱競(jìng)爭(zhēng)廠商產(chǎn)品與價(jià)格客戶關(guān)系當(dāng)?shù)厝藛T配置存在的問題（應(yīng)包括：客戶方面、產(chǎn)品銷售方面、推廣方面、財(cái)務(wù)方面、客服方面）本月未落實(shí)工作計(jì)劃及原因?qū)?yīng)措施工作建議和需總部協(xié)調(diào)解決的問題證據(jù)收集和考核輔導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理證據(jù)收集對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理考核前的輔導(dǎo)績(jī)效考核步驟員工自評(píng)他評(píng)結(jié)果匯總和審核考核評(píng)價(jià)等級(jí)等級(jí)等級(jí)評(píng)價(jià)說(shuō)明示例S出色工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)。A優(yōu)良工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。B常態(tài)工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。C需改進(jìn)工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。D不良工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生?？己私Y(jié)果的使用年度考核結(jié)果薪酬級(jí)別調(diào)整S晉升一級(jí)A本年不變，若第二年考核為A或B，晉升一級(jí)B本年不變，若第二年考核為A或連續(xù)三年為B，晉升一級(jí)C本年不變，若第二年考核仍為C，下降一級(jí)D下降一級(jí)季度考核等級(jí)季度績(jī)效系數(shù)

S130%A115%D50%B100%C80%績(jī)效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的開展支持中堅(jiān)力量方案下一步的提撥，并提出專門的開展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮開展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保存原位可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)〞可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都到達(dá)一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5-10%低中高業(yè)績(jī)表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)開展時(shí)機(jī)-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)-管理意識(shí)績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的誤區(qū)誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KPI達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部分季度考核，并記錄結(jié)果感情效應(yīng)：結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。輪流坐莊：輪流把下屬評(píng)為低等級(jí)別設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，自然分解出績(jī)效的完成程度。偏見：上司對(duì)員工有某種偏見加強(qiáng)績(jī)效管理中的溝通。課程綱要第一單元績(jī)效管理根底第二單元績(jī)效實(shí)施的工程流程